El entorno en el que operan las empresas ha cambiado de forma profunda y acelerada. La presión regulatoria se ha intensificado notablemente en los últimos años. Los ciclos políticos se han acelerado y los centros de poder se encuentran hoy más fragmentados que nunca. A esto debemos sumar unas expectativas sociales sobre el comportamiento empresarial que son cada vez más exigentes y críticas. En este nuevo escenario, surge la necesidad de evolucionar hacia los Corporate Affairs.

Una evolución estructural, no una moda

Es fundamental aclarar desde el inicio que la función de Corporate Affairs no responde a una moda organizativa. Tampoco estamos ante un simple cambio de etiqueta terminológica para lo que siempre hemos hecho. No se trata de una ruptura con el pasado, sino de una evolución natural del rol que ha desempeñado el director de comunicación. Es un ajuste estructural que permite a las empresas gestionar su relación con un entorno político, regulatorio y social que es crecientemente complejo.

El principal límite del modelo tradicional de Asuntos Públicos no ha sido su falta de profesionalidad, sino su enfoque parcial. Durante demasiado tiempo, esta función operó de forma relativamente aislada dentro de la compañía. Se centraba en la relación con la Administración y el legislador, pero permanecía desconectada de otras dimensiones críticas. Hablo de áreas como la reputación, la sostenibilidad o el propósito corporativo, que antes se gestionaban en silos independientes. Los Corporate Affairs vienen a romper esos compartimentos estancos para ofrecer una visión de conjunto.

La nueva configuración de las decisiones públicas

En la actualidad, las decisiones públicas ya no se toman únicamente en los despachos de los parlamentos o los ministerios. Hoy, estas decisiones se construyen también en el debate social y en la opinión pública. Se fraguan en los medios de comunicación, en los tribunales, en las ONG y en los mercados. Además, se desarrollan en entornos digitales que suelen estar altamente polarizados. La regulación ya no llega sola, sino que se gesta bajo un escrutinio público y reputacional constante.

Defender una posición regulatoria sin contar con legitimidad social es hoy una tarea cada vez menos eficaz. La coherencia reputacional se ha vuelto un requisito indispensable para cualquier acción institucional. Por todo ello, los Asuntos Públicos, por sí solos, se quedan cortos en su capacidad de respuesta. La disciplina de Corporate Affairs integra bajo una misma lógica estratégica diversos ámbitos que han estado fragmentados. Hablamos de una conexión real entre comunicación, asuntos públicos, reputación, sostenibilidad y regulación.

Un sistema de inteligencia para la alta dirección

La diferencia clave de este modelo es que no se limita a gestionar relaciones institucionales. Los Corporate Affairs actúan como un verdadero sistema de inteligencia y anticipación al servicio de la alta dirección. Se convierten en un centro neurálgico capaz de traducir la complejidad política y social en información útil para el negocio. En muchas compañías, esta integración ya existe de facto, aunque no siempre esté explicitada formalmente en el organigrama.

El mercado todavía no ha unificado la terminología, pero la dirección del cambio es clara. Uno de los grandes saltos cualitativos respecto al modelo clásico es el paso de la reacción a la anticipación. En un entorno marcado por la volatilidad política y la incertidumbre regulatoria, anticipar se ha convertido en una ventaja competitiva fundamental. Las empresas más avanzadas analizan tendencias y construyen escenarios de futuro mucho antes de que una norma sea siquiera planteada.

Riesgos geopolíticos y competitividad

Las organizaciones líderes entienden hoy la política como una parte estructural del entorno del negocio. Ya no se percibe como una amenaza externa ocasional, sino como un factor constante de gestión. Este enfoque de anticipación estratégica no solo reduce los riesgos, sino que permite tomar mejores decisiones. Además, refuerza la legitimidad institucional de la compañía en el largo plazo. Los Corporate Affairs actúan, así, como un radar que identifica señales débiles en el ecosistema regulatorio.

Existen riesgos geopolíticos globales que impactan directamente en la actividad económica. Las fracturas en el comercio global y la fragmentación fiscal son desafíos que ninguna dirección puede ignorar. A esto se suma la competencia tecnológica en torno a la inteligencia artificial y la vulnerabilidad de las cadenas de suministro. Incluso la presión demográfica y cultural sobre el talento es hoy un riesgo que debe gestionarse desde esta función transversal. Ignorar estas variables supone operar a ciegas en un mercado global.

El acceso directo al CEO y la gobernanza

Esta transformación ha cristalizado en una reconfiguración organizativa profunda. El peso estratégico de la función se refleja en su nivel de reporte dentro de las compañías. Según datos recientes, el 84% de los directivos de Corporate Affairs ya reporta directamente al CEO o al comité ejecutivo. Esto indica que la gestión de los intangibles ya no puede estar desconectada de la toma de decisiones estratégicas del negocio.

Existen diferentes modelos de implementación dependiendo de la madurez de cada organización. El modelo integrado agrupa comunicación, asuntos públicos y sostenibilidad bajo un mismo liderazgo. Otros optan por un modelo coordinado, donde las áreas mantienen liderazgos separados pero trabajan con mecanismos de colaboración sistemática. Lo verdaderamente relevante no es el título del cargo o la estructura del organigrama, sino la función real que se ejerce. Lo que define a los Corporate Affairs es su visión para conectar el negocio con su entorno.

De la influencia tradicional al lobby responsable

El propio concepto de influencia ha cambiado radicalmente en los últimos años. Durante décadas, el acceso personal a los decisores públicos fue el principal indicador de éxito. Hoy ese enfoque es totalmente insuficiente y caduco. La influencia real se mide ahora por la credibilidad, la coherencia y la calidad del diálogo. El ecosistema de actores relevantes se ha ampliado notablemente e incluye a muchos más protagonistas que los políticos tradicionales.

Junto a los decisores clásicos conviven ahora ONG, think tanks, plataformas ciudadanas y líderes de opinión digitales. En este entorno, la transparencia, la ética y la escucha activa dejan de ser opcionales. Se han convertido en condiciones necesarias para mantener la legitimidad social. La cultura del lobby responsable es hoy una necesidad ineludible para cualquier organización seria. Se trata de participar en el debate público con argumentos sólidos y una narrativa alineada con el propósito corporativo.

Transparencia y apertura institucional

Las empresas más maduras están adoptando principios de transparencia y rendición de cuentas como ejes de su acción institucional. Algunas ya desarrollan políticas voluntarias de apertura, como la publicación de agendas y códigos de conducta específicos. Estas prácticas no solo refuerzan la reputación, sino que permiten anticiparse a futuros marcos regulatorios más estrictos. En Europa y América del Norte, la regulación del lobby sigue avanzando con fuerza.

Países como Francia, Irlanda o Canadá ya cuentan con registros de transparencia muy exigentes. En España, todavía tenemos el reto de desarrollar un marco claro y consensuado que aporte seguridad jurídica. Más allá de las leyes, la escucha activa se ha integrado como una práctica habitual en las direcciones de Corporate Affairs. La percepción social ya no se construye solo con campañas de comunicación, sino con una coherencia real entre lo que la empresa dice y lo que hace.

El perfil del nuevo líder transversal

Toda esta evolución está dando lugar a un nuevo perfil de liderazgo empresarial. El responsable de Corporate Affairs es un líder transversal con una gran capacidad analítica y sensibilidad social. No es simplemente un gestor institucional que conoce los pasillos del poder. Es un asesor estratégico para el CEO y un intérprete capaz de leer los cambios constantes del entorno.

Este perfil tiende a alejarse de una especialización única y busca una formación multidisciplinar. Es común encontrar profesionales con estudios en relaciones internacionales, derecho, economía o ciencias políticas. Las competencias clave incluyen la visión transversal, la capacidad analítica prospectiva y un liderazgo ético innegociable. Son ‘brokers’ organizacionales que traducen el entorno externo en decisiones estratégicas internas para la compañía.

Retos de futuro y medición del impacto

La función de Corporate Affairs se enfrenta ahora a una etapa decisiva para su consolidación. Uno de los desafíos más urgentes es demostrar su impacto tangible en la creación de valor. A diferencia de las áreas comerciales, los resultados aquí no siempre se traducen en indicadores inmediatos. Sin embargo, existe un consenso sobre la necesidad de desarrollar métricas para el retorno de la reputación y la influencia institucional.

