“If I seem unduly clear to you, you must have misunderstood what I said”. Pocas frases han definido mejor una época de la política monetaria como aquella boutade -salida extravagante e ingeniosa- del recién fallecido Alan Greenspan: “Si les he parecido demasiado claro, probablemente me han entendido mal”. Pero la frase no era una ocurrencia. Era la piedra filosofal sobre la que la Fed ha configurado su estrategia de comunicación. Asunto nada baladí, dado que sus explicaciones han acabado siendo mucho más trascendentales de lo que los agentes del mercado han podido siquiera atisbar.

La frase fue pronunciada en septiembre de 1987, apenas cinco semanas después de que asumiera las riendas de la Fed, durante una comparecencia ante el Comité Bancario del Senado estadounidense. Como explicación, con un innegable tono irónico, al interrogatorio de los senadores sobre la tradicional reserva de los banqueros centrales a explicar las pesquisas monetarias que se debatían en el Comité de Mercados Abiertos (FOMC), la sala de máquinas en la que se dilucida el precio del dinero americano. Pero también, y paradójicamente, Greenspan la utilizó en los prolegómenos -en concreto, cuatro semanas antes- del Lunes Negro del 19 de octubre de ese mismo año, cuando algo olía ya en Wall Street a crash bursátil. Todo ello le granjeó un prestigio del que nunca se apeó.

Durante buena parte del siglo XX, la Reserva Federal entendió que la ambigüedad formaba parte de su autoridad. Un banco central no debía anticipar cada movimiento porque la incertidumbre era también un instrumento de gestión monetaria. De alguna forma, cundió una especie de dogma de fe que aseguraba que su credibilidad descansaba en las decisiones, no en las explicaciones.

En la actualidad, pudiera parecer que esa forma de ejercer el poder sobre los tipos de interés pertenecería a otro mundo. Al fin y al cabo, en las dos últimas décadas la Fed ha reflejado en actas las posiciones y planteamientos de su consejo ejecutivo. De modo que ha explicado, anticipado, orientado y, en ocasiones, casi tutelado las expectativas de los mercados.

Menos transparente, ¿y menos soberana?

Pero el mundo -y el de la Fed no es una excepción- siempre es una caja de sorpresas. Kevin Warsh, su recién nombrado presidente, quiere cambiar ese paradigma. Desde su llegada al banco central por excelencia -es el vigía del patrón oro-, ha defendido una simplificación del lenguaje oficial, una reducción del peso de la forward guidance -la orientación sobre el rumbo futuro de la política monetaria- y ha revisado integralmente toda su estrategia de comunicación. El diagnóstico de Warsh clama a los cuatro vientos que la Fed habla demasiado y compromete en exceso un futuro que la economía desmiente con frecuencia.

No es una cuestión de estilo. Es una discusión sobre cómo debe ejercer el poder monetario. Y llega en un momento delicado, cuando la pesadilla de una Casa Blanca que desea controlar los latidos de la Fed ha resurgido con virulencia. Las palabras de despedida de Jerome Powell, alertando cuando dejó el testigo de la institución soberana en manos de Warsh, dejan entrever la gravedad de este golpe de timón: “La Fed estará desde ahora sometida a un permanente estrés-test sobre su grado de independencia”.

Del silencio de Volcker al relato de expectativas

La historia contemporánea de la Fed es la de sus seis últimos presidentes. Todos ellos contribuyeron a transformar el banco central americano tal y como ahora lo conocemos.

Paul Volcker, nombrado en 1979, nunca creyó que la credibilidad pudiera moldearse con discursos. Llegó con la inflación por encima del 13 %, elevó los tipos de interés a cotas nunca vistas, abordó dos recesiones seguidas y acabó derrotando la escalada de precios engendrada por la crisis del petróleo desencadenada por la, entonces, recién nacida OPEP.

Su forma de expresarse era coherente con esa percepción. Hablaba poco porque pensaba que un banco central se legitimaba actuando. En aquellos años, la Fed ni siquiera anunciaba oficialmente sus decisiones sobre los tipos de interés. Eran los operadores quienes debían deducirlas al observar las maniobras del banco emisor. Volcker fue el emisario de una época en la que la autoridad nacía del silencio.

Alan Greenspan heredó esa cultura, aunque la sofisticó con una jerga propia. El célebre Fed Speak no era una apuesta gratuita por la opacidad intelectual. Era una manera de preservar la flexibilidad. Cuanto menos explícito fuera sobre sus intenciones futuras, mayor capacidad tendría para reaccionar ante acontecimientos imprevistos. Paradójicamente fue también Greenspan -apodado el maestro- quien comenzó a desmontar ese modelo. En 1994, aún bajo la primera etapa de su largo mandato (que alcanzó hasta 2026), se anunció oficialmente, por primera vez, una decisión sobre tipos de interés. Aquel gesto marcó el inicio de una revolución silenciosa. La Fed aceptaba que la transparencia reforzaba su legitimidad.

Pero el gran arquitecto de este nuevo paradigma fue Ben Bernanke. Académico antes que gobernador y premio Nobel entendió durante el colapso crediticio de 2008 que la política monetaria convencional había alcanzado su cénit. Con los tipos próximos a cero, las palabras adquirían un enorme valor económico. Sí hogares, empresas e inversores confiaban en que los tipos permanecerían bajos durante mucho tiempo, modificarían sus decisiones de gasto y capital inmediatamente.

La comunicación dejaba de explicar la política monetaria para pasar a formar parte de ella. Alan Blinder, catedrático de Economía de Princeton, ex vicepresidente de la Fed y autor de The Quiet Revolution: Central Banking Goes Modern, ensayo considerado el evangelio de la estrategia monetaria americana, es de esa opinión. Sostiene que el cambio crucial de los bancos centrales en las últimas décadas no se ha ceñido solo a ganar cuota de independencia, sino a comprender que la comunicación había dejado de ser un ejercicio de relaciones públicas para erigirse en “instrumento estratégico y soberano”.

Janet Yellen, la que impulsó que el cronómetro regulatorio volviera de nuevo a cero en 2009 y se impusieran normas de juego a la banca para impedir otro credit crunch por acumulación de activos tóxicos en sus balances contables, y que luego sirvió como secretaria del Tesoro en la Administración Biden, consolidó la táctica de su antecesor. Su aportación fue menos espectacular, pero quizá más profunda. Hizo de la transparencia un ejercicio cotidiano de pedagogía económica. Explicar las decisiones dejó de ser una concesión a los mercados. Era una obligación democrática de una entidad independiente.

Jerome Powell llevó este modelo a su máxima expresión. Las ruedas de prensa pasaron a celebrarse tras cada reunión del FOMC. Con proyecciones económicas y el famoso dot plot -infografía con el nivel de tipos que vislumbra cada uno de los 19 miembros de su junta de gobierno- que daban rigor al rumbo de su política monetaria. Durante la gran pandemia y el posterior episodio inflacionista, la gestión de expectativas fue tan vital como las propias decisiones sobre tipos.

¿Ha hablado demasiado la Reserva Federal?

Ésa es precisamente la pregunta que plantea Warsh. Desde hace años, el ahora emisario de Trump en la Fed defiende que la institución es rehén de sus propias palabras. Al ofrecer demasiadas pistas, ha reducido su margen de actuación y ha acostumbrado a los mercados a interpretar cualquier matiz como un compromiso. Dice no desear el regresar al secretismo de Volcker. Pero persevera en abandonar la idea de que debe anticipar continuamente la senda que seguirá su política monetaria. La economía cambia demasiado deprisa para prometer un día concreto lo que ocurrirá dentro de seis meses, aclara.

Ese diagnóstico encuentra eco entre economistas de prestigio. Hay quien, como Mohamed El-Erian, presidente del Queens’ College de Cambridge, advierte de que la forward guidance puede convertirse en un obstáculo cuando el entorno económico vuelve a ser incierto porque cada comunicación se puede interpretar como una promesa irrevocable. Otros, como Otmar Issing, economista jefe del BCE, enfatiza que una explicación excesiva puede transmitir una falsa sensación de precisión en un mundo, el inversor, donde la incertidumbre nunca desaparece. Y Mervyn King, exgobernador del Banco de Inglaterra (BoE), alerta de que las autoridades monetarias pueden acabar prometiendo un grado de conocimiento futuro que ningún centro de estudios puede ofrecer honestamente.

Sin embargo, el debate deja de ser puramente técnico cuando se observa el contexto político. En las últimas décadas, la comunicación de la Fed ha servido, por encima de todo, para blindar su independencia. Cuanto más transparentes eran sus decisiones, más difícil resultaba cuestionar que respondían a criterios económicos en vez de a presiones partidistas.

Por eso la coincidencia entre el repliegue comunicativo de Warsh y la ofensiva de Donald Trump contra la autonomía de la Fed despierta inquietud. En estos casos, la percepción importa. Así lo expresa Raghuram Rajan, ex economista jefe del FMI y asesor del primer ministro indio. A su juicio, la soberanía monetaria no es un privilegio permanente, sino una legitimidad que debe renovarse constantemente ante la sociedad y que demanda explicaciones.

La historia dirá si ese giro fortalece la capacidad de la Fed o debilita un activo, su discurso oficial, que había construido durante cuarenta años y que estaba dirigido a explicar con claridad cómo y por qué sus tomas de decisiones iban a afectar al ahorro, al empleo, a la inversión y, en última instancia, a la vida cotidiana de millones de personas.

Pero, entretanto, conviene no olvidar que la comunicación nunca ha sido un simple ejercicio de relaciones públicas. Más bien, forma parte del ejercicio del poder. De modo que el verdadero riesgo puede que no sea tanto que la Fed deje de susurrar a los mercados, como que, al bajar la voz, otros agentes acaben hablando por ella.

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¿Cuáles son las claves para ser un buen comunicador?

1. Practica la escucha activa

Empecemos por uno de los aspectos más importantes de la comunicación efectiva que es, sin duda, la capacidad de escuchar de forma activaescuchar de forma activa. Para ser un buen comunicador no sólo deberás prestar atención a las palabras de tu interlocutor, sino también a sus gestos, sus expresiones faciales y el tono de su voz.

La escucha activa te ayudará a procesar el mensaje correctamente y a responder de manera apropiada; con ella demostrarás a tu interlocutor respeto e interés sobre lo que te está transmitiendo.

2. Demuestra empatía hacía tu interlocutor

La empatía es fundamental para establecer conexiones con tu interlocutor. Trata siempre de ponerte en su lugar y comprender sus sentimientos, necesidades y preocupaciones. Esto te permitirá adaptar tu comunicación para satisfacer las necesidades de tu interlocutor y construir así relaciones basadas en la confianza y la comprensión mutua.

3. Conoce a tu interlocutor o a tu público

Entender previamente a tu público o a tu interlocutor es crucial para adaptar tu mensaje de manera efectiva. Investiga y conoce a tu público objetivo, incluyendo sus intereses, valores y puntos de vista. Utiliza este conocimiento para personalizar tu comunicación y hacer que tu mensaje sea relevante y significativo para ellos.

4. Sé claro y conciso en tus mensajes

Otra clave para ser un buen comunicador y que tu comunicación sea efectiva es la claridad y concisión en tus mensajes. Organiza tus ideas de forma lógica y transmite tu mensaje de manera directa y fácil de entender. Evita el uso de jerga innecesaria o palabras complicadas que puedan confundir a tu interlocutor. Y recuerda que menos es más cuando se trata de comunicación; trata de expresar tus ideas de la manera más simple y breve posible.

5. No te olvides de ser auténtico

La autenticidad en tus mensajes y en tu forma de transmitirlos te ayudará a generar confianza y credibilidad. Sé honesto contigo mismo y con los demás, y comunica tus pensamientos y sentimientos de manera sincera y genuina. Y evita siempre la falsedad o la manipulación en tu comunicación.

6. Flexibilidad siempre

Para ser un buen comunicador tendrás que ser capaz de adaptarte a diferentes situaciones y personas. Deberás ser flexible para ajustar tu estilo de comunicación según el contexto y las necesidades de tu interlocutor y, en ocasiones, estos implicarán cambiar tu tono, lenguaje o enfoque para garantizar que tu mensaje sea comprendido y bien recibido.

7. Gestiona las emociones

La gestión de las emociones es esencial para mantener la calma y la compostura durante las interacciones comunicativas. Aprende a reconocer y gestionar tus propias emociones, así como a lidiar con las emociones de los demás de manera empática y constructiva. Mantén la calma bajo presión y evita reaccionar de manera impulsiva o agresiva en situaciones conflictivas.

8. Practica constantemente

Como cualquier habilidad, aprenderás a ser un buen comunicador con la práctica y la retroalimentación. Busca oportunidades para practicar tus habilidades comunicativas en diferentes contextos y con diferentes interlocutores o públicos.

9. Aprendizaje continuo

Para ser un buen comunicador debes estar siempre en proceso de aprendizaje continuo, abierto a nuevas ideas y perspectivas y buscando oportunidades para expandir y mejorar tus habilidades de comunicación. Un buen feedback de tus prácticas te ayudará a identificar áreas de mejora y trabajar en ellas de manera efectiva

10. Confía en ti

La confianza en uno mismo es fundamental para comunicarse de manera efectiva y ser un buen comunicador. Confía en tus habilidades y conocimientos, y transmite esa confianza a través de tu lenguaje corporal, tono de voz y expresión facial. La confianza te ayuda a proyectar seguridad y credibilidad en tus interacciones, lo que facilita la conexión con tu audiencia.

En resumen, ser un buen comunicador requiere una combinación de habilidades técnicas, emocionales y sociales. Desde la escucha activa hasta la autenticidad y la flexibilidad, cada una de ellas contribuirá a que tu comunicación sea más efectiva. Si estás habilidades las prácticas y desarrollas, sin duda mejorarás tu capacidad de comunicación en cualquier situación y lograrás establecer relaciones más sólidas y exitosas en tu vida personal y profesional.

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Por supuesto que  la inquietud por estar al día de las nuevas tendencias y seguir la evolución de las herramientas y los procesos que pueden optimizarlas es parte integral de un diseñador. Antes eso implicaba ver tutoriales de Adobe (Photoshop, Illustrator e InDesign) y su goteo de actualizaciones que mejoraban los procedimientos y permitían crear nuevos estilos con mayor facilidad.

Pero la vorágine de cambios actual, donde cada semana se produce una nueva revolución de herramientas gráficas, es abrumadora.

Ya hablamos anteriormente de cómo la hegemonía de Adobe se ha tambaleado con el surgimiento de competidores gratuitos como Affinity Studio, que cuentan con el respaldo de Canva para la parte de inteligencia artificial, que es precisamente donde intentan monetizar este proyecto. El nuevo paso de gigante que nos dejó con la boca abierta se produjo cuando presentaron Magic Layers. Por fin, podemos editar por capas la imagen generada por cualquier IA. Se acabó tener que pegarte con los prompts para cualquier cambio menor, como un color o un tipo de fuente.

A lo largo del verano llegará Google Pics, que se anunció en el pasado I/O, con la promesa de generación de imágenes con controles avanzados para mover, redimensionar y transformar objetos, editar o traducir textos, o retocar zonas específicas de tus imágenes. Y todo integrado en su workspace. Google intenta por todos los medios que no tengas que salir de su ecosistema para nada. Un camino que también inició la española Magnific (antes conocida como Freepik) con un sistema de lienzo visual infinito donde conectas tarjetas de diferentes IA para diseñar, automatizar y controlar todo el proceso creativo en un solo flujo.

También Gemini Omni nos maravillará en breve con su generación de video. Google es consciente del potencial que tienen muchos creadores de contenido que no dan el salto al video por falta de medios técnicos (cámaras, iluminación, localización, maquillaje…). Su apuesta por los avatares digitales es clara. Piensa en ese cliente que tiene un grandísimo conocimiento de un tema, pero no se desenvuelve bien delante de la cámara. Omni nos permitirá, partiendo de una foto y un texto, generar un video en el que nuestro cliente (perfectamente iluminado y con el guapo subido) nos explique, mirando a cámara y con una dicción impecable sin titubeos, las ventajas de la gestión activa o la descentralización de la blockchain. Se habla de que se integrará en YouTube Shorts. Esto pondría en jaque al líder actual del segmento: HeyGen.

Otro contrincante pide paso. Claude Design es una revolución porque reduce significativamente las barreras técnicas del diseño de aplicaciones y webs. A diferencia de los generadores visuales tradicionales que solo crean imágenes estáticas, Claude Design crea interfaces y maquetas funcionales (en código live como HTML/JS) que puedes pinchar, operar y probar en tiempo real dentro de su lienzo. Una grandísima ayuda para programadores que pueden optimizar sus procesos creando elementos con un simple prompt.

Ahora, en pleno boom del Vibe Coding, que ha democratizado la creación de código, es mucha la nueva oferta de webapps para aplicar estilos de imagen o hacer pequeños motion graphics.

Nuestras webapps de diseño favoritas

Si tuviera que hacer una relación de mis webapps de diseño favoritas serían, sin duda, estas:

Dither garden

Efectos de tramado (dithering) a imágenes. Una variación del pixel art para conseguir una estética alternativa, nostálgica o cyberpunk.

Isocons

Biblioteca de recursos de iconos isométricos con un panel interactivo para cambiar la perspectiva, ajustar el estilo y elegir el color.

Visu Haus

Efectos visuales interactivos de texto elástico, distorsionados, en movimiento o con formas circulares. Gráficos tridimensionales y simulaciones matemáticas renderizadas en tiempo real (como fractales de Voronoi o metabolas líquidas).

Change Capture

Transforma cualquier objeto (usando tu webcam o subiendo un archivo de video) en un movimiento en estelas fluidas, dinámicas y abstractas.

Brik Space

Desarrollada por Wix, permite generar, personalizar y exportar efectos visuales, tipografías cinéticas o escenas en 3D reutilizables sin necesidad de saber programar.

Formia

Diseñada para convertir al instante cualquier logotipo plano en 2D a una llamativa versión tridimensional. Además, permite generar vídeos con rotaciones de 360 grados y ajustar el eje de giro.

Typeface animator

Fantástico repositorio de animaciones tipográficas personalizadas. Aunque la posibilidad de editar todos los elementos (texto, forma, color, animación…) depende de cada plantilla, te dejará sorprendido todo lo que puedes conseguir con este sistema que funciona incluso desde el móvil.

AI Particle Simulator

Entorno de experimentación basado en WebGL diseñado para la simulación interactiva de enjambres de partículas en 3D. Convierte prompts en código JavaScript, permitiendo controlar el comportamiento de más de 20,000 partículas.

Baby Track

Herramienta de seguimiento de objetos en movimiento (blob tracking) que aplica efectos visuales interactivos (filtros térmicos, distorsiones de tipo glitch, partículas y etiquetas de texto dinámicas) a tu archivo de vídeo.

Aantlii Work

Anatolii Babii nos presenta su portfolio con proyectos de animación de elementos abstractos que el usuario puede editar según sus necesidades y exportar en varios formatos.

Deeo Studio

Este experimento interactivo de diseño y movimiento centrado en la tipografía tridimensional invita a los usuarios a jugar libremente y explorar cómo se comportan e interactúan letras esculpidas mediante bloques de estilo voxel (píxeles en 3D).

Endless Tools

Una multiherramienta de diseño interactivo en línea que permite estructurar tipografías, efectos y objetos 3D personalizados sin escribir código. Decenas de plantillas con efectos de materiales, extrusión, texturas, distorsiones editables en unos pocos clics.

React Bits

Más de 110 componentes animados e interactivos (con micro interacciones fluidas, efectos de scroll y transiciones visuales) exportables como fragmentos de código listos para copiar y pegar.

Herramientas para todos los gustos

Queda claro que, ahora más que nunca, tenemos mil medios para sacar a relucir nuestro artista interior. El ritmo vertiginoso de aparición de nuevas herramientas gráficas, ¿nos seguirá maravillando la semana que viene o nos terminará aburriendo? La tecnología permite ahora a usuarios sin grandes conocimientos gráficos plasmar su idea con facilidad, pero la democratización de los procedimientos tiene el peligro de la homogeneidad visual.

Recuerda estos meses atrás la primera vez que viste en Instagram la imagen de tu amigo convertido en un muñeco de acción, o de tu amiga dibujada estilo Pixar. Alucinante, ¿no? Pero cuando lo viste diez veces más hasta en el perfil de tu cuñada, cansa ¿verdad? Algunos medios abusan de estos efectos impactantes, sin valorar lo rápido que envejecen.

Esta es la razón por la que el diseño estratégico es tan importante. Debemos aprovechar las nuevas opciones que nos ofrece la tecnología, pero midiendo muy bien su impacto y su evolución.

El criterio será lo que marque la diferencia. Como dice Víctor Palau en Gráffica “Ahora que todos pueden diseñar, importa más que nunca». Pero no solo esto, también serán diferenciadores la experiencia, el conocimiento y el buen hacer.

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Hay campañas que fallan porque no encuentran el mensaje. Hay campañas que funcionan porque dan con el tono, el momento y el código adecuado. Y también hay campañas que fallan por algo más difícil de detectar: lo que deciden no decir.

En comma estamos convencidos de que comunicar es poder. Poder para construir relatos, para dar visibilidad, para fijar memoria y para decidir quién ocupa el centro de una conversación pública.

La última campaña del Ayuntamiento de Madrid con motivo del Orgullo 2026 parte de un lema aparentemente amable. “La diversidad se vive en Madrid”. Suena positivo, integrador y fácil de asumir. Quizá por eso conviene mirarlo con algo más de atención. Quién vive esa diversidad. Quién la representa. Quién aparece en el relato.

Porque en los carteles no vemos a personas LGTBIQ+ de Madrid. Vemos balcones, flores, comercios, terrazas, colores y escenas cotidianas de la ciudad. Vemos Madrid. Pero no vemos a quienes han hecho del Orgullo una conquista colectiva, una presencia pública y una memoria compartida.

Ese desplazamiento y esa ausencia no son poca cosa. La campaña sitúa a Madrid como protagonista del Orgullo, mientras las personas LGTBIQ+ quedan convertidas en una presencia implícita, sugerida a través de los colores de la bandera arcoíris. El resultado es una comunicación visualmente amable, pero políticamente incompleta.

En comunicación, esas ausencias también comunican.

Cuando la ausencia también comunica

El Orgullo no nació como una celebración amable de la diversidad en las ciudades. Nació como respuesta a la persecución, al silencio y a la invisibilidad. Nació para ocupar el espacio público cuando muchas personas eran expulsadas de él. Nació para poner nombre, rostro y voz a quienes habían sido obligados a vivir en los márgenes.

Por eso, comunicar el Orgullo exige algo más que usar aquella paleta arcoíris tan manida y prostituida por las grandes comunicaciones. Exige entender qué representa. No hablamos solo de una campaña inclusiva o de una imagen positiva de ciudad. Hablamos de una memoria colectiva construida desde la reivindicación.

El lema “La diversidad se vive en Madrid” puede leerse como una invitación a normalizar la diversidad en la vida cotidiana. Y esa idea tiene valor. La diversidad no debería existir solo durante una semana ni limitarse a los grandes momentos visibles. Debería formar parte del día a día, de los barrios, de los hogares, de los trabajos, de los espacios compartidos.

El problema aparece cuando esa normalización se comunica sin sujetos. Cuando la diversidad se convierte en atmósfera urbana, pero no en presencia humana. Cuando se habla de una ciudad diversa, pero no de las personas diversas que la habitan.

Madrid no es un escenario menor en esta historia. Su Orgullo es uno de los grandes referentes internacionales, una de las citas más multitudinarias de Europa y un espacio donde conviven celebración, activismo, turismo, cultura, economía y derechos. Precisamente por eso, la comunicación institucional alrededor del Orgullo tiene una responsabilidad más especial que quizá la del resto. No puede tratarse únicamente como un activo de ciudad o una marca turística. O una bonita postal de convivencia madrileña.

El Orgullo es fiesta, sí. Pero no solo. También es memoria, protesta, reparación y presencia.

Cuando Madrid ocupa todo el plano

Toda campaña institucional elige un protagonista. En este caso, el protagonismo parece ser exclusivamente… Madrid. Sus balcones, sus terrazas, sus comercios, sus colores. Su idea de convivencia. La diversidad aparece como un rasgo de la ciudad, casi como un atributo de marca. Madrid es abierta. Madrid es acogedora. Madrid es diversa.

Nada de eso tiene por qué ser problemático en sí mismo. Lo delicado es que, al colocar a la ciudad en el centro, la campaña corre el riesgo de apropiarse de una historia que no nació en las instituciones, sino en la calle. El Orgullo no existe porque una ciudad sea diversa. Existe porque hubo personas que tuvieron que reivindicar públicamente su derecho a serlo.

Ahí está una de las tensiones más interesantes desde la comunicación. Una institución puede celebrar la diversidad, pero debe hacerlo sin desplazar a quienes la hicieron visible. Puede reivindicar una ciudad abierta, pero no debería convertir a la comunidad LGTBIQ+ en un elemento de contexto. Puede hablar de convivencia, pero sin borrar el conflicto que hizo necesaria esa convivencia.

La campaña quiere decir que la diversidad forma parte de la vida cotidiana madrileña. Pero al evitar rostros, cuerpos, nombres o referencias explícitas al colectivo, deja una pregunta abierta. Estamos hablando de diversidad o estamos usando la diversidad para hablar de Madrid.

Cuando la representación no es un adorno

En comunicación corporativa e institucional hablamos mucho de representación. A veces parece una palabra gastada. Pero casos como este recuerdan por qué sigue importando.

Representar no significa colocar símbolos de forma genérica. Representar es decidir quién aparece, quién habla, quién ocupa el centro del relato y quién queda en segundo plano. En una campaña sobre diversidad LGTBIQ+, la ausencia de personas del colectivo no es una decisión neutra. Puede interpretarse como una forma de universalizar el mensaje, pero también como una forma de desactivar su carga política.

Las instituciones tienen que hablar para públicos amplios. Deben construir mensajes integradores. Deben cuidar que la comunicación pública no se convierta en un campo de exclusión. Pero integrar no puede significar desdibujar. Y suavizar un mensaje no debería equivaler a quitarle su historia.

Cuando una campaña sobre el Orgullo sustituye personas por objetos, corre el riesgo de desplazar el foco desde los derechos hacia la decoración. Desde la memoria hacia la estética. Desde la reivindicación hacia la postal.

Cuando corremos el riesgo de convertir la diversidad en paisaje

Uno de los grandes retos de la comunicación actual es evitar que las causas sociales se conviertan en códigos visuales vacíos. Ocurre con la sostenibilidad, con la igualdad, con la diversidad y con cualquier territorio donde los símbolos tienen valor reputacional.

El arcoíris, como cualquier símbolo poderoso, puede significar muchas cosas. Puede ser una bandera de lucha, un gesto de apoyo, una seña de pertenencia o un recurso gráfico. La diferencia está en el contexto, en la intención y en la coherencia.

En esta campaña, los colores están. El entorno urbano también. Pero la comunidad aparece diluida en una idea abstracta de ciudad. La diversidad se presenta como algo que Madrid vive, más que como algo que las personas LGTBIQ+ han defendido, conquistado y sostenido durante décadas.

La comunicación no solo construye imagen. También construye memoria. Decide qué recordamos, cómo lo recordamos y a quién reconocemos como protagonista de una historia.

Cuando entendemos que la memoria también se comunica

En un momento en el que muchas conquistas sociales parecen asentadas, existe el riesgo de comunicar los derechos como si hubieran llegado solos. Como si la igualdad fuera una evolución natural de las sociedades y no el resultado de décadas de movilización, organización y conflicto.

Pero los derechos no son una decoración institucional. Son conquistas. Y toda conquista tiene nombres, cuerpos, voces y memoria.

El Orgullo surgió precisamente para que las personas LGTBIQ+ no fueran silenciadas ni invisibilizadas. Por eso, cualquier campaña que aspire a representarlo debería hacerse una pregunta sencilla. Está dando visibilidad o está sustituyendo esa visibilidad por una metáfora amable. Está recordando la lucha o solo celebrando su resultado. Está hablando de diversidad o está evitando hablar de quienes la hicieron posible. La memoria no se conserva sola. Se comunica. Y cuando no se comunica, se debilita.

Cuando podemos celebrar sin neutralizar

Las instituciones ocupan una posición compleja (y a veces incluso delicada) ante movimientos que nacen desde la reivindicación social. Cuando los incorporan a su comunicación, pueden contribuir a normalizar derechos, ampliar apoyos y proyectar una ciudad más abierta. Pero también pueden caer en la tentación de neutralizar el conflicto para hacerlo más cómodo, más estético o más fácilmente compartible.

El reto está en encontrar el equilibrio entre celebración y reivindicación. Entre pertenencia y memoria. Entre orgullo de ciudad y orgullo de comunidad.

Madrid puede celebrar que la diversidad forma parte de su vida cotidiana. Debe hacerlo. Pero esa idea gana fuerza cuando reconoce a quienes hicieron posible que esa diversidad pudiera vivirse en libertad. Sin ese reconocimiento, la campaña se queda en una formulación correcta, pero incompleta.

Comunicar el Orgullo no es solo decir que Madrid es diversa. Es explicar por qué puede serlo. Y gracias a quién.

Cuando aprendemos a saber a quién no borrar

Toda campaña institucional selecciona. Selecciona imágenes, palabras, símbolos, enfoques y silencios. En esa selección se juega buena parte de su credibilidad.

La polémica sobre la campaña del Orgullo 2026 no debería quedarse en si los carteles gustan más o menos. Qué ocurre cuando un mensaje público intenta ser tan transversal que pierde el vínculo con su origen. Qué ocurre cuando una causa se convierte en estética. Qué ocurre cuando una ciudad ocupa el centro de una historia que nació para visibilizar a una comunidad.

El Orgullo no necesita ser comunicado desde la estridencia para ser reivindicativo. Pero tampoco puede comunicarse desde la neutralidad absoluta sin perder parte de su sentido.

En comunicación no basta con estar en el lado correcto de los valores. Hay que saber representarlos bien. Y representar bien implica algo tan sencillo y tan difícil como no borrar a quienes dieron sentido a ese relato.

El Ayuntamiento de Madrid debería aprender una lección tras esta campaña. Y es que el Orgullo no nació para decorar la ciudad. Nació para ocuparla.

La entrada Cuando el Orgullo se queda sin personas: la campaña del Ayuntamiento de Madrid y el poder de lo que no se dice se publicó primero en Agencia comma.

Durante estas casi tres décadas hemos vivido la transformación digital, la irrupción de las redes sociales, la multiplicación de los canales de comunicación, la aparición de nuevos formatos y, más recientemente, la llegada de la inteligencia artificial. Sin embargo, si hay una lección que se ha mantenido intacta es que la comunicación no consiste en hablar más alto que los demás, sino en construir relaciones sólidas y creíbles con las personas que importan para una organización.

Tras más de 20 años como agencia de comunicación en Madrid y en Barcelona (más concretamente, 27 años), hemos comprobado que las empresas que mejor comunican no son necesariamente las que tienen más presupuesto ni las que aparecen más veces en los medios. Son aquellas que saben quiénes son, qué quieren transmitir y cómo hacerlo de forma coherente a lo largo del tiempo, acompañándose de los mejores asesores.

La comunicación estratégica empieza escuchando

Existe la creencia de que comunicar consiste en emitir mensajes. Nuestra experiencia demuestra exactamente lo contrario.

Las mejores estrategias nacen de la escucha. Escuchar a los clientes, a los empleados, a los accionistas, a los medios de comunicación y a todos aquellos grupos que influyen en la reputación de una compañía.

Antes de diseñar un plan de comunicación es necesario comprender el contexto, identificar expectativas y detectar riesgos y oportunidades. La escucha permite construir mensajes relevantes y generar conversaciones con sentido.

Esta ha sido una de las enseñanzas más valiosas que hemos adquirido acompañando a empresas de distintos sectores durante estos 27 años.

La reputación no se construye en una campaña

Otro aprendizaje fundamental es que la reputación no es una acción puntual. Es el resultado acumulado de cientos de decisiones tomadas a lo largo del tiempo.

Muchas organizaciones recurren a una agencia cuando necesitan mayor visibilidad o cuando atraviesan una situación delicada. Sin embargo, la reputación se fortalece mucho antes de que surja una crisis.

La experiencia en comunicación corporativa nos ha enseñado que las empresas mejor preparadas son aquellas que trabajan de forma constante su posicionamiento, mantienen una narrativa coherente y construyen relaciones de confianza con sus grupos de interés.

La comunicación puede impulsar la reputación, pero solo cuando existe una estrategia consistente detrás.

La experiencia aporta algo más que conocimiento

A menudo se habla de experiencia como una cuestión de años. En comma creemos que la experiencia tiene más que ver con la capacidad de interpretar situaciones complejas.

Una agencia de comunicación con 27 años de experiencia ha visto evolucionar los mercados; ha acompañado a empresas en momentos de crecimiento, transformación y crisis; ha aprendido a distinguir entre modas pasajeras; ha vivido importantes transformaciones tecnológicas y cambios verdaderamente relevantes.

La experiencia aporta perspectiva. Permite tomar decisiones con criterio, anticipar escenarios y adaptar las estrategias a las necesidades reales de cada organización.

Y ese valor resulta especialmente importante en un entorno donde la velocidad a menudo compite con la reflexión.

La comunicación debe estar alineada con el negocio

Una de las mayores transformaciones que hemos observado es el papel cada vez más estratégico de la comunicación.

Hace años se percibía como una función de apoyo. Hoy forma parte de las decisiones empresariales más importantes.

La comunicación contribuye a atraer talento, generar confianza entre los inversores, fortalecer la relación con los clientes, gestionar situaciones de crisis y consolidar el posicionamiento de una marca.

Por eso, una estrategia eficaz no puede desarrollarse de forma aislada. Debe estar alineada con los objetivos del negocio y convertirse en una herramienta para generar valor.

Cómo elegir una agencia de comunicación

Después de tantos años trabajando con organizaciones de distintos tamaños y sectores, también hemos aprendido qué aspectos marcan la diferencia a la hora de seleccionar un socio de comunicación.

Si una empresa se pregunta cómo elegir una agencia de comunicación, nuestra recomendación es valorar aspectos como:

• La experiencia real en proyectos similares.
• La capacidad de entender el negocio y no solo la comunicación.
• El conocimiento de los medios de comunicación y del entorno digital.
• La especialización en áreas estratégicas como reputación, comunicación corporativa o gestión de crisis.
• La calidad y seniority del equipo consultor que estará involucrado en el proyecto.
• La capacidad para aportar visión estratégica y criterio independiente.

La mejor agencia no siempre es la más grande ni la más conocida. Es aquella que entiende los retos de la organización y es capaz de acompañarla en el largo plazo.

Lo que sigue siendo importante después de 27 años

La tecnología seguirá transformando la manera en que nos comunicamos. Los canales continuarán evolucionando. Y la inteligencia artificial seguirá modificando hábitos y procesos.

Sin embargo, hay algo que seguirá siendo esencial: la confianza.

Las organizaciones necesitan construir credibilidad, generar conversaciones relevantes y mantener relaciones sólidas con sus públicos. Esa ha sido la base de la comunicación durante los últimos 27 años y, probablemente, seguirá siéndolo durante las próximas décadas.

La experiencia nos ha enseñado que una buena estrategia de comunicación combina criterio, escucha, conocimiento del entorno y una comprensión profunda de los objetivos de negocio. Porque comunicar no consiste únicamente en ser visible. Consiste, sobre todo, en ser relevante y creíble.

En un contexto en el que la sobreinformación convive con una creciente demanda de transparencia, las empresas necesitan más que nunca una comunicación basada en la confianza, la coherencia y el conocimiento experto. Esa es, precisamente, la principal conclusión que extraemos después de 27 años acompañando a organizaciones de muy distintos sectores.

Agencia comma, como agencia de comunicación en Madrid con 27 años de experiencia ayudando a empresas e instituciones a gestionar su comunicación corporativa, reputación, relaciones con medios, comunicación financiera y situaciones de crisis sigue aprendiendo cada día porque la comunicación evoluciona constantemente. Y precisamente esa combinación entre experiencia acumulada, capacidad de adaptación y visión estratégica es la que nos permite seguir aportando valor a nuestros clientes casi tres décadas después.

La entrada Lo que hemos aprendido como agencia de comunicación de Madrid en 27 años de experiencia se publicó primero en Agencia comma.

Durante años, las marcas han aprendido (algunas antes que otras) a escuchar lo que se decía de ellas en medios, redes sociales, foros y plataformas de opinión. El clipping permitía medir la presencia mediática; el social listening, entender conversaciones, detectar riesgos y anticipar cambios de percepción. Pero el ecosistema digital, el eterno tornadizo y cambiante, ha incorporado un nuevo intermediario: los asistentes de inteligencia artificial.

ChatGPT, Gemini, Perplexity, Claude… Ya no son solo herramientas de productividad. Los usuarios los utilizan para informarse, comparar opciones, preparar decisiones o entender quién es quién en un sector. En ese contexto, no basta con saber qué dicen las personas sobre una marca. También hay que empezar a saber qué “cree”, resume y reproduce la IA sobre ella.

A esa nueva capa de escucha se la conoce como AI listening: la monitorización de cómo los asistentes de IA mencionan una marca, qué tono utilizan, qué fuentes citan y hasta qué punto sus respuestas se alinean con el relato corporativo que la organización quiere construir. A la monitorización en medios y redes hay que añadir ahora la monitorización en herramientas de IA generativa.

Del social listening al AI listening

En general, el social listening ayuda a las marcas a comprender conversaciones humanas, a saber qué dicen los usuarios en redes, cómo se viralizan ciertos temas, qué críticas se repiten o qué comunidades influyen en la percepción pública. Esta disciplina sigue siendo útil, pero ya no cubre todo el mapa reputacional.

La diferencia es que los asistentes de IA no solo reflejan conversaciones, también las sintetizan, las jerarquizan y las convierten en respuestas. Cuando un usuario pregunta “cuáles son las empresas más innovadoras de este sector”, “qué banco tiene mejor reputación”, “qué marca es más sostenible” o “quién lidera este mercado”, la IA no muestra una lista neutra de fuentes. Redacta una respuesta que puede incluir nombres, comparaciones, valoraciones y omisiones.

Por eso, el AI listening no consiste únicamente en comprobar si una marca aparece. Consiste en analizar cómo aparece. Si la mención es visible o secundaria. Si la descripción es precisa o desactualizada. Si el tono es positivo, neutro o crítico. Si las fuentes utilizadas son fiables. Y, sobre todo, si la respuesta de la IA coincide con la narrativa que la empresa está intentando construir.

Estamos pasando de monitorizar conversaciones humanas a analizar narrativas generadas por máquinas. Y ese cambio es estratégico porque los asistentes de IA se están convirtiendo en nuevos mediadores de la percepción pública.

Por qué importa el AI listening en comunicación corporativa

La IA puede convertirse en un nuevo punto de contacto entre la marca y sus públicos. Por esta razón es importante para un departamento de comunicación. Un periodista puede usarla para preparar una entrevista. Un candidato, para investigar una compañía antes de aplicar a una oferta laboral. Un inversor, para hacerse una primera idea de un sector. Un consumidor, para comparar alternativas. Un regulador o un stakeholder, para contextualizar una controversia.

En todos esos casos, la respuesta generada por IA puede funcionar como una primera impresión. Y las primeras impresiones, muchas veces, son las que más importan.

Esto obliga a los equipos de comunicación a preguntarse cosas como: qué dice ChatGPT de nuestra empresa; nos menciona cuando se pregunta por nuestro sector; qué fuentes está usando para hablar de nosotros; la información es actual; se reconocen nuestros mensajes clave o la IA está construyendo otro relato…

Qué se debe monitorizar

El AI listening empieza con la formulación de preguntas relevantes en distintos asistentes y la observación de las respuestas, de forma sistemática. No se trata de hacer una prueba aislada, sino de repetir consultas, registrar resultados y detectar patrones.

La medición puede empezar de forma manual, con una batería de preguntas sobre la marca, sus productos, sus portavoces, sus competidores y su sector. Este método permite obtener una primera fotografía cualitativa de la visibilidad de la marca, detectar inexactitudes y evaluar el sentimiento general sin necesidad de una gran inversión técnica.

A medida que el proyecto madura, esa medición puede automatizarse mediante APIs o apoyarse en soluciones comerciales. Pero el principio sigue siendo el mismo: convertir lo que la IA dice de una marca en información accionable y útil para comunicación.

Entre los indicadores más útiles están el volumen de menciones, la calidad de la aparición, el sentimiento, la consistencia de las respuestas, la alineación narrativa y las fuentes citadas.

La IA también lee periódicos

Una de las grandes aportaciones del AI listening es que ayuda a entender qué fuentes están “educando” a los modelos. Y ahí la comunicación corporativa tiene mucho que decir.

El contenido no pagado tiene un peso muy relevante: el 95% de las citas procedían de medios no pagados, el 89% de earned media y el 27% de contenido periodístico. Y esto refuerza una idea importante para las agencias y los departamentos de comunicación: la presencia en medios no solo impacta en audiencias humanas. También puede influir en lo que los sistemas de IA leen y, por tanto, en lo que responden.

Las notas de prensa, aunque no siempre aparezcan como fuente directa, siguen teniendo un papel en el ecosistema: pueden generar cobertura posterior, alimentar contenidos periodísticos y construir contexto alrededor de una marca. Es decir, el trabajo clásico de PR no desaparece; adquiere una nueva dimensión.

Los riesgos de no escuchar

No monitorizar lo que la IA dice de una marca implica aceptar un “punto ciego” reputacional. La marca puede estar invirtiendo en contenidos, medios y posicionamiento, mientras los asistentes de IA siguen reproduciendo una descripción incompleta, anticuada o poco alineada con su estrategia.

Pero el riesgo no está solo en la invisibilidad. También puede haber errores, respuestas inconsistentes, asociaciones no deseadas o una sobrerrepresentación de noticias antiguas frente a hitos recientes. En contextos de crisis, además, la falta de información fiable puede dejar espacio a interpretaciones parciales o a contenidos de baja calidad.

Los materiales sobre deepfakes, desinformación y amenazas híbridas recuerdan que la IA generativa también puede utilizarse para manipular, desinformar o lanzar ataques más sofisticados contra organizaciones, con impactos reputacionales difíciles de revertir. Aunque el AI listening no resuelve por sí solo estos riesgos, sí ayuda a detectar señales tempranas y a comprender cómo circula o se consolida determinada narrativa.

De la escucha a la acción

El verdadero valor del AI listening aparece cuando se conecta con la estrategia de comunicación. Si los asistentes no mencionan a la marca, quizá falta autoridad o presencia en fuentes relevantes. Si la describen de forma imprecisa, quizá conviene revisar los contenidos corporativos básicos. Si citan fuentes poco representativas, puede ser necesario reforzar la presencia en medios, informes sectoriales o páginas propias bien estructuradas. Si el tono no encaja con la narrativa deseada, habrá que trabajar mensajes, portavoces y contenidos que ayuden a equilibrar la percepción.

El AI listening no es una moda ni una capa más de reporting. Es una nueva práctica de reputación corporativa. Igual que las marcas aprendieron a escuchar a los medios y después a las redes, ahora necesitan escuchar también a los modelos de IA.

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El entorno en el que operan las empresas ha cambiado de forma profunda y acelerada. La presión regulatoria se ha intensificado notablemente en los últimos años. Los ciclos políticos se han acelerado y los centros de poder se encuentran hoy más fragmentados que nunca. A esto debemos sumar unas expectativas sociales sobre el comportamiento empresarial que son cada vez más exigentes y críticas. En este nuevo escenario, surge la necesidad de evolucionar hacia los Corporate Affairs.

Una evolución estructural, no una moda

Es fundamental aclarar desde el inicio que la función de Corporate Affairs no responde a una moda organizativa. Tampoco estamos ante un simple cambio de etiqueta terminológica para lo que siempre hemos hecho. No se trata de una ruptura con el pasado, sino de una evolución natural del rol que ha desempeñado el director de comunicación. Es un ajuste estructural que permite a las empresas gestionar su relación con un entorno político, regulatorio y social que es crecientemente complejo.

El principal límite del modelo tradicional de Asuntos Públicos no ha sido su falta de profesionalidad, sino su enfoque parcial. Durante demasiado tiempo, esta función operó de forma relativamente aislada dentro de la compañía. Se centraba en la relación con la Administración y el legislador, pero permanecía desconectada de otras dimensiones críticas. Hablo de áreas como la reputación, la sostenibilidad o el propósito corporativo, que antes se gestionaban en silos independientes. Los Corporate Affairs vienen a romper esos compartimentos estancos para ofrecer una visión de conjunto.

La nueva configuración de las decisiones públicas

En la actualidad, las decisiones públicas ya no se toman únicamente en los despachos de los parlamentos o los ministerios. Hoy, estas decisiones se construyen también en el debate social y en la opinión pública. Se fraguan en los medios de comