Te voy a contar lo que sí es este artículo: un post sobre cómo tirar por tierra una reputación (individual y corporativa) de 26 años en 26 minutos. Un post sobre cómo perder el control adentrándose en la improvisación y en las emociones para acabar convirtiendo una intervención pública en una auténtica trinchera. Y, aunque las moralejas suelen dejarse para el final, haré spoiler desde ya mismo: cualquier portavoz debe preparar,medir al detalle cualquier intervención y contar con herramientas con las que mantener el control (o recuperarlo si lo ha perdido). De lo contrario, su imagen quedará por los suelos, impactando de manera directa en la reputación corporativa.

La reputación corporativa se construye lentamente (muy lentamente), durante años y décadas, a través de decisiones estratégicas y, sobre todo, de una gestión del liderazgo basada en la credibilidad y en la coherencia, pero puede destruirse de golpe: basta una sola intervención pública sin consciencia sobre el papel que representas y sin la preparación correcta para poner en riesgo décadas de capital reputacional. Y, creo que estaremos de acuerdo, en que la rueda de prensa del 12 de mayo de Florentino Pérez, el (todavía) presidente del Real Madrid, es un ejemplo extraordinario de ello.

Por eso, vamos a repasar las tres grandes claves que marcaron esta rueda de prensa y los aprendizajes que extraemos de cada una de ellas.

Cuando el portavoz deja de representar a la institución

Uno de los principios básicos de la formación de portavoces es que quien interviene públicamente tiene que tener claro que representa a una organización y una cultura y  valores corporativos, y que los representa por encima de sí mismo. Es decir, por encima del propio portavoz. La portavocía es individual, sí, pero, sobre todo, es institucional.

Sin embargo, durante buena parte de la comparecencia, Florentino Pérez abandonó el plano institucional para situarse en el terreno personal: la rueda de prensa dejó de ser una explicación corporativa sobre el futuro del club para convertirse en una respuesta a rumores personales, críticas mediáticas y conflictos externos al club que representa. Y esta pérdida de control impactó directamente en tres esferas: primera, en el mensaje, que dejó de percibirse como liderazgo para empezar a percibirse como reacción; segunda, en la imagen del propio directivo; tercera, en la imagen de la propia empresa.

Y eso fue precisamente lo que ocurrió.

Los cinco aprendizajes:

1. No hablar sin entrenamiento previo
2. No perder el foco del mensaje principal
3. No improvisar
4. No hablar más de lo necesario
5. No descuidar el lenguaje no verbal

El error más peligroso: hablar desde la herida

Recordemos siempre que la percepción emocional del portavoz condiciona tanto o más que el contenido del mensaje. Este aspecto marca un punto crítico en cualquier comparecencia pública: cuando el portavoz deja de gestionar y de liderar la conversación y empieza a reaccionar a ella y a defenderse personalmente.

En formación de portavoces existe una regla esencial: nunca se debe acudir a una intervención pública bajo la necesidad emocional de reparación o ajuste de cuentas, porque cuando un portavoz siente la necesidad de desmentir, explicarse o vengarse públicamente, pierde el control emocional y pierde la capacidad de control estratégico.

La comunicación corporativa no consiste en ganar debates o discusiones. Consiste en la gestión del liderazgo, y en demostrar autoridad con confianza y transparencia.

Por eso, uno de los aspectos más delicados de la comparecencia fue la constante personalización del conflicto: nombrar periodistas, acusar a medios concretos de campañas organizadas o, incluso, utilizar expresiones hiperbólicas como “me tendrán que echar a tiros”, son actitudes y elementos que desplazan automáticamente el foco del mensaje institucional y lo convierten en conflicto personal. Y, en términos reputacionales, eso tiene un coste enorme porque la audiencia espera un portavoz sereno, tranquilo y controlado que lidere con proporcionalidad y argumentos  su intervención, especialmente, en contextos de presión. El portavoz puede tener razón en el fondo, pero perder completamente la percepción pública por la forma, y ese es uno de los mayores riesgos en comunicación institucional: confundir contundencia con agresividad.

Los cinco aprendizajes:

1. No entrar en debates emocionales: no reaccionar impulsivamente ni hablar desde el enfado
2. No utilizar sarcasmo o ironía, ni mostrar soberbia
3. No utilizar un tono defensivo constante o amenazas
4. Confundir firmeza con agresividad
5. No convertir una comparecencia institucional en un ajuste de cuentas ni mostrar victimismo

Cuando el portavoz se convierte en noticia

Existe otra regla fundamental en el papel de los portavoces en el ámbito de la comunicación corporativa: el protagonista de la intervención nunca debe ser el portavoz. El protagonista debe ser el mensaje, y el portavoz, su mensajero.

Sin embargo, al finalizar la rueda de prensa, el debate público ya no giraba en torno a las elecciones del Real Madrid ni a la gestión del club, sino que giraba exclusivamente alrededor de Florentino Pérez, sus enfrentamientos con la prensa y el tono de sus declaraciones.

La sentencia es clara desde el punto de vista que estamos analizando: ese desplazamiento del foco es uno de los principales indicadores de fracaso comunicativo. Porque cuando la conversación pública abandona el objetivo estratégico de la intervención y se centra en la conducta del portavoz, la organización pierde el control narrativo, con lo que ello supone a efectos reputacionales. Y recuperar ese control suele requerir semanas, meses o, incluso, años.

Los cinco aprendizajes:

1. No olvidar que se representa a una institución
2. No pensar que una reputación consolidada es indestructible
3. No personalizar conflictos con periodistas ni desacreditar a medios de comunicación
4. No ridiculizar preguntas incómodas ni a periodistas por sus circunstancias personales
5. No entrar a responder las provocaciones

Tres claves y 15 aprendizajes extraídos de un ejemplo real que nos señalan el camino a no seguir en comparecencias públicas porque son exactamente lo que cualquier portavoz debe evitar.

