La crisis ha puesto de relieve la necesidad de que las organizaciones sean realmente transparentes con todos sus stakeholders. El modelo de información corporativa en su formato tradicional no satisface ya las necesidades de los grupos de interés que ahora demandan mayor confianza y credibilidad. Por esta razón, las empresas tienen que dedicar todos sus esfuerzos a realizar un cambio en la presentación y el tipo de información que ofrecen a sus audiencias.

Los Informes Integrados se perfilan como la herramienta más adecuada para conseguir este fin. Hay quienes de manera errónea consideran que estos son el resultado de una combinación del Informe Anual, con sus estados financieros, y el Informe de Sostenibilidad. Sin embargo, el International Integrated Reporting Council, IIRC, define los Informes Integrados como una comunicación concisa sobre cómo la estrategia, el gobierno corporativo, el desempeño y las perspectivas de la empresa conducen a la creación de valor en su entorno.

Para elaborar estos informes es primordial que las organizaciones definan, en primer lugar, las audiencias a las que se dirigen y adapten su contenido a estas. Otro criterio fundamental que deben seguir las empresas es pensar a futuro; hay que enfocar el informe en la dirección a la que se dirige la compañía. Como reflexiona José Luis Blasco, socio responsable de los servicios de Gobierno Corporativo y Sostenibilidad de KPMG España, “No se puede publicar un informe en abril con datos del año pasado ¿Quién pagaría por un periódico de ayer?”. En este sentido, Paul Druckman, CEO de IIRC, advierte que sería como conducir mirando por el espejo retrovisor.

En la última jornada “Novedades y tendencias en reporting corporativo”, organizada por dircom y KPMG, Blasco explicó que el valor de las compañías se ha desacoplado de su valor contable, lo que ha desembocado en el auge del valor de los intangibles. A su juicio, los informes integrados deben incluir esta información:

  1. Qué es la compañía, a qué se dedica y por qué existe
  2. De qué forma la estructura de gobierno de la empresa respalda su capacidad para crear valor
  3. Cuáles son las oportunidades y los riesgos que afectan a la capacidad de la empresa para crear valor
  4. Hacia dónde quiere llegar la empresa y cómo pretende hacerlo
  5. Cómo es el modelo de negocio
  6. Cuál ha sido el rendimiento de la empresa
  7. Cuáles son las previsiones de futuro

Como conclusión, el modelo actual de reporting tiene que contener menos pasado y más futuro, menos operativa y más gobierno, menos táctica y más enfoque.

Lucía García es Consultora Senior en Silvia Albert in company

Lucía García

Consultora Senior

Silvia Albert in company

 

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