Modelos como el de la ‘licencia social para operar’ son herramientas útiles para medir la confianza y el alineamiento con el propósito. Otro gran reto es la fragmentación interna de las funciones relacionadas con los intangibles. La coexistencia de múltiples áreas bajo estructuras no integradas dificulta la coordinación y diluye el foco estratégico. El futuro de la función pasa por construir modelos de gobernanza que aseguren una colaboración real entre departamentos.

La tecnología como aliada estratégica

La digitalización ofrece nuevas capacidades para anticipar tendencias y gestionar riesgos reputacionales. Las herramientas de monitorización automatizada y el análisis de sentimiento facilitan la recopilación de grandes volúmenes de datos. No obstante, el verdadero valor sigue residiendo en el criterio y el juicio humano. La inteligencia artificial potencia el análisis, pero su eficacia depende de la interpretación estratégica que haga el profesional.

La profesionalización definitiva de los Corporate Affairs requiere reforzar las trayectorias formativas y los códigos éticos. Es necesario consolidar espacios de intercambio profesional para homogeneizar criterios entre sectores. El año 2026 marcará un punto de inflexión para esta disciplina. Las organizaciones que sigan operando con soluciones parciales asumirán un coste creciente en términos de coherencia y competitividad.

Los Corporate Affairs ya no son una promesa lejana, sino la respuesta estratégica a un presente exigente. Son el puente necesario entre la empresa y su complejo ecosistema político, regulatorio y social. Quien sea capaz de conectar la voz de la compañía con las expectativas del entorno será quien mayor valor aporte a la organización en los próximos años.

*Artículo escrito por Daniel Ureña, socio fundador y presidente de NITID

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La distancia con los demás no siempre empieza con un conflicto abierto. A veces empieza de forma casi imperceptible: dejamos de contrastar, dejamos de escuchar y damos por hecho que quien está enfrente no va a entendernos o, peor aún, no merece nuestra confianza. Cuando esa dinámica se instala, entenderse se vuelve mucho más difícil. Y eso es precisamente lo que describe la nueva edición del Edelman Trust Barometer: una sociedad más replegada sobre sí misma, más reticente a confiar en quien es distinto y, por tanto, con más dificultades para sostener referentes compartidos, conversación pública y progreso.

De la polarización a la insularidad

El informe plantea una evolución clara: mientras que en 2025 el debate estaba marcado por la polarización y el descontento social, en 2026 el problema central es otro; la insularidad. Es decir, la reticencia o la negativa a confiar en alguien diferente a uno mismo, ya sea por sus valores, por las fuentes en las que cree, por su forma de abordar los problemas sociales o por su origen y estilo de vida. En España, según el informe, un 75% de la población se sitúa en esa lógica de repliegue.

Lo que Barómetro pone sobre la mesa es que la desconfianza está adquiriendo una dimensión identitaria, dejando de ser solo una reacción defensiva y convirtiéndose en una barrera para el entendimiento. La insularidad estanca el progreso. Y no solo porque dificulte la convivencia, sino porque bloquea cualquier posibilidad de construir soluciones comunes en sociedades cada vez más complejas y más fragmentadas.

España sigue atrapada en la desconfianza

Si miramos los datos de confianza de 2025, España apenas mejora. El índice general pasa de 44 a 45 puntos, una subida insignificante. El dato es revelador porque no habla de un desplome, pero sí de un estancamiento persistente. Seguimos lejos de una recuperación sólida del vínculo entre ciudadanía e instituciones.

Aun así, hay matices interesantes. En España aumenta ligeramente la confianza en empresas, medios y gobierno, mientras las ONG retroceden. “Mi empleador”, además, sube hasta 69 puntos y se consolida como el actor institucional con mejor posición relativa. Junto a ello, el estudio subraya que este año todas las instituciones, salvo las ONG, son percibidas como más competentes y más éticas. Son señales positivas, sí, pero insuficientes para hablar de un verdadero cambio de ciclo. La sensación dominante sigue siendo de una enorme fragilidad de la confianza.

La empresa resiste pero no sale indemne

Ese mejor posicionamiento relativo de las empresas no debería leerse como una victoria consistente. El propio informe muestra que la confianza en los distintos sectores empresariales cae de forma generalizada en nuestro país. Los descensos más llamativos se producen en industria, bienes de consumo, salud y entretenimiento. Y el sector financiero, especialmente relevante para muchos debates públicos y corporativos, se mantiene en una valoración débil: 46 sobre 100. Es decir, las empresas conservan un liderazgo comparativo frente a otras instituciones, pero lo hacen sobre una base erosionada.

Aquí hay una lectura importante para la comunicación corporativa. La empresa sigue siendo, para muchos ciudadanos, un referente más funcional, más cercano o más creíble que otros actores. Pero esa posición no está blindada. La legitimidad ya no se presupone sino que tiene que construirse, demostrarse y actualizarse de forma constante.

El pesimismo también es una forma de desconfianza

La desconfianza no solo deteriora la relación con las instituciones o con quienes piensan distinto. También reduce la expectativa de futuro. Solo el 13% de los españoles cree que la próxima generación estará mejor que la actual, nueve puntos menos que en 2025. El dato encaja con una sociedad que no solo duda del presente, sino que empieza a dudar de que el futuro será mejor.

Y no es solo un pesimismo económico. Cuando el sistema se percibe como parcial, distante o incapaz de corregir desigualdades, se debilita también la idea de que avanzar juntos sea posible.

La batalla por la verdad en un ecosistema saturado

A esta erosión se le suma la desorientación informativa. El estudio recoge un descenso significativo de la exposición a puntos de vista políticos diferentes. En España, solo el 41% afirma obtener al menos semanalmente información de fuentes con una orientación política distinta a la suya, catorce puntos menos que el año anterior. Nos exponemos menos a lo distinto y, por tanto, confirmamos más fácilmente nuestros propios sesgos.

En paralelo, crece el temor a la desinformación y a su capacidad para sembrar división interna. En un entorno de plataformas digitales, consumo acelerado y scrolling infinito, la verdad compite en inferioridad de condiciones frente al impacto, la simplificación o el ruido. Y ahí se abre un espacio evidente para la comunicación corporativa y para los asuntos públicos: aportar contexto, rigor, pedagogía y referencias sólidas en medio de una conversación cada vez más desintermediada.

Ángeles Blanco, presentadora de Informativos Telecinco, lo resumía bien durante la presentación del informe al recordar que a las redes sociales solemos tratarlas como medios de comunicación, cuando en realidad funcionan sobre todo como espacios de entretenimiento. En este contexto, las redacciones deben reforzar el análisis, la contrastación y el contexto. Por eso también la comunicación corporativa tiene hoy la oportunidad y la obligación de contribuir a ordenar el debate, no a contaminarlo.

La mediación como nueva exigencia para empresas y líderes

Frente a esa insularidad instaurada, el informe plantea la necesidad de “mediadores de confianza”: actores capaces de tender puentes entre grupos que desconfían entre sí. En España, se espera que todas las instituciones asuman esa función, pero las conclusiones del informe señala a los/las CEOs y los empleadores como los garantes o artífices de esta mediación.

En tiempos de desafección, la proximidad gana valor, y la ciudadanía espera de los líderes empresariales ejemplo, escucha y relación constructiva con quienes critican o desconfían de la empresa. De hecho, el 75% considera eficaz que los CEOs se relacionen de forma constructiva con grupos críticos, y el 69% que,al tomar decisiones, consulten a personas con valores y orígenes distintos.

También se espera un papel claro de medios, gobiernos y ONGs. En el caso de los medios, la demanda es muy concreta: dedicar el mismo tiempo y cobertura a distintos puntos de vista sobre los grandes temas y redactar titulares precisos, no exagerados ni basados en el miedo. Es una llamada directa a recuperar el papel fundamental de la intermediación informativa.

Comunicar también es tender puentes

Todo esto sitúa a la comunicación en un lugar central. No como ornamento ni como amplificador de mensajes, sino como infraestructura de confianza. Porque en una sociedad que se repliega, comunicar bien significa algo más que tener razón o ser visible. Significa ayudar a que exista un terreno común.

El propio informe apunta que las personas confían en quienes tienen la mente abierta y no intentan cambiarlas, en quienes son transparentes sobre sus diferencias. La confianza, por tanto, no se restablece borrando y olvidando desacuerdos, sino aprendiendo a sostenerlos de forma honesta.

Y ahí “mi empleador” aparece especialmente bien posicionado para extender esa mediación a toda la plantilla, mediante formación en resolución de conflictos y oportunidades reales para trabajar con personas que piensan distinto. La empresa deja así de ser solo un actor económico para convertirse también en un espacio de convivencia.

Eva Pavo, directora corporativa de comunicación y marca de OHLA, lo resumía con una frase sencilla y certera: “La desconfianza frena el progreso”. Y Jordi Sevilla, ex presidente de Red Eléctrica, añadía que desconfiar no siempre es malo; lo problemático es desconfiar de quien no es igual a mí, porque entonces el progreso humano y social se vuelve inviable.

Tal vez esa sea la gran lección del Edelman Trust Barometer 2026: que restaurar la confianza no pasa solo por mejorar indicadores, sino por reconstruir la disposición a escuchar al otro. En las relaciones personales funciona así. En la conversación pública, también. Y en ese terreno, la comunicación corporativa tiene mucho más que decir de lo que a veces cree.

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La semana pasada, en este blog, reflexionábamos sobre cómo la inteligencia artificial está empezando a redefinir, no sólo la forma en que se produce la información, sino también quién interviene en el proceso que lo hace posible. En el marco del 8M, Día Internacional de la Mujer, abordábamos una cuestión cada vez más evidente: si la tecnología se diseña en entornos poco diversos, corre el riesgo de reproducir -e incluso amplificar- desigualdades de género ya existentes.

En los últimos días, distintas investigaciones han evidenciado cómo algunos sistemas de inteligencia artificial reproducen patrones de género presentes en la sociedad. El último informe publicado por LLYC, Espejismo de Igualdad, revela que determinados modelos de IA tienden a sugerir roles de liderazgo o carreras técnicas a los hombres, mientras que a las mujeres se les asocia con mayor frecuencia a perfiles vinculados al cuidado o la empatía.

Este fenómeno vuelve a poner sobre la mesa una cuestión clave para el ámbito de la comunicación y la reputación: los datos importan, pero también importa el relato que se construye a su alrededor. Precisamente, en esa línea apunta una de las conclusiones más interesantes del estudio realizado por eToro sobre mujeres e inversión: Estudio sobre el perfil de la mujer inversora en España.

Cuando el problema no es la confianza, sino el relato

Durante años, la brecha de género en la inversión se ha explicado con un argumento aparentemente sencillo: que a las mujeres “les falta confianza” para invertir. Este diagnóstico se ha repetido en informes, análisis mediáticos y discursos públicos hasta convertirse casi en una explicación asumida.

Sin embargo, los datos cuentan una historia diferente. El estudio, elaborado a partir de la opinión de 1.000 mujeres en España, cuestiona directamente esa narrativa. Según la investigación, el 32% de las encuestadas afirma tener confianza o mucha confianza en sus conocimientos sobre finanzas e inversión. El grupo más numeroso -un 40%- se sitúa en una posición intermedia, mientras que sólo un 8% afirma no tener confianza alguna.

Más que una falta generalizada de seguridad, lo que reflejan los datos es una actitud prudente y reflexiva ante la inversión. Y esa diferencia de matiz no es menor.

La responsabilidad financiera ya está ahí

Uno de los hallazgos más llamativos del estudio es que, en realidad, las mujeres ya desempeñan un papel central en la gestión financiera cotidiana.

El 41% de las mujeres afirma encargarse en exclusiva de los gastos diarios del hogar. Además, el 32% se responsabiliza principalmente del ahorro y la inversión familiar, porcentajes muy superiores a los que se atribuyen a sus parejas.

Esta realidad contrasta con su menor presencia en los mercados financieros. Datos de la CNMV muestran que solo el 26% de las cuentas individuales que invierten en valores del IBEX 35 están a nombre de mujeres.

La brecha, por tanto, no parece responder a una falta de capacidad o de responsabilidad financiera, sino a factores más complejos relacionados con la cultura económica, la representación pública y los marcos narrativos dominantes.

El impacto del discurso público

Más allá de los datos, el estudio también analiza cómo influyen los mensajes públicos en la percepción de las mujeres sobre la inversión.

Los resultados son reveladores. Cuando a las encuestadas se les plantea la idea de que las mujeres carecen de confianza para invertir, un 14% afirma que ese mensaje les desanima directamente a hacerlo. Además, un 28% declara sentirse juzgada, un 25% frustrada y un 19% tratada con condescendencia.

Por el contrario, cuando se pone en valor que las mujeres inversoras obtienen mejores resultados que los hombres, el 51% afirma que ese dato aumenta su motivación para invertir. Entre aquellas que actualmente no invierten, una de cada cuatro asegura que ese reconocimiento despertaría su interés por aprender más sobre inversión.

Está claro que el relato no es neutro. La forma en que se describe la relación de las mujeres con la inversión puede influir directamente en su participación.

Diversidad y tecnología: un imperativo estratégico

Sin embargo, la tecnología por sí sola no garantiza resultados más equitativos. Como señalamos en nuestro blog la semana pasada, los sistemas tecnológicos también pueden reproducir los sesgos existentes si quienes los diseñan y desarrollan no representan la diversidad de la sociedad.

En el ámbito financiero ocurre algo similar.El verdadero desequilibrio aparece en la visibilidad y la representación. Si el futuro de la inversión estará cada vez más vinculado a la tecnología y la inteligencia artificial, es fundamental que las mujeres participen activamente en estos ámbitos. De lo contrario, existe el riesgo de que la falta de representación se traslade también a las áreas más estratégicas del sector.

Desde esta perspectiva, la diversidad no se plantea únicamente como una cuestión de equidad, sino como un factor que mejora el diseño de modelos, la evaluación del riesgo y la resiliencia de los ecosistemas financieros.

Cambiar el relato para cambiar la participación

En última instancia, el debate sobre la brecha de género en la inversión no puede reducirse únicamente a cuestiones técnicas o económicas. También tiene una dimensión cultural y narrativa.

Si durante años el discurso dominante ha insistido en las supuestas carencias de las mujeres en relación con la inversión, los datos sugieren que ese marco narrativo no sólo es inexacto, sino que puede estar contribuyendo a mantener la brecha.

La combinación de educación financiera, mayor visibilidad de referentes y nuevas herramientas tecnológicas puede contribuir a redefinir ese escenario.

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Cada 8 de marzo reflexionamos sobre liderazgo, igualdad y poder. En 2026, quizá la pregunta estratégica para nuestro sector sea otra: ¿qué papel están ocupando las mujeres en la construcción de los relatos que produce y amplifica la inteligencia artificial?

Porque la IA no solo automatiza procesos. También genera contenido, prioriza mensajes, segmenta audiencias y construye reputación. Interviene, de forma directa, en el corazón del trabajo de comunicación.

En este nuevo entorno, no basta con estar presentes en los equipos. Es importante preguntase quién lidera la integración tecnológica, quién define sus criterios narrativos y quién ocupa el espacio experto cuando se habla de transformación digital.

La brecha tecnológica existe y condiciona el relato

En España hay 1.022.600 especialistas en Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), lo que representa el 4,7% del empleo total, ligeramente por debajo del 5% de media de la UE (Informe Empleo Tecnológico 2025, datos 2024). De ese total, solo el 19,6% son mujeres.

La Unión Europea se ha marcado el objetivo de alcanzar 20 millones de especialistas TIC en 2030 (1,75 millones en España) en el marco de la Década Digital (Indicadores de la Década Digital 2025). Pero si la proporción femenina no aumenta en las áreas estratégicas –IA, datos, ciberseguridad– la brecha no solo persistirá, sino que se consolidará en los espacios de mayor influencia.

Este dato no es menor para nuestro sector. Si las herramientas que están redefiniendo la comunicación se diseñan en entornos mayoritariamente masculinos, es razonable preguntarse cómo se están entrenando, qué sesgos incorporan y qué relatos priorizan.

La inteligencia artificial aprende de datos. Lamentablemente estos datos van a reflejar la sociedad que los genera.

IA y mujeres: un impacto que no es neutro

Los efectos de la tecnología sobre las mujeres tampoco son abstractos. Más del 73% de las mujeres en el mundo han estado expuestas o han experimentado algún tipo de violencia en Internet (ONU, Combatir la violencia en línea contra las mujeres y las niñas). En la Unión Europea, nueve millones de mujeres han sufrido violencia online desde los 15 años (Agencia Europea de Derechos Fundamentales, FRA).

El 90% de las víctimas de difusión no consentida de imágenes íntimas son mujeres (Informe de la Relatora Especial de la ONU sobre violencia en línea). En España, el 19,5% de las mujeres entre 16 y 74 años ha sufrido acoso en algún momento de su vida y el 85,8% de los agresores son hombres (Encuesta Europea de Violencia de Género 2022, Delegación del Gobierno contra la Violencia de Género).

Además, el 84,8% de las víctimas de ciberdelincuencia sexual registradas en 2023 eran menores de 18 años y el 96% de los investigados o detenidos por estos delitos eran hombres (Ministerio del Interior, Informe sobre delitos contra la libertad sexual 2023).

La IA no crea esta realidad, pero puede estar amplificándola: deepfakes sexuales, automatización de la difusión de imágenes, viralización algorítmica de discursos de odio… El estudio Violencia contra mujeres, niñas, niños y adolescentes en el ámbito digital (Ministerio de Igualdad, 2025) recoge cómo estas nuevas formas de ciberviolencia afectan de manera desproporcionada a mujeres y menores.

¿Cómo impacta esto en la comunicación? Los algoritmos no solo distribuyen contenido: deciden qué vemos primero. Y lo que se amplifica se convierte en la narrativa dominante.

Comunicación: una profesión feminizada, ¿pero quién lidera la transformación?

En España, la comunicación corporativa, el periodismo y las relaciones públicas cuentan con una altísima presencia femenina en sus bases y en los niveles intermedios. Es una profesión con rostro de mujer.

Sin embargo, esto debería llevar a preguntarnos: ¿quién está liderando la integración de inteligencia artificial en agencias y departamentos?. ¿Quién define los estándares éticos de uso?. ¿Quién pilota la innovación tecnológica interna?. ¿A quiénes se atribuyen los contenidos sobre IA y reputación digital?

En un ecosistema donde la inteligencia artificial automatiza redacciones, optimiza titulares, predice comportamientos de audiencia y redefine métricas de impacto, dominar la herramienta implica dominar la toma de decisiones y, por lo tanto, el relato se adaptará a sus programadores.

Y ahí surge el riesgo: que en un sector mayoritariamente femenino en su base, la capa tecnológica (y, por tanto, el poder estratégico y narrativo) vuelva a concentrarse en perfiles masculinos. Y no es por la falta de talento -más que demostrado- sino por la inercia estructural que se arrastra.

Suficientes referentes para encabezar el posicionamiento

La cuestión no es si hay mujeres preparadas para liderar la conversación sobre inteligencia artificial en comunicación. La cuestión es si el sector -y el ecosistema mediático- está situando esas voces donde les corresponde: en el centro del debate. Porque cuando hablamos de IA aplicada a reputación, generación de contenidos, automatización de procesos o ética algorítmica, no estamos ante una conversación técnica aislada; estamos ante una redefinición profunda del relato corporativo. Y el relato, en comunicación, es poder.

En nuestro país tenemos reconocidas lideresas femeninas de la comunicación y es nuestro deber, desde aquí, ponerlas en valor: Isabel Lozano (TRESCOM), Luísa García (LLYC); Mónica González (AXICOM); Ludi García y Carlota Marco (SEC NEWGATE); Lucía Carballeda (EDELMAN); Núria Vilanova y Asun Soriano (ATREVIA); Sonia Díaz y Juana Pulido (ESTUDIO DE COMUNICACIÓN); Carme Miró (APPLE TREE); Silvia Alsina (ROMAN); Paula Carrera y Bárbara Navarro (TORRES Y CARRERA); Natalia Sánchez y Raquel Capellas (Weber Shandwick España); Ana Picó (Havas PR); Noelia Cruzado y Diana Vall (MARCO); Valvanuz Serna y Lucía Casanueva (PROA Comunicación); Carmen Basagoiti (HARMON), Rosa Fernández (INTERPROFIT) o nuestra CEO y fundadora, Silvia Albert, entre muchas otras.

Curiosamente, si bajamos a la capa tecnológica (áreas de IA, innovación, Big Data o transformación digital) el mapa cambia drásticamente. En varias de estas organizaciones  en las que cuentan con departamentos específicos de IA, los responsables de las estructuras técnicas que alimentan los modelos, los datos y las herramientas de automatización son todo hombres. Es decir, el liderazgo empresarial femenino es visible; pero el liderazgo tecnológico, mucho menos, y cuando aparece, suele estar masculinizado.

8M: del talento al liderazgo tecnológico

Este 8M quizá la conversación no deba centrarse únicamente en cuántas mujeres trabajan en comunicación (porque sí, son mayoría) sino en algo más decisivo: cuántas lideran la transición de la inteligencia artificial.

La brecha digital ya no es solo una cuestión de acceso a dispositivos o formación STEM. Es una cuestión de poder tecnológico dentro de ámbitos estratégicos.

La inteligencia artificial está redefiniendo la forma en que se producen, distribuyen y evalúan los relatos. Si las mujeres no ocupan posiciones centrales en esa redefinición, su influencia se verá limitada en el momento más transformador de la profesión en décadas.

La IA no es el futuro de la comunicación. Es su presente. Y el liderazgo en este nuevo entorno no puede permitirse volver a masculinizarse sin, por lo menos, ser conscientes de ello. No se trata sólo de igualdad, sino de que construyamos entre todos el relato en la era de la inteligencia artificial.

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Un cambio de imagen nunca es simplemente una decisión estética. Es un movimiento que responde a cambios en el mercado, en la tecnología y en los valores del consumidor. Entre 2024 y 2026, tres de los pilares del IBEX 35 y referentes de la Marca España, Repsol, Mapfre y la antigua Cepsa (ahora Moeve) han emprendido procesos de rebranding que marcan un antes y un después en su comunicación visual estratégica.¿Por qué ahora? ¿Qué nos dicen sus nuevas tipografías? ¿Por qué el color ya no es plano?

Moeve: cómo ‘matar’ a un gigante para salvar la marca

El caso de Moeve (anteriormente Cepsa) es, sin duda, el más radical. El proceso de rebranding también incluye un cambio de nombre. Esta es la maniobra más arriesgada en comunicación: renunciar a décadas de reconocimiento de marca. Recordemos el caso de HBO Max que cambió a MAX para, meses después, deshacer el cambio.

Cepsa nació como la Compañía española de petróleos. En 2026, el petróleo es un concepto que cotiza a la baja en términos de reputación social. La marca necesitaba una limpieza conceptual. No puedes vender hidrógeno verde bajo un nombre que lleva la palabra petróleo en sus siglas.

Cambio en la paleta: se ha abandonado el rojo y el amarillo tradicionales. Son colores de alta visibilidad en carretera, pero asociados a la energía fósil. La nueva paleta se centra en azules profundos y verdes turquesas. En psicología del color, esto traslada a la marca desde el sector industrial al sector tecnológico y sostenible.

El naming y la tipografía: Moeve juega con la palabra move (movimiento) y evolution. La tipografía es de estilo sans-serif, geométrica, moderna, con terminaciones redondeadas que sugieren suavidad y eficiencia.

Implicación estratégica: Moeve ya no compite con Repsol en las gasolineras, compite con Tesla en los cargadores y con Iberdrola en la energía del hogar. El diseño gráfico ha sido el puente necesario para que el consumidor acepte este nuevo papel.

Repsol: adiós al flat design

Repsol no podía permitirse una ruptura total como la de Cepsa. Su logo es uno de los activos más valiosos de España. Su estrategia ha sido la evolución adaptativa.

El logotipo anterior de Repsol era un diseño de la era analógica:  sólido, plano, estático. El nuevo Repsol busca representar una compañía que ya no solo extrae, sino que transforma y distribuye energía en múltiples formas (solar, eólica, eléctrica).

Degradado y 3D: como dijimos anteriormente, la popularidad de móviles con procesadores de alto rendimiento y las altas velocidades de descarga ya no hacen necesaria la optimización de recursos que abanderaba el flat design. Repsol se une a esa tendencia evolucionando a un estilo más realista, convirtiendo su logo en una forma tridimensional que se apoya fuertemente en el uso de degradados. El paso de los tonos naranja oscuros a ese degradado que parte de un amarillo y nos recuerda al sol, crea una sensación de luminiscencia. El logo parece emitir luz propia, simulando una fuente de energía viva.

La forma circular: se han pulido las aristas. La R de la tipografía y el símbolo central ahora se integran en una narrativa de economía circular. Gráficamente, todo fluye hacia el centro, eliminando la sensación de bloque pesado. Representa el calor del sol, la vibración del movimiento y la calidez del servicio al cliente.

Mapfre: la revolución de las minúsculas y el mobile-first

El caso de Mapfre es una lección de humanización a través de la tipografía. Históricamente, los seguros se comunicaban desde la autoridad: letras mayúsculas, logos encerrados en escudos o círculos, colores oscuros..

Hoy, la relación con Mapfre no ocurre en una oficina física, con paredes de mármol. Ocurre en una app. El diseño de 2026 responde a la necesidad de ser un icono en el escritorio de un smartphone, no un cartel en un edificio.

De mayúsculas a minúsculas: este es el cambio más potente. Al escribir mapfre en minúsculas, la marca renuncia imponerse para favorecer la conversación. Las minúsculas son percibidas como más amigables, modernas y digitales (pensemos en logos como el de Amazon o Airbnb).

El trébol sin fronteras: se ha eliminado el círculo que rodeaba al icónico trébol. En diseño gráfico, un círculo es una frontera. Al quitarlo, el símbolo respira. Se busca una marca más abierta, transparente y colaborativa. Se ha ajustado el tono a un rojo más vibrante y menos sangre, optimizado para pantallas. Es un rojo que transmite vitalidad y protección activa, no socorro tras el accidente.

Implicaciones: ¿qué nos dice esto del mercado actual?

Cuando analizamos estos tres casos en conjunto, vemos patrones que merece la pena destacar:

· La dictadura del píxel sobre el papel. Antes, los logos se diseñaban para que quedaran bien sobre el papel. Hoy, se diseñan para ser un favicon de 16×16 píxeles o un avatar de Instagram. La simplificación de Mapfre y la luminosidad de Repsol están pensadas para brillar en entornos digitales.

· El fin de la autoridad corporativa.  Las marcas ya no quieren imponer respeto por su tamaño. Quieren ser partners. El uso de formas redondeadas, minúsculas y paletas de colores más suaves responde a una psicología de consumo donde el usuario premia la empatía sobre la jerarquía.

· La sostenibilidad como color primario. Ya no es un añadido en la memoria anual; la sostenibilidad es el eje visual. Moeve usa el verde, Repsol usa la luz y Mapfre usa la apertura. Gráficamente, las marcas están eliminando el ruido visual para proyectar limpieza y eficiencia.

Conclusión: el diseño como motor de negocio

Los cambios en Mapfre, Repsol y Moeve nos demuestran que el diseño es la cara visible de la estrategia de negocio. Si una empresa cambia su modelo de ingresos (de petróleo a energías renovables, o de pólizas a servicios digitales), su cara debe cambiar para que el mercado lo crea. No son solo logos. Son las insignias de una nueva era económica en la que España busca liderar la transición energética y digital. Nadie discute ya  la importancia del diseño estrategico. Diseñar es decidir. Y estas tres marcas han decidido que el futuro es más ligero, más brillante y, sobre todo, más humano.

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El término ESG se ha popularizado desde 2004, cuando se publicó el informe ‘Who Cares Wins’, una iniciativa conjunta de instituciones financieras liderada por el entonces Secretario General de la ONU, Kofi Annan, para encontrar formas de integrar los factores ambientales, sociales y de gobernanza en el mercado de capitales. Y desde entonces, mientras agencias de comunicación, empresas y entidades nos esforzamos ajustando el tono de un reporte de sostenibilidad, seis de cada diez personas en la calle piensan que les estamos hablando en código Morse o, peor aún, que simplemente estamos rellenando espacio.

Una aprende rápido que la distancia más larga del mundo no es la que separa Madrid de Nueva York, sino la que hay entre un comité de dirección y el carrito de la compra de un supermercado de barrio. Solo un 13% de los ciudadanos afirma entender realmente qué significan estas siglas. Como bien apuntó Ana Gascón, directora de recursos Humanos, ASG, y Shareholders Office de PremiumFiber en la presentación del informe: «Se está viendo, pero no está llegando». Las empresas están poniendo presupuestos ingentes sobre la mesa para transformarse, pero esa inversión parece evaporarse antes de cruzar la puerta de la oficina.

El Ártico está muy lejos, mi código postal no: hay una tendencia que me hace sonreír por su aplastante lógica: la relocalización. Hemos pasado décadas adorando la globalización como si fuera una deidad infalible, para terminar dándonos cuenta de que el impacto ya no se mide en clave global, sino local. El informe lo deja claro: «Local is the new Global» (lo local es lo nuevo global). Para que yo me crea que tu marca va a salvar los glaciares, primero tengo que ver qué estás haciendo por el parque de mi calle.

El 72% de los españoles prefiere que las empresas fabriquen aquí, en casa, aunque eso implique que la factura final suba. Queremos que se contrate aquí (68% de apoyo) y que se compren materias primas a proveedores nacionales (67%). Es una especie de activismo de proximidad. Beatriz Herrera, Corporate Communication Strategy, Reputation & Sustainability Director de Mahou San Miguel, lo resumió con una frase que debería estar en el protector de pantalla de cualquier director de marketing: «Bájame y dime esto cómo impacta en mi día a día». Si la sostenibilidad no se puede tocar, o al menos ver en el barrio, para muchos simplemente no existe.

La cartera: ese lugar donde el activismo se toma un descanso. Aquí llega nuestra gran contradicción, esa que nos hace humanos y un poco incoherentes. Nos encanta la idea de la empresa ética hasta que miramos la cuenta corriente. El 51% de los españoles cree que los aranceles deberían reducirse para fomentar la competencia y la bajada de precios. Queremos que la producción sea nacional, pero también queremos que el aguacate y el móvil sigan costando lo mismo que cuando venían del otro lado del mundo.

Es lo que Beatriz Herrera llama la corresponsabilidad. No podemos pedirle a una empresa que sea una ONG mientras nosotros, como consumidores, solo buscamos el precio más bajo. Con una inflación que ha encarecido la cesta de la compra un 35%, el activismo se ha convertido, para muchos, en un artículo de lujo que no pueden pagar. De hecho, el 56% de la población considera que las empresas deberían priorizar subir los salarios antes que reducir las emisiones de carbono. Al final, resulta que la primera capa de la sostenibilidad es llegar a fin de mes.

La burocracia del ‘excelente’ y el virus de la desconfianza

Existe una mirada crítica, casi mordaz, hacia cómo se gestiona esto desde dentro. A veces parece que nos importa más el examen que la asignatura. Ana Gascón hablaba de la diferencia entre el estudiante que solo busca el 5 para aprobar y el que realmente quiere aprender. Se ha burocratizado tanto la función de sostenibilidad que corremos el riesgo de pasar más tiempo rellenando tablas de indicadores que transformando el modelo de negocio.

Y el ciudadano lo nota. La desconfianza es el mood (estado de ánimo) generalizado: sólo el 29% de las personas cree que las grandes empresas son transparentes. Es la nota más baja de todo el informe. Si no somos abiertos, si no comunicamos con naturalidad, la gente asume que estamos ocultando algo bajo una montaña de términos técnicos. Como dice Ana, «un gato es un gato»; podemos llamarlo ESG, impacto o transformación, pero si debajo no hay coherencia, el consumidor simplemente desconecta.

Lo que nos quita el sueño (y no es un PDF de 40 páginas)

A veces, en la burbuja del mundo empresarial, olvidamos cuáles son las prioridades reales de la gente. El informe es un baño de realidad: sanidad de calidad y accesible (65% de importancia máxima), vivienda asequible (62%) y educación (62%). Esos son los pilares sobre los que el 78% de los españoles construye su exigencia: quieren empresas que actúen en beneficio de todos, no solo de los accionistas.

Nos importa la diversidad. El 72% apoya con fuerza acabar con la brecha salarial de género. Nos importa el planeta, por supuesto: el 74% cree vital actuar contra el cambio climático. Pero todo esto tiene que estar conectado con la vida real. No necesitamos más pedagogía de salón, sino marcas que entiendan que su supervivencia depende de ser relevantes para sus vecinos, no solo para sus inversores.

Después de bucear en estos datos, mi conclusión es que la sostenibilidad tiene que ser, ante todo, asequible y comprensible. Ser activista comprando con conciencia está muy bien, pero el Impact Monitor nos recuerda que, en el contexto actual, es un privilegio que no todos pueden ejercer.

Si las empresas quieren que los jóvenes (y los no tan jóvenes) volvamos a confiar en ellas, el camino no es inventar otra sigla en inglés. El camino es demostrar impacto en lo pequeño, en lo diario, en lo que Beatriz Herrera define como la «fundamental simplicidad de los hechos». Menos retórica global y más compromiso local. Porque, al final del día, si tu empresa no mejora mi barrio, difícilmente voy a creerme que vas a mejorar el mundo.

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Por eso, me gustaría aprovechar este 4 de febrero – Día Internacional de la lucha contra el cáncer— para compartir una reflexión que ojalá nos ayude a superar un paradigma que limita la capacidad transformadora de la comunicación al entenderla como un mero proceso de difusión de información.

Esta visión reduccionista de la comunicación, que ingenuamente le otorga la capacidad de cambiar las percepciones y los comportamientos, tiene un importante coste de oportunidad cuando hablamos de desafíos sociales que, como el del cáncer, exigen reorientar el foco comunicativo desde la persuasión y la reputación hacia la cooperación y su requisito previo: la confianza.

El propósito al servicio del aprendizaje

La digitalización de la economía y la automatización de los sistemas de producción de conocimiento, que impulsan la IV Revolución Industrial, exigen también una nueva concepción de las relaciones de las organizaciones con su entorno.

Si es cierto que hemos asumido la necesidad de transformar los modelos organizativos hacia una mayor descentralización y autonomía, no es tan conocido el papel de la cultura corporativa en los proyectos de transformación ni las implicaciones que su relevancia tiene para el propio rol directivo.

La influencia de la cultura corporativa en la conducta de las organizaciones se manifiesta a través de las convicciones básicas compartidas sobre ‘lo que hay que hacer’ en coherencia con la razón de ser de la organización y los resultados de la observación del entorno, la escucha, la introspección, y la reflexión; los procesos que convierten el aprendizaje en la base del proceso evolutivo de las personas y las organizaciones.

Este cambio de paradigma sobre el rol de la comunicación requiere previamente un cambio de paradigma sobre el rol del liderazgo en las organizaciones con impacto social. Por eso, es necesario entender la relación entre la comunicación corporativa, el liderazgo transformador y la influencia del propósito corporativo.

La confianza como punto de partida

Solo desde la confianza se puede crear una visión para el cambio que rompa los silos de conocimiento y desarrolle capacidades de innovación colectiva en colaboración con otros actores clave del entorno.

La influencia cultural del liderazgo y su capacidad transformadora parten de la confianza y del refuerzo de la capacidad de ‘aprender a aprender’ tanto de la organización como de la sociedad de la que forma parte.

Esa capacidad es la que nos permite cambiar de forma continua al integrar en la conducta de las organizaciones y de la sociedad dos fuerzas igual de necesarias: cambio y estabilidad. Por eso, podemos decir que la cultura corporativa es, a la vez, causa y efecto de la evolución de la identidad de las organizaciones.

Dinamismo de la cultura

El dinamismo de la cultura corporativa se materializa mediante un proceso conversacional que nos ayuda a reemplazar las ideas que han dejado de servir para explicar la realidad y orientar nuestras conductas.

Desde este enfoque, la comunicación ha de ser una conversación transformadora que consiste en:

• La manifestación de los valores que surgen de las creencias compartidas
• La creación de símbolos
• La interpretación de la realidad.

El aprendizaje organizativo define, así, la nueva función directiva, que consiste en promover nuevos procesos de comunicación capaces de pasar del discurso sobre la ‘cultura innovadora’ a una conducta innovadora que resulta de la capacidad transformadora de la unión entre pensamiento y acción gracias a un debate constructivo y permanente sobre la identidad.

La influencia de esta cultura innovadora en el dinamismo de la organización y su impacto social son el resultado de:

• La inteligencia contextual, que resulta de integrar la información relevante del exterior y del interior de la organización
• La confianza creadora, que se logra mediante la generalización del sentido de pertenencia y la conciencia sobre la personalidad diferencial de la organización (autoconocimiento)
• El elevado nivel de compromiso, que requiere ‘motivación intrínseca’

Liderar desde el futuro

El pensamiento orientado a la acción estimula el dinamismo de la cultura y lo convierte en un factor de cambio al orientar las relaciones con los demás agentes clave, tanto para mejorar la toma de decisiones como para el diseño de escenarios de futuro.

Una organización dinámica requiere un sistema de comunicación que refuerce, no solo la consciencia colectiva sobre el propósito organizativo, sino también el entendimiento de la utilidad de unas pocas reglas simples que determinan la conducta necesaria para alcanzarlo y que, además, condicionan la forma en que se enfrentan los retos de futuro.

Esa visión colectiva permite a la organización evolucionar de manera solidaria con su entorno y activa una red de alianzas para monitorizar la evolución de los riesgos potenciales facilitando la anticipación y la preparación ante situaciones de crisis.

Rendición de cuentas: dentro y fuera

El vínculo estratégico de una organización con su entorno es realmente efectivo cuando cuenta con un sistema de rendición de cuentas, tanto sobre la contribución de cada una de las partes de la organización como sobre el impacto del conjunto en la sociedad.

Solo si dejamos de entender la reputación como un objetivo en sí mismo y la usamos para crear verdaderas relaciones de confianza, seremos capaces de convertir la información de un entorno global y dinámico en conocimiento e innovación continuas, a la vez que reforzamos la transparencia.

Para lograrlo, la alta dirección y los órganos de gobierno deben contribuir, con el apoyo de los profesionales de la comunicación, a:

• Crear sentido de alineamiento y estimular la experimentación mediante su forma de comportarse y relacionarse
• Crear relatos que conectan la identidad con el dinamismo del entorno
• Diseñar y actualizar sistemas de escucha
• Diseñar y actualizar sistemas de apoyo para superar obstáculos en el proceso de aprendizaje y desarrollo personal
• Diseñar y actualizar sistemas de medición del impacto social y su coherencia con las prioridades de la organización
• Diseñar y actualizar los sistemas de gestión del talento
  • Sistemas de reconocimiento basados en el sentido de pertenencia
  • Compensación por la contribución a resultados
  • Compensación por la contribución al aprendizaje colectivo
  • Compensación por la contribución al vínculo con el entorno

Estos indicadores sobre la capacidad de aprendizaje e innovación han de ser integrados en el modelo gerencial para que puedan ser valorados desde el punto de vista de su relación e influencia en la dinámica de:

• Los activos financieros
• La propuesta de valor
• Los procesos internos, especialmente los de:
  • Alta dirección
  • Equipos en el núcleo operativo
  • Comunicación
  • Marketing
  • Recursos Humanos

Puede parecer que muchas de las organizaciones que de verdad quieren ser entidades con impacto están muy lejos de contar con un sistema de comunicación diseñado para crear un vínculo efectivo con su entorno.

La intención con la que comparto esta reflexión es precisamente señalar que el camino es corto si esa voluntad es sincera; es el camino de la rendición de cuentas.

Ojalá esta reflexión sirva también para ayudar a poner la comunicación corporativa al servicio de la cooperación -más allá de la intención compartida- entre todas las organizaciones que trabajan por el bienestar de las personas con cáncer.

*Artículo escrito por Ángel Losada Vázquez, catedrático de comunicación corporativa de la Universidad Pontificia de Salamanca. Presidente del Comité de comunicación, marketing y asuntos públicos de la Asociación Española contra el Cáncer

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Inteligencia Artificial, sí, pero con método, mirada crítica y propósito

El profesor Ramón Salaverría acaba de anunciar el lanzamiento de NextDigiMedia, un proyecto impulsado por el Centro de Investigación Digital de la Universidad de Navarra – en colaboración con la Universidad de Santiago de Compostela- y coordinado por su Facultad de Comunicación con el objetivo de analizar el impacto transformador de la IA en el periodismo digital y en el ecosistema mediático español.

Como explica el propio Salaverría, el proyecto propone investigar los modelos de adopción de la inteligencia artificial en medios digitales y sus impactos en el ecosistema mediático español con el objetivo de construir escenarios de futuro para el sector.

Se me ocurre que este mismo enfoque es el que deberíamos adoptar también desde la comunicación corporativa: menos deslumbramiento y más comprensión. La IA es una herramienta (potente, sin duda), pero su verdadero valor estará en cómo se utilice para amplificar la credibilidad, no para sustituirla.

Como bien apunta Mónica González Ortín, lo que está en juego es la narrativa de confianza: atribuir, reconocer y legitimar el valor de quienes generan conocimiento. En un contexto de desconfianza creciente hacia la IA, las organizaciones que sepan construir relatos desde la transparencia tendrán una ventaja no solo tecnológica, sino reputacional. Y como bien señaló Joaquín Mouriz en su participación en nuestro podcast El elefante verde, “la reputación es negocio, si no, ¿de qué estamos hablando?”

Reputación, experiencia y emoción: el triángulo que sostiene a las marcas

Mouriz da un paso más y recuerda algo fundamental: la experiencia de marca está tejida de emociones. No hablamos de sentimentalismo; hablamos de esa capacidad —tan humana— de dejar huella. En su análisis del barómetro de Havas CX, destaca que la emoción representa el 60% de lo que los consumidores consideran una experiencia perfecta. El reto está en convertir cada punto de contacto, cada interacción, en una oportunidad para conectar. Una marca sin capacidad de conmover, difícilmente logrará fidelizar o diferenciarse.

Y esto nos interpela directamente como profesionales de la comunicación. ¿De qué manera estamos contribuyendo a construir esa experiencia emocional coherente con la personalidad de la organización? ¿De verdad entendemos que la reputación ya no es solo imagen, sino vivencia?

La comunicación no es el problema, pero tampoco puede ser el decorado

José Manuel Velasco expone una crítica valiente al uso (y abuso) de la comunicación como herramienta de cosmética política: portavoces que priorizan la foto a la acción, discursos que se adelantan a los hechos, estrategias que se construyen desde la emoción del rechazo. Todo esto genera desafección, sí, pero también pone en peligro la legitimidad de la propia profesión. Si los comunicadores nos dejamos arrastrar por el postureo y renunciamos a la mirada crítica, estamos colaborando con el fango.

Por eso urge reforzar nuestro papel como creadores honestos del relato. No se trata de disfrazar la realidad, sino de conectarla con sentido. La comunicación no es el problema, pero puede dejar de ser parte de la solución si no se ejerce con responsabilidad.

La lealtad (bien entendida) como columna vertebral de las organizaciones

Detrás de este análisis, planificación y aterrizaje están las personas: profesionales que hacen posible este debate abierto, que comprueban la eficacia y coherencia de lo que pensamos y teorizamos, que aceptan los retos que cada poco tiempo se nos plantean. Me ha gustado mucho la revisión que sobre el concepto de lealtad profesional que ha hecho Pablo Gonzalo Molina porque lo hace desde un enfoque poco habitual: la lealtad no es obediencia; es compromiso crítico. No se trata de callar para evitar tensiones ni de aplaudir por costumbre. Un profesional leal a su organización es aquel que propone, cuestiona, discrepa… y luego, una vez debatida la decisión, se alinea y ejecuta. Esta visión de la lealtad como impulso a la mejora —y no como sumisión— es más necesaria que nunca en tiempos de liderazgos fuertes y pensamiento de grupo. Qué poderosa herramienta de transformación.

La comunicación, en este sentido, cumple una doble función: es síntoma del clima interno y palanca de cambio cultural. Un equipo donde no se discrepa, donde todo se asiente sin discusión, probablemente no es leal a la organización. Y eso, a medio plazo, se paga.

Narrativas propias, escucha real y ética como motor

En este ejercicio de recopilación de pensamientos ajenos que tan gustosamente me han ayudado a arrancar después de las vacaciones, he encontrado un hilo común que me parece clave para abordar este nuevo curso: necesitamos generar nuestras propias narrativas. Dejemos de ir a remolque de la agenda ajena, del titular fácil, de la urgencia sin sustancia. La comunicación debe servir para construir conversación, no para replicar ruido. Creo que esto no es nuevo, pero no me resisto a incidir en ello.

Y para construir conversación necesitamos volver a la escucha real, no solo en lo externo, sino también dentro de nuestras organizaciones. Escuchar qué se dice, qué no se dice, qué molesta, qué inspira, qué incomoda… y desde ahí, generar valor.

Esa escucha será también el primer paso para construir una ética comunicativa sólida. Porque, como recordaba Mª Ángeles Quesada en una conversación que me gustó mucho, la ética no se impone, se construye colectivamente desde los valores compartidos. Y solo con ética se construye reputación sostenible.

Conclusión

Con este nuevo post no estoy pretendiendo dictar sentencia ni dar respuestas definitivas. Más bien, me animo a dibujar un mapa de temas que marcarán el curso: inteligencia artificial con propósito, emoción como factor reputacional, comunicación como acción coherente, lealtad crítica como valor organizacional y narrativas propias como motor de identidad.

Si algo hemos aprendido de este proceso —en el que también ha participado una IA— es que las herramientas tecnológicas pueden ayudarnos a procesar, ordenar y generar contenidos, pero las ideas, las decisiones y la mirada estratégica siguen siendo irrenunciablemente humanas.

Así que, con lápices afilados, cuadernos en blanco o teclados cargados, empecemos el curso. Con pensamiento. Con criterio. Con propósito.

Nos vemos en el camino.

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En un contexto, cómo el actual, donde los mensajes circulan a gran velocidad y se amplifican de forma inmediata, los errores de comunicación pueden tener consecuencias muy importantes, tanto en términos de imagen como de confianza.

¿Cuáles son los errores más comunes en la comunicación corporativa?

1. Falta de coherencia entre el discurso y la realidad

Uno de los errores más frecuentes —y a la vez más perjudiciales— es la desconexión entre lo que la organización dice y lo que efectivamente hace. Prometer sostenibilidad, innovación, inclusión o compromiso social sin que estas premisas estén arraigadas en la cultura y las prácticas reales de la empresa es una forma directa de erosionar la credibilidad.

La coherencia entre el discurso y la acción es un principio básico de la reputación. Si una empresa comunica valores que no aplica, tarde o temprano el mercado, los medios o la opinión pública lo detectarán. Y en un entorno social hipersensible a la incoherencia, las consecuencias pueden ser difíciles de revertir.

Para evitarlos se debe alinear la comunicación con los valores reales y la cultura interna, validando, de forma continua, que los los mensajes estén respaldados por acciones concretas y sostenibles en el tiempo y fomentar una comunicación honesta, realista y basada en hechos verificables.

2. Comunicación reactiva en lugar de estratégica

Es habitual encontrar organizaciones que sólo comunican cuando “hay que apagar fuegos”, es decir, de forma reactiva ante una crisis, una polémica o una presión externa. Esta actitud defensiva debilita la imagen de marca y transmite una percepción de improvisación o falta de transparencia.

Una comunicación corporativa eficaz no debe limitarse a gestionar emergencias. Debe construirse desde una visión estratégica, con planificación, objetivos definidos y una narrativa sólida que posicione a la organización en su entorno.

Por ello, es importante diseñar un plan de comunicación anual, con acciones proactivas y líneas de mensaje claras, integrar la comunicación en la estrategia global de la empresa, y que no sea sólo algo aislado o puntual y anticiparse a los posibles escenarios teniendo bien definidos los protocolos de actuación para cada momento.

3. No segmentar los mensajes según los públicos

Cada público tiene expectativas, lenguajes y códigos propios. Uno de los errores más recurrentes en comunicación corporativa también es enviar el mismo mensaje, con el mismo tono y a través del mismo canal, a todos los públicos por igual: empleados, clientes, medios, inversores, proveedores, instituciones…

La falta de segmentación no sólo diluye el impacto del mensaje, sino que puede dar lugar a malentendidos o interpretaciones erróneas. La eficacia comunicativa exige adaptar siempre el contenido al receptor.

Para evitarlo es importante identificar y mapear los públicos clave de la organización, definir mensajes específicos para cada uno, considerando su nivel de conocimiento, interés y relación con la empresa y escoger los canales más adecuados según cada audiencia: comunicación interna, medios, redes sociales o encuentros presenciales, entre otros.

4. Uso excesivo de jerga técnica o lenguaje vacío

La tendencia a utilizar un lenguaje artificial, excesivamente técnico o cargado de frases hechas es otro error frecuente que puede alejar a nuestro público del mensaje que queremos transmitir. La comunicación corporativa no debe ser un ejercicio de opacidad ni de complejidad innecesaria. Su objetivo es informar, conectar y generar valor, no impresionar con términos grandilocuentes o con mensajes que no se entienden.

Cuando el lenguaje es confuso o innecesariamente rebuscado, se pierde la claridad y, por tanto, la efectividad del mensaje. Del mismo modo, los discursos que abusan del marketing sin aportar contenido sustancial tienden a percibirse como poco fiables o manipuladores.

Para evitarlo es recomendable usar un lenguaje claro, preciso y directo, sin renunciar al tono institucional, sustituir tecnicismos por explicaciones comprensibles cuando sea necesario y apostar, siempre, por la autenticidad y la cercanía, sin perder el rigor profesional.

5. Ignorar el valor de la comunicación interna

La comunicación interna, a menudo infravalorada o tratada como una herramienta meramente operativa, es en realidad un pilar clave de la comunicación de cualquier compañía. Una plantilla bien informada, alineada con los objetivos y comprometida con los valores corporativos, es el mejor embajador de una marca.

Por ello, no comunicar adecuadamente hacia dentro puede generar desinformación, rumores, desconfianza o desmotivación. La falta de transparencia o de espacios para el diálogo interno repercute directamente en la cohesión del equipo y en la productividad.

Es importante diseñar una estrategia de comunicación interna alineada con la cultura corporativa, fomentar canales bidireccionales, que permitan la participación activa de los empleados e informar con regularidad sobre decisiones, cambios, logros y desafíos de la compañía.

6. Olvidar la comunicación de crisis

En un entorno tan expuesto como el actual, donde cualquier incidencia puede viralizarse en cuestión de minutos, no contar con un protocolo de gestión de crisis comunicativa es una auténtica imprudencia. El silencio, la improvisación o la negación de los hechos suele agravar la situación y multiplicar el daño reputacional.

Toda organización está expuesta a situaciones críticas: desde errores operativos hasta conflictos laborales, fallos tecnológicos, filtraciones o escándalos mediáticos. La diferencia entre una crisis bien gestionada y una mal gestionada radica, en gran parte, en la capacidad de comunicar con rapidez, transparencia y responsabilidad.

Para estar preparado, lo más importante es tener definido un plan de crisis que contemple diferentes escenarios y respuestas, designar quiénes son los portavoces y formarlos adecuadamente para hacer declaraciones, tener claros los mensajes clave en coherencia con el relato de la compañía, mantener una comunicación constante con los públicos clave durante todo el proceso y asumir los errores cuando corresponde, además de aplicar las acciones correctivas de forma rápida, clara y concisa.

7. Desconocer o subestimar el poder de los medios digitales o las RRSS

La irrupción de las redes sociales y el entorno digital ha transformado radicalmente el ecosistema comunicativo, desde hace ya muchos años. No es nuevo que ya no basta con emitir comunicados de prensa o actualizar una página web o un blog corporativo. Hoy, la comunicación exige presencia activa, escucha constante y capacidad de respuesta en tiempo real.

Ignorar los medios digitales o las redes sociales o utilizarlos sin estrategia puede provocar descontrol, mensajes contradictorios o pérdida de oportunidades de conexión con el público.

Es clave integrar la comunicación digital en el plan general de comunicación corporativa, contar con perfiles institucionales actualizados y gestionados profesionalmente, monitorizar la conversación online (de forma constante) para detectar riesgos y oportunidades y responder con agilidad, coherencia y tono adecuado en cada uno de los canales.

La importancia de la comunicación corporativa

La comunicación corporativa no es solo una herramienta funcional, es un eje central de la gestión organizativa. Cuando se planifica, se alinea con la estrategia y se ejecuta con rigor, tiene el poder de construir reputación, generar confianza, fidelizar públicos y consolidar el posicionamiento de una marca o institución.

Evitar los errores más comunes, que hemos repasado, no implica tener una comunicación perfecta, pero sí desarrollar una práctica comunicativa consciente, responsable y profesional. El compromiso con una comunicación clara, coherente y orientada al largo plazo es, sin duda, una ventaja competitiva para cualquier organización.

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Dentro de una agencia de comunicación, entendemos que el diseño gráfico estratégico va más allá de la creación de elementos visualmente atractivos. Es una disciplina que se sumerge en la esencia de la marca (sus valores fundamentales, su personalidad y su misión) para convertirlos en un sistema visual coherente. Los colores, las formas, las tipografías y cómo se ordenan en la estructura de los diseños para la creación de sus contenidos se eligen para transmitir un mensaje y para provocar una respuesta emocional en el consumidor.

Consideremos una marca cuyo valor central reside en la sostenibilidad y el respeto por el medio ambiente. Tiene sentido plasmar esta narrativa en un diseño gráfico con tonos tierra y verdes, incorporando elementos orgánicos naturales, y seleccionando tipografías con serifas de formas orgánicas que evoquen la irregularidad y la calidez de la naturaleza. Este lenguaje visual coherente reforzará el mensaje de compromiso ambiental de manera instantánea y a un nivel subconsciente, generando una conexión más profunda con aquellos que comparten estos valores.

En contraste, una marca inmersa en el sector tecnológico, que busca proyectar una imagen de innovación, vanguardia y disrupción, requerirá un enfoque de diseño gráfico distinto, tendente a emplear líneas limpias y minimalistas, una paleta de colores más vibrante, y una tipografía san serif, moderna y geométrica. Este lenguaje visual transmite eficiencia, progreso y una visión de futuro, atrayendo a una audiencia interesada en la tecnología. En definitiva, lo que siempre hemos afirmado: todo comunica.

La simbiosis entre imagen y contenido es fundamental en la construcción de la narrativa de marca. La fuerza de un mensaje textual se ve amplificada cuando se apoya en una imagen que lo refuerza visualmente, creando una mayor en la audiencia. De igual manera, una imagen impactante necesita un contenido que la contextualice y le dé significado dentro de la historia de la marca. Una imagen sin un contenido relevante puede resultar vacía, mientras que un contenido sin un apoyo visual adecuado puede pasar desapercibido en el ruido digital.

Potenciador de la marca

El diseño gráfico, por lo tanto, es un poderoso catalizador que potencia la narrativa de una marca de múltiples maneras:

• Planteando una identidad visual consistente y memorable: cada punto de contacto con el cliente, tanto en su presencia online (sitio web, redes sociales, email marketing) como en los materiales offline (packaging, folletos, publicidad impresa) debe tener una identidad visual unificada. Esta coherencia construye reconocimiento de marca, fomenta la confianza y facilita la memorabilidad en un entorno informativo abrumador.
• Traduciendo emociones y valores en experiencias visuales: los elementos visuales poseen una capacidad única para trascender el lenguaje verbal y resonar directamente con las emociones del público. Los colores evocan sentimientos específicos (calidez, confianza, energía); la tipografía transmite personalidad (seriedad, jovialidad, elegancia); y las imágenes cuentan historias y generan empatía.
• Simplificando la complejidad a través de la claridad visual: en un mundo donde la información fluye constantemente, el diseño gráfico se convierte en una herramienta para destilar datos complejos y mensajes intrincados en formatos visuales accesibles y atractivos. Infografías bien diseñadas, ilustraciones claras y visualizaciones de datos efectivas facilitan la comprensión y la retención de información clave.
• Capturando la atención y generando engagement: un diseño gráfico llamativo y bien ejecutado tiene el poder de detener el scroll, capturar la mirada y despertar la curiosidad. El diseño puede generar interacción, fomentar el diálogo y construir una comunidad en torno a la marca.
• Estableciendo una diferenciación competitiva palpable: una identidad visual distintiva y memorable se convierte en un activo estratégico. La experiencia en branding ayuda a las marcas a destacar entre la multitud, a comunicar su propuesta de valor única y a posicionarse de manera efectiva en la mente del consumidor.

En conclusión

El diseño gráfico no puede utilizarse como una mera herramienta estética de la estrategia sino que debe ser considerado como un componente fundamental de la misma. Invertir en un diseño estratégico, coherente y alineado con la narrativa de la marca no es un esfuerzo superfluo, sino una inversión inteligente en la capacidad de la marca para comunicar su esencia de manera efectiva, conectar con su público objetivo y alcanzar sus metas de negocio. Es el arte sutil pero poderoso de comunicar sin pronunciar una sola palabra, dejando una impresión en el espectador en cada interacción visual.

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