Un ejemplo tan real que habla de cómo un líder empresarial acostumbrado al control y con tres décadas de construcción reputacional detrás, perdió, en apenas unos minutos, el objetivo de su comparecencia, y cómo eso se tradujo en una pérdida absoluta del control narrativo y del control emocional. Porque, más allá del contenido político o deportivo de sus declaraciones, lo relevante desde el punto de vista de la comunicación corporativa es cómo un alto directivo del IBEX y de una empresa referente como el Real Madrid, perdió el foco estratégico de una intervención que va a costar mucho tiempo que se olvide.

Es por eso por lo que es éste un ejemplo magnífico para entender cómo una comparecencia institucional puede convertirse en un caso de estudio sobre mala gestión de portavocía. Por eso, hay que tener siempre presente una máxima: las reputaciones se destruyen en minutos y, casi siempre, delante de una cámara.

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El reciente terremoto digital provocado por la asociación TetayTeta tras un vídeo viral ha dejado al descubierto una grieta insalvable. Aquí no hay un fallo de estrategia ni un «error de comunicación»; lo que ha ocurrido es, llanamente, que se les ha pillado con el carrito del helado, y ha sido ese baño de realidad lo que ha desatado la crisis. Cuando la ayuda real es anecdótica frente al despliegue publicitario, el problema no es que se haya gestionado mal el mensaje; es la mentira. Es la falta de coherencia esencial de unas organizaciones que confunden, de forma muy lucrativa, el marketing con la ética.

El truco de donar stands en lugar de dinero líquido

El informe de transparencia de la empresa organizadora, Sport Life Ibérica, revela que destinó 264.967 euros a «acciones solidarias», cifra que defienden como el 20% de sus ingresos netos por inscripciones. Suena impecable en una nota de prensa, pero la letra pequeña que analizó el Pais esconde el truco de magia contable: de las 36 organizaciones beneficiarias, 23 recibieron esa ayuda en forma de cesión y montaje de stands en la feria del evento. Imaginar a un equipo de científicos intentando pagar los reactivos de un laboratorio oncológico con tres metros cuadrados de carpa publicitaria y mostradores de cartón pluma es casi un chiste. Valorar el espacio que tú mismo gestionas y computarlo como «donación» no es filantropía; es un intercambio comercial camuflado de asistencia. La trazabilidad económica es el único antídoto: si una iniciativa no desglosa desde el origen cuánto dinero líquido va a la investigación, las marcas no deberían aportar su apoyo. De lo contrario, no son víctimas; son cómplices de un trampantojo contable.

La coartada legal frente al engaño ético

Ante la indignación de las corredoras al descubrir que financiaban un evento con fines de lucro, la organización se defendió alegando que es «un evento deportivo con compromiso social, no una carrera benéfica». Su objetivo, dice, es fomentar el ejercicio. Tienen razón en algo: su estrategia es completamente legal. En España no hay una regulación específica para la publicidad solidaria y, como señala FACUA, la jugada maestra consiste en que ni un solo cartel necesita usar la palabra «benéfico». La marea rosa y los lazos hacen todo el trabajo asociativo de forma implícita en la mente del consumidor. Sin embargo, atendiendo a la Ley de competencia desleal, una campaña es engañosa si presenta la información de un modo que induce a error al destinatario, alterando su comportamiento económico.

Las mujeres no pagan una inscripción para hacer deporte un domingo lluvioso; lo hacen porque creen firmemente que su dinero irá destinado a salvar vidas. Ampararse en vacíos legales para facturar millones con la complicidad emocional de la ciudadanía es, llanamente, un engaño ético. Este capitalismo rosa genera además un efecto anestésico peligroso: desactiva la exigencia política y la movilización al delegar la solución en marcas de consumo. ¿A quién le pedimos que nos cuide, a una marca o a las instituciones públicas? La solidaridad de escaparate privatiza la empatía para convertirla en un indicador de rendimiento publicitario.

Cuatro normas para que la RSC deje de ser puro postureo

Para las marcas que busquen un compromiso auténtico y quieran evitar el bumerán del pinkwashing, la solución requiere ejecutar las acciones desde la honestidad radical y en el origen del proyecto. Hay que poner foco y exigir la ruta del dinero: antes de firmar, el departamento de RSC debe auditar el destino de los fondos. Exigir cláusulas que estipulen el porcentaje neto real en dinero líquido que llegará a los laboratorios. Si hay opacidad, retira el patrocinio.

Cambiar los macroeventos por la ayuda local: los grandes eventos ofrecen fotos espectaculares pero diluyen la ayuda. Es más transformador colaborar directamente con asociaciones de base o fundaciones independientes, financiando por completo el salario de un investigador o el equipamiento local. El impacto es directo, medible y humano.

Analizar la coherencia del producto: es incoherente ver a firmas de ultraprocesados o cosméticos bajo sospecha científica patrocinando eventos de salud femenina. Si tus productos no son recomendables para una persona con el sistema inmunitario comprometido por tratamientos oncológicos, suspendes el examen ético. La RSC empieza en tu propia cadena de producción.

Empezar la solidaridad en tu propia casa: de nada sirve financiar mareas rosas externas si de puertas para adentro tus políticas de conciliación penalizan a las empleadas en tratamiento médico o no apoyan a los trabajadores con familiares enfermos. Involucrar a tu plantilla en la auditoría de los proyectos sociales genera un orgullo legítimo que la publicidad no puede comprar.

Mostrar el impacto, esconder el logotipo: la buena comunicación cede el altavoz a los protagonistas. Muestra el avance científico financiado o las familias atendidas gracias a tus transferencias directas en efectivo. Cuando los hechos son incontestables, los eslóganes sobran y la sospecha de fachada desaparece de forma natural.

El fin de la pintura rosa

Esta crisis de confianza no ataca a las miles de ciudadanas que corren con la mejor intención. Es una advertencia a los comités de dirección. El consumidor ha madurado, sabe acceder a los portales de transparencia y ya no se conforma con el color de una camiseta ni con comunicados redactados por departamentos de relaciones públicas.

Las empresas afrontan una encrucijada ética muy sencilla: o siguen gastando el presupuesto en botes de pintura rosa para ocultar las grietas de la incoherencia empresarial, o empiezan a invertir ese dinero en construir los cimientos de un impacto social real del que puedan sentirse orgullosas, sin miedo a que nadie les pida las cuentas.

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El ejemplo más notorio, la primigenia Mad Men. La generación millennial aprendimos sobre publicidad de la mano de un impecablemente vestido Don Draper, que mueve a sus anchas los hilos de la industria en el Nueva York de finales de los 60. La serie presenta a un Draper que no duda en abandonar la habitación dando un portazo si sus ideas no son del gusto del cliente. Más reciente es la francesa Call My Agent!, que muestra los entresijos de una agencia de representación de actores parisina que se debate entre la ruina y el éxito. Esta producción satiriza la excentricidad de las celebridades que ASK representa y retrata la ambición de unos ejecutivos que harían cualquier cosa por mantener su posición.

Por suerte, colaborar con equipos externos, de comunicación en este caso, es mucho más sencillo (y menos dramático) de lo que se ve en pantalla. A continuación he recopilado unas cuantas reflexiones acerca de mi día a día trabajando con equipos muy heterogéneos en varias agencias de diferentes países. Este no es un listado de buenas prácticas, y mucho menos un manual del buen cliente, si no simplemente un recopilatorio de consideraciones que a mi personalmente me resultan útiles como profesional.

Dejar el ego a un lado 

Dejar que la persona que más conoce, tiene más experiencia o es más competente en un tema se ocupe de él es algo que, en principio, cae por su propio peso. Sin embargo, alguna veces nos encontramos resistiéndonos a delegar, a menudo guiados por esa vocecita interior que nos dice que “esto deberías gestionarlo tú”, aka nuestro ego.

Ser consciente de este sesgo es el primer paso para deshacernos de él. Recoger los frutos de los beneficios de repartirse las tareas en función de las habilidades y capacidades de cada miembro del equipo –interno o externo– de comunicación es el segundo y definitivo.

A lo largo de estos años en el mundo de las relaciones públicas he tenido la inmensa suerte de trabajar con profesionales externos fantásticos, en ocasiones con más años de experiencia o con mayor conocimiento del mercado local que yo. En este tiempo, reconocer mis propias fortalezas y las de los demás me ha dado muchas alegrías profesionales, mientras que no recuerdo ninguna ocasión en la que me haya arrepentido de hacerlo.

Asesores de comunicación y de negocio

Las relaciones públicas no son un ente ajeno sino una extensión del negocio y, como tal, es fundamental que exista un diálogo fluido entre ambas partes. Programar reuniones periódicas con los directores regionales o los responsables de otros departamentos sirve para que quienes nos encargamos de diseñar e implementar la estrategia de comunicación nos empapemos de los retos y objetivos con información de primera mano, en una oportunidad para hacer preguntas e intercambiar ideas que enriquezcan nuestro trabajo.

Y esto incluye también a los equipos externos de comunicación. Aparcar unas cuantas horas al año la necesidad de moderar la relación agencia-negocio y propiciar un diálogo abierto sirve además para incrementar la visibilidad sobre el valor que las relaciones públicas aportan al conjunto de la empresa.

Proteger y gestionar el tiempo con tus agencias

Abrir las conversaciones entre el equipo de comunicación y el resto del negocio no quiere decir dar vía libre a otros para hacer uso del valioso tiempo del que disponemos con nuestras agencias. Aunque pueda parecer obvio, la ausencia de un procedimiento claro para gestionar preguntas y peticiones puede resultar en malentendidos, duplicidades y, en definitiva, un manejo poco efectivo de los recursos.

Una forma de evitarlo sería implementar un protocolo sencillo que abra un canal de comunicación entre ambas partes en el que tú seas el responsable de centralizar, valorar y dar luz verde (o no) a consultas, y asegurarse que los equipos internos están familiarizados con este sistema.

Preparación conjunta ante las crisis

La elaboración de un plan de comunicación es un paso clave a la hora de arrancar un nuevo proyecto o comenzar a trabajar con un equipo externo de comunicación (o cliente, según de qué parte se trate). Sin embargo, a menudo ocurre que este plan no incluye una sección sobre riesgos potenciales o simplemente que la gestión de contingencias está relegada al equipo interno.

Debemos prepararnos conjuntamente para las crisis, porque es precisamente esa preparación la que asegura el mejor resultado posible en el caso de que lo peor finalmente ocurra. Y hay que hacerlo sin ingenuidad: ningún sector, firma o profesional es inmune a las crisis y, aunque estas puedan ser de diversa naturaleza y forma, la manera de mitigar sus potenciales consecuencias es la misma.

Dedicar tiempo a hablar de los riesgos con tu equipo de comunicación, diseñar una estrategia conjunta que atribuya un rol definido a cada uno y programar una reunión cada cierto tiempo para revisar la vigencia del plan puede ser una buena forma de prepararse. En el mejor de los casos, este nunca tendrá que ponerse en marcha y habrá sido para todos un gran ejercicio práctico.

Estas notas son una invitación a tomar distancia y evaluar desde un ángulo más amplio la relación con nuestro equipo externo de comunicación. Y, por qué no, aprovechando el cierre del año, revisar si hay algo que podamos mejorar de cara a 2026. Seguramente a Don Draper le habría ido mejor si hubiese hecho este ejercicio hace sesenta años.

*Artículo escrito por Lourdes Marín, PR & Communications Manager de eToro

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Seguro que va a haber resistencia por parte de alguno de los Estados, pero la realidad es tozuda. Avanzamos de forma decidida hacia el racionamiento energético. La guerra de Ucrania, y las decisiones que se han tomado con respecto a Rusia, nos abocan a una situación muy compleja en medio de una inflación galopante, (10,5% en agosto) acompañada por la decisión del Banco Central Europeo de echar el freno de emergencia y detener la economía en seco a base de subir los tipos de interés.

Decisiones que llegan tras meses de fuertes subidas de precios que se achacan a la guerra pero que comenzaron mucho antes, tras la pandemia. En sus carnes buena parte de los sectores económicos y sus cadenas de valor están sufriendo el duro impacto de una estanflación que ya se está instalando.

Algunos efectos

Aquellas empresas intensivas en electricidad o dependientes de los semiconductores han comenzado a parar. Y ahí tenemos al acero y las automovilísticas.

El sector de la alimentación (desde los agricultores y pescadores, pasando por transportistas, distribución y pequeño comercio, sufren con dureza el impacto de la crisis. Y para qué vamos a hablar de los ciudadanos a los que cada vez les cuesta más llenar la cesta de la compra.

En medio de este panorama, las instituciones europeas y el gobierno abogan por topar los precios ante el estupor de los empresarios. Y cada día que pasa, la situación se complica cada vez más.

El papel de la comunicación en tiempos de crisis

Cuando la crisis llega, que siempre acaba por llegar, hay un elemento que condiciona el comportamiento de quienes la sufren: la incertidumbre. No saber qué me va a pasar, qué va a ser de mi y/o hasta cuándo va a durar. Esa falta de certidumbre, de no atajarse a tiempo, dispara los rumores en el caso de que no exista información cierta, solvente y transparente.

Con los rumores y la incertidumbre se dispara la desinformación y el miedo. Recordemos además que la mentira se propaga 70 veces más rápido que la verdad a través de las redes sociales ¡Qué mejor caldo de cultivo para la polarización, la confrontación y la destrucción de alianzas! Porque en caso de crisis uno es tan resiliente como lo sea la cadena de valor en la que se integra.

Es aquí donde la Comunicación tiene un papel determinante para fortalecer la cadena de valor y con ella la resiliencia de un sector. De hecho, la comunicación es el aceite que engrasa la cadena. Sin una comunicación fluida y transparente, dentro del seno de tu organización y entre los eslabones esenciales de la cadena de valor, esta acaba por oxidarse y quebrarse.

La verdad es que precisamente, cuando llega el frio, no parece lo más inteligente dejar que se oxide tu cadena de valor ¿Qué estás haciendo para engrasarla?

* Artículo de Luis Serrano, director general de Señor Lobo & Friends

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Las redes han dado a las crisis de reputación otra dimensión y sobre todo otra velocidad. Pero gestionarlas no es muy distinto de como se debe hacer comunicación de crisis fuera de la red. La buena comunicación de crisis siempre tiene muchísimo trabajo antes de la crisis, algo de durante, y un bastante de después. Me atrevería a decir que la proporción puede ser 70/10/20.

Antes: previsión, comunidad y escucha

Una compañía que haya protocolizado su comunicación de crisis de forma proactiva y previa, que esté en redes activamente antes de una crisis, y que esté en ellas como se debe estar, dispondrá de grandes ventajas y podrá gestionar con éxito una crisis. Si abres tus canales sociales en plena crisis estarás en desventaja y echarás más leña al fuego: quienes quieran hundirte, sólo tendrán que mencionarte y convertirán tu pestaña de notificaciones en “pestaña de descalificaciones”.

Sin embargo, estar de forma proactiva en las redes te va a dar las siguientes ventajas:

• Escuchar: si estás en redes escuchando a expertos, a tus clientes, a tus públicos, a los medios y periodistas, a tu sector, a tu competencia, etc., sabrás cuáles son los valores predominantes en la opinión pública, cómo se mueven los distintos estados de opinión, lo que se premia y se castiga a tus competidores, y anticiparás riesgos. Expresiones de machismo, racismo o cualquier otra discriminación, las faltas de respeto a tus clientes, o cualquier otro tema que hiera la sensibilidad social de un colectivo puede traerte problemas.
• Crear comunidad: si usas las redes para conversar con otros, para contactar con tus grupos de interés, tus directivos, tu competencia (con elegancia y deportividad), habrás tejido una red y una reputación que te permitirán encontrar aliados cuando atravieses dificultades. Entre los expertos e infuencers de tu sector, quizá debas mantener encuentros one-to-one regulares, igual que haces con los periodistas de medios clave en la comunicación corporativa. Porque lo estás haciendo, ¿o no?
• Entrenamiento: si ya cuentas con estos canales y los gestionas de forma profesional, te será más fácil reaccionar con eficacia en tus horas más bajas. También es posible que esa cultura digital haya impregnado tu organización y toda ella se organice en la defensa del mensaje cuando más se necesita.

Y por supuesto, ten en cuenta este mantra: si no lo puedes contar, no lo hagas. Si tu compañía está haciendo algo que no debería saberse, deja de hacerlo porque acabará dándote problemas: puede ser un mal producto o una oferta de trabajo deplorable. El mundo de hoy, hiperconectado y transparente, además de muy polarizado, acabará sabiendo lo que haces y te castigará por ello.

Toda la comunicación es contextual, y estar familiarizado con el contexto te facilitará evaluar el potencial de una crisis cuando arranca. Con ello evitarás tanto una reacción exagerada como infravalorar su posible duración y alcance.

Durante: dar respuesta y contener la propagación

Antes de nada, distingamos entre una crisis y una crítica en redes. Hasta la queja más airada la puedes gestionar eficazmente canalizándola a un buen servicio de atención al cliente y dando solución al perjudicado. Pero si lanzas una respuesta borde, un comunicado a medios o anuncias una demanda, lograrás que no quede nadie sin enterarse de tu problema.

En momentos de crisis es cuando se debe tirar de protocolos: ese 70% que se hace “antes” de las crisis y que supone haber estudiado previamente escenarios de riesgo y haber generado respuestas adecuadas si ocurre algo. Hacerlo antes permite generar en frío mensajes que en caliente serán complicados de lograr. Siempre hay quien prefiere improvisar. Spoiler: sale mal. En redes hay que informar con rapidez y acierto, y para eso unas respuestas ya estudiadas, aprobadas y testadas evitan errores que salen caros.

Si antes de la crisis has tenido una buena política de comunicación corporativa, tu relación con los medios será fluida y regular. Esto te permitirá que, ante una crisis, puedas acudir a ellos para dar tu versión, e incluso que sepan cómo contactar contigo si les llegan noticias de quejas o denuncias contra ti en redes. En Twitter hay, sobre todo periodistas y políticos, no lo olvides.

Y por último, conviene hacer acopio de habilidades y cualidades personales que ayudan a generar mensajes eficaces: empatía, asertividad, consistencia y coherencia.

Después: Resolución, agradecimiento y aprendizaje

Las crisis nativas de redes a menudo son tan rápidas en aparecer como en desaparecer, pero eso no debe quitarles importancia: las redes forman parte del desarrollo de las crisis porque los stakeholders están en ellas y se informan en ellas.

Además de haber estado informando puntualmente sobre las medidas tomadas para solucionar el problema en el “durante”, la resolución puede y debe comunicarse en redes. Esta resolución debe incluir el agradecimiento a quienes contribuyeron a dar solución al problema. Desde el primer alertante, al que debemos agradecer que nos comunicara el problema y, en su caso, ayudara a resolverlo, hasta las autoridades o los servicios públicos que se movilizaron. No te olvides de tu gente, empleados, proveedores, mandos intermedios. De quienes, en suma, echaron una mano.

Por último, los aprendizajes son el único activo que vamos a sacar de la crisis. Todo lo demás son pérdidas: de producto, de clientes, de reputación. Aprende de la crisis, mejora tus procesos y toma medidas para que no vuelva a ocurrir.

He leído y acepto la política de privacidad

Imagen: Ricardo Gomez Angel / Unsplash

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La presión (por llamarlo suavemente) de la huelga de taxistas en Madrid y Barcelona ha logrado generar los habituales ríos de tinta a favor y en contra, sesudos análisis de tertulianos estratégicamente tocados por la varita mágica del argumentario precocinado, e imágenes violentas que son las que más gustan en televisión por más que se diga que son incidentes aislados y minoritarios.

Mientras las grandes plataformas tecnológicas están asesoradas no sólo en materia política sino en todo lo que atañe a la comunicación, las distintas asociaciones de taxistas carecen de esas herramientas y batallan con el corazón en la mano, quizá hasta con razón, pero con flechas, lanzas y cabezazos en un campo de batalla donde otros cuentan con armamento más sofisticado.

La batalla del taxi es una batalla de ideas y de modelos de negocio, y en ninguno de los dos ámbitos va a imponerse ninguna opción a largo plazo por la fuerza. En este terreno, el de las ideas y el de los modelos de negocio, para vencer tienes que convencer, y ahí la comunicación podría ser un aliado de los taxistas. Veamos algunos argumentos.

Haz aliados, no prisioneros

En primer lugar, las protestas están fastidiando básicamente, no a los políticos que han de tomar decisiones, sino a una ciudadanía que se ve presa en carreteras cortadas, agredida en coches VTC o abandonada sin opción de coger un vehículo adaptado. La poca o mucha simpatía que tuviera la gente al sector del taxi merma con cada acción, por más que de forma puntual se ofrezcan servicios gratuitos a personas enfermas o con problemas de movilidad.

Con la ciudadanía en contra, los taxistas además están en huelga (habría mucho que decir ahí porque huelga sólo es la de los trabajadores asalariados) y no prestan un servicio al que están obligados como titulares en exclusiva de una licencia. Las pérdidas que están teniendo por no salir a trabajar son enormes. ¿Por qué no dar el servicio gratis? Les cuento las ventajas de esto:

• Se ganarían a los ciudadanos.
• Al ser un servicio gratuito, cada taxista tendría público cautivo en directo en el asiento de atrás. ¡Street action! Cada taxista, armado con no más de dos o tres mensajes clave, podría trasladárselos a cada usuario durante el recorrido, sin intermediarios. Eso sí, no les vendría mal algo de formación como portavoces. Con esas herramientas, tendrían miles de personas que trasladarían a su público objetivo las razones de su movilización.

Si ahondamos más en cuál es el problema de este sector, parece que la resistencia al cambio tecnológico es un factor clave. No estoy de acuerdo en que la digitalización haya llegado al negocio y lo haya reventado, porque no es así: los conductores, tanto de taxi como de VTC, siguen siendo humanos, así que lo único que se ha digitalizado es la forma de llamar un taxi, no el servicio en sí. Los cambios en el modelo de negocio han venido a través de la tecnología, pero no tienen un core tecnológico. Todavía.

El ajado discurso antitecnológico

El cambio ha venido vía liberalización de un mercado -hasta hace poco, cerrado- de licencias otorgadas y limitadas en número por los ayuntamientos. Licencias que además se convertían en objeto de herencia o traspaso por muchos miles de euros. Ahora, la Justicia es la que de facto otorga licencias, al margen de ministerios, comunidades autónomas y ayuntamientos.

Eso, y no las aplicaciones o las plataformas como Uber o Cabify, es lo que ha reventado el sector como ya antes reventaron otros con mucho menos ruido. De hecho, las plataformas como MyTaxy o Pidetaxi entre otras prestan un servicio similar. No, definitivamente la tecnología no es el problema todavía y los taxistas lo intuyen, pero son incapaces de comunicar que no están contra la tecnología sino contra la liberalización salvaje del sector.

Los adalides de esa liberalización (alguno de ellos procedentes precisamente de las asociaciones de taxistas, por cierto) han utilizado la comunicación a lo grande, pero también a pequeña escala, con sus VTC que además de llevarte de un sitio a otro igual que un taxi, lo hacen en vehículos impolutos, con conductores vestidos con camisa, corbata y pantalón de vestir, y que no conversan con viajeros y viajeras como si fueran Torrente. Conducen regular, también hay que decirlo. Pero a la gente le gusta eso de ir con alguien que parece un chófer y con cristales tintados como si fuera un alto cargo o una celebrity.

Estrategia y comunicación, factores clave

Es un tema complejo, y aquí no vamos a solucionarlo. Pero sí me gustaría mostrar cuánto puede hacer la información por un sector que hace unos años permitía a una persona mantener a su familia y que ahora se ve abocado a un reciclaje de incierto resultado. Lo sabemos bien quienes ya hemos visto morir en silencio sectores tan estratégicos y mucho más afectados por la digitalización como los medios de comunicación tradicionales. Estos, tras más de una década de crisis, EREs y cierres, aún no han encontrado un nuevo modelo de negocio.

Desde nuestro lado, sólo podemos advertirles de que la resistencia de las barricadas no es eterna, que la batalla por la opinión pública no se gana a voces ni a empujones ni a cabezazos, y que, si quieren un cambio justo y duradero, tendrán que liderarlo en los despachos, en los medios y en la calle. Con mensajes y sin violencia.

En todo esto, los profesionales de la comunicación podemos ayudarles con estrategia, mensajes, acciones. Los taxistas deberían dedicar recursos (sí, dinero) a organizar y gestionar profesionalmente una crisis de dimensiones planetarias en la que se juegan el futuro. Y será una inversión, no un gasto.

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La compañía canalizó a través de Twitter la información que precisaban los usuarios afectados. El presidente y consejero delegado de la compañía, el español Álex Cruz, apareció en vídeo en ese mismo canal, vestido con chaleco reflectante, en la sala de control, para indicar qué había pasado, el alcance de lo sucedido, qué hacer, qué no hacer, qué estaban haciendo para solucionarlo, de dónde obtener más información… Lo básico, lo más necesario, información práctica, sin florituras. A este primer vídeo-comunicado siguieron otros ya sin chaleco reflectante, una forma de decir que lo peor había pasado, aunque en realidad la cosa seguía igual.

Las personas que hacemos comunicación, en cuanto vimos a Cruz de esta guisa, nos enamoramos de su respuesta. Todos los que creemos en la comunicación pensamos: ojalá trabajar para un CEO así, dispuesto no sólo a abrir un canal de Twitter corporativo desde el que informar de tú a tú, sino a salir él mismo en vídeo para explicar el problema y pedir disculpas. ¡Olé! Un discurso bien estructurado, un comunicado perfecto y completo, y una escenografía que no podía ser más adecuada para trasladar el mensaje de que estamos controlando personalmente y al más alto nivel la situación.

¿Por qué fue un éxito sólo hasta cierto punto? Veamos.

La gestión de una crisis de estas características tiene básicamente dos vertientes: el problema en sí, en este caso el fallo informático, que debe solucionarlo la parte tecnológica y ejecutiva de la compañía, y el problema de comunicación, que debe solucionarlo el área de comunicación corporativa.

El problema en sí supuso la cancelación de más de mil vuelos, tendrá un coste para la compañía de entre 40 y 140 millones de euros sólo en compensaciones a los viajeros. Y ha supuesto que se ponga en cuestión la gestión de Álex Cruz no ya en la crisis sino en la compañía. Ha supuesto que los sindicatos obtengan espacios desde los que culpar de lo sucedido a la política de recortes de Álex Cruz. Ha supuesto que el holding al que pertenece British Airways (IAG) pierda un 1,38% en bolsa.

En suma, el problema informático en sí (todavía no suficientemente aclarado) no quedará registrado entre los grandes éxitos de la gestión de crisis y ha causado un daño reputacional a la compañía que no ha tardado en ser aprovechado por la competencia.

La crisis de comunicación se solucionó mejor, al menos a corto plazo, aunque en el largo queda aún mucho por explicar.

Y ¿qué hay detrás de un éxito en comunicación de crisis? Algo que muchas compañías no saben, y no porque no se lo digamos, sino porque no nos creen. El gran secreto es tener un buen plan de gestión de crisis mucho antes de que la crisis llegue.

La crisis de British Airways no se solucionó el pasado fin de semana. Se solucionó hace meses o años, cuando se definieron los distintos riesgos (el fallo informático seguro que estaba entre ellos), las distintas estrategias, las múltiples herramientas, los mensajes, los públicos y los canales que habrían de utilizarse cuando llegara el momento. Cuando se fijaron los procedimientos, los equipos de crisis, y se entrenaron en simulacros.

Apostaría mi cabeza a que todo lo que vimos en ese vídeo de Álex Cruz está pautado en documentos de cierta antigüedad con varias actualizaciones y revisiones anuales. Lo más importante para una buena gestión de crisis es tener un buen plan y un equipo entrenado. Las crisis vendrán solas, pero el plan no cae del cielo cuando lo necesitas.

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Ante esta reacción, nuestro cuerpo se prepara para estar alerta ante una posible situación de peligro. Siento en ocasiones cómo mi organismo tiene estos efectos, que bien manejados, pueden ayudarte a salir airoso en situaciones de crisis de comunicación: estado de euforia, locuacidad, rapidez a la hora de tomar decisiones, energía física… en definitiva, sentir que puedes con todo.

En mi opinión hay 3 claves a manejar en una crisis de comunicación y en las que la adrenalina, bien manejada, será nuestra aliada.

• Calma y serenidad ante el nerviosismo y las prisas de otros. Hay que tener la cabeza fría para analizar el maremágnum de datos, análisis, comentarios y opiniones que se producen en torno a la mesa del grupo de crisis. Hay mucho ruido, se habla mucho, y los de comunicación tenemos que saber separar lo importante de lo anecdótico para construir el mensaje.
• Fortaleza para asumir que todos miran hacia ti como responsable de que el impacto sea el menor posible. Seamos conscientes de que en gran medida se espera que la comunicación acabe con la crisis cuanto antes, que seamos capaces de reducir el impacto externo, en medios, en redes, sea donde sea. Se necesita fortaleza y seguridad en uno mismo para asumir la responsabilidad, y la adrenalina, sin duda, puede ayudar.
• Energía física y resistencia en dos sentidos. Por un lado, en cuanto al conocimiento y experiencia que se adquieren, y por otro, en cuanto a la duración cuando se trata de una crisis larga.
  • Lo mejor de una crisis es lo que aprendes. La energía es fundamental para ser capaz de asimilar, absorber e interpretar la información que recibes porque somos el departamento al que llega todo: informes, análisis… Sin duda se aprende mucho, mucho, mucho en una crisis.
  • El segundo punto es duración. Hay crisis de larga duración para las que hay que tener mucha resistencia física y mental. Para estas no hay nadie preparado y la clave es el trabajo en grupo. La unidad de la compañía y el apoyo de todos los departamentos entre sí es fundamental.

¿Qué pasa cuando termina la crisis?

Lo primero de todo es asumir que un día terminará, sobre todo, cuando se trata de una crisis de duración larga. Hay que saber prepararse para el final.

Nuestro cuerpo vuelve a su estado normal, se acabó esa sensación de euforia y de extrema energía por lo que tenemos que saber volver al día a día.

El cambio viene por uno mismo y por el tipo de trabajo que tenemos que empezar a hacer. Volver a la normalidad, planificar (¡y esperar que no llegue pronto una nueva crisis!), pensar historias que cambien tu discurso con los medios, dejar de lado y olvidar de tu vocabulario los mensajes aprendidos para la crisis y ser capaz de cambiar el chip. Hablar de futuro, de historias bonitas de tu compañía, de personas y de proyectos.

Las crisis se acaban y hay que aprender a vivir en la normalidad mirando hacia el futuro.

*Artículo escrito por Rosa Yagüe, directora de comunicación en Coca Cola

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En ocasiones se trata de algún problema que ha tenido uno de los miembros de la comunidad o alguna información errónea, casos a los que podemos hacer frente de una forma en general sencilla y constructiva. Pero a veces nos encontramos con que se trata de un comentario vertido por un usuario cuya intención es provocar problemas, llamar la atención y molestar, es decir un troll. Por eso, el primer paso es analizar la situación y establecer de qué tipo de usuario se trata.

Una vez que hemos determinado que nos encontramos ante un troll, podemos seguir una serie de pautas que nos pueden ayudar a lidiar con ellos en las redes sociales. En nuestro blog hemos hablado antes de comunicación de crisis, y como punto de partida sabemos que por supuesto, como en todo lo relativo a las estrategias de comunicación, no existe una guía exacta y cada situación requiere una gestión única y particular.

Debemos seleccionar la opción que mejor encaje con nuestro estilo de gestión, nuestra marca y el tipo de troll al que nos enfrentamos. En cualquier caso, debemos asegurarnos de que las respuestas se ajusten al estilo y las directrices de nuestra marca.

Escucha y corrige errores si los hay

Tanto si se trata de una simple queja de un cliente o de un troll, este paso se mantiene más o menos de la misma manera. Lo primero que tenemos que hacer es escuchar lo que la persona tiene que decir y poner mucha atención a su mensaje. Una vez leído, si realmente se ha cometido un error por nuestra parte, es importante corregirlo lo antes posibles y explicar al usuario las medidas que se han tomado y las razones si fuera necesario.

Si quien se ha quejado es un cliente descontento porque ha tenido algún problema o está molesto por algo, con toda seguridad valorará el sentirse escuchado y atendido. Además, una situación como esta, si se gestiona bien puede incluso transformar el enfado o la frustración del usuario en imagen positiva y aumento de confianza hacia la marca.

Si quien hace la queja es realmente un troll, lo que tenemos que plantearnos es que nuestra respuesta no será tanto para ayudar y tranquilizar a esa persona, sino más bien de nuestra comunidad. Las medidas que tomemos servirán para mostrar al resto de los usuarios que conforman la comunidad que se les escucha y se tienen en cuenta sus opiniones, tomando medidas de una manera profesional. Además, responder de frente y de forma transparente y resolutiva a un ataque de este tipo, también dejará claro al troll que no somos un objetivo que entrará al trapo de sus ataques y será menos probable que vuelva a intentar darnos problemas en el futuro.

Ignóralos

Si la persona es realmente un troll, cuyo objetivo básicamente es molestar y causar reacciones negativas, una respuesta común es simplemente ignorarlos.

Basándonos en que lo que persiguen los trolls es principalmente llamar la atención, usando la estrategia de ignorarlos les estamos diciendo de alguna manera que no vamos a entrar en su juego, lo que les quita fuerza y es probable que acaben buscando otro lugar en el que se les preste atención y se les dé un espacio donde conseguir sus objetivos.

Esta puede ser la mejor opción en determinadas situaciones, pero no siempre es garantía de que será la solución. Sobre todo porque, aunque nosotros no le prestemos la atención que busca, puede que consigan que otros miembros de la comunidad sí lo hagan, probablemente desde la mejor intención de ayudar o apoyar a lo que creen que es un usuario normal con un problema.

Si este fuera el caso, la recomendación es cambiar la estrategia para tratar con el troll, ya que, en este punto, la inactividad ya no es una opción y lo más probable es que sea necesario dar respuesta.

Datos, datos y más datos

Si el troll que nos encontramos es de los aficionados a verter rumores falsos y mentiras, esta es probablemente la mejor opción. Con una actitud educada y de forma muy clara, aportar los datos reales y corregir las informaciones erróneas que el troll haya compartido.

Aunque sabemos que al troll no le interesa nada esa información correcta, nuestra respuesta está pensada más para el resto de la comunidad. El objetivo es cortar de raíz cualquier información falsa antes de que se convierta en un rumor que se propague y comparta y que pueda tener consecuencias negativas sobre la reputación de nuestra marca.

Si hay que bloquear, se bloquea

La mayoría de las veces los trolls son inofensivos, aunque no hay duda de que también resultan bastante molestos y nos hacen pasar un mal rato, pero normalmente no pasan de ahí.

Sin embargo, se dan algunos casos en los que los trolls llevan las cosas demasiado lejos y en estas situaciones es necesario tomar una postura más firme.

Si los comentarios elevan su tono hasta el punto de caer en faltas de respeto o amenazas, lo razonable es bloquear a ese usuario.

Para estos casos, lo más recomendable es ampararse en las normas de la red social en cuestión y también contar con normas específicas dentro de nuestra comunidad.

Ponte creativo y dale la vuelta

A veces, ignorarlos no consigue callarles y responder de forma educada y correcta con datos corrigiendo las informaciones incorrectas no logra resultados positivos. En estas ocasiones, en las que un troll sigue empeñado en su labor de darnos problemas o quejarse sin razón, pero sin llegar a faltar al respecto, la mejor actitud es sacar la creatividad a pasear. Mezclada con un poco de sentido del humor, este tipo de respuesta puede hacernos acabar con el problema e incuso darle la vuelta a una mala situación.

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Una cena de amigos, amigos de siempre que han cambiado de parejas. Risas. Cervecitas. Un entorno relajado. La nueva novia de Pepe es secretaria en un despacho de abogados. Cuenta en los postres que cansada está de salir tarde todos los días, que un grupo de inversores está a punto de lanzar una demanda contra una entidad financiera, su jefe está comprando el testimonio de los testigos… El lunes lo publica un periódico general. ¿Quién ha filtrado la historia, con qué intereses, sería la competencia? La secretaria ni sospecha que la mujer del amigo de Pepe trabajaba en el diario El General.

En un avión, dos banqueros hablan de la operación que van a cerrar en París. Nada más aterrizar se almuerza la noticia y pierden la operación. ¿Quién ha filtrado la noticia? ¿Cómo es posible? Ninguno de los dos sospecha que había una persona de la competencia que quería robar esa operación, que tenía un amigo periodista al que mandó un mail nada más aterrizar….

De copas un empresario trata de ligarse a una bella mujer en la barra. Le paga una copa y comienza a contarle todos los planes de su compañía. La mujer estaba esperando a una amiga y cuando ésta llega, se van y le dejan plantado.  No sólo se va solo a casa, sino que además al día siguiente la agencia de noticias X publica con pelos y señales toda la información… ¿Quién lo habrá filtrado?

En un taxi, un hombre habla por el móvil: “no compréis Ultrafónica, mis últimos análisis han descubierto que la empresa está a punto de convocar un concurso de acreedores” El siguiente pasajero sube al vehículo. “A la  redacción de El Financiero, por favor” y el taxista le cuenta, menudo tiburón acaba de bajarse en el taxi y lo que ha soltado… El pasajero saca el block de notas. Los de Ultrafónica aún no saben cuál habrá sido la garganta profunda.

Y así podríamos seguir hasta el infinito. ¿Cuál es la moraleja?: cuidado con lo que comunicas… y también con dónde lo haces. Lógicamente estamos a la guardia cuando hacemos una entrevista, hablamos con la competencia o nos graba una cámara. En esas situaciones tenemos cuidado a la hora de comunicar o no la información sensible. Sin embargo, que fácilmente se nos olvida esta cautela al salir del despacho.

Los lugares comunes son peligrosos: aviones, teatros, restaurantes, parques, la calle… Cuando más relajado es el ambiente, más cuidado hay que tener. Nunca sabes quién se sienta a tu lado al autobús, quién está saliendo con tu amiga, dónde trabaja el vecino que se sienta a tu lado en la oficina.

Hay una máxima de comunicación que no falla: No digas lo que no quieras ver publicado, en ningún lugar.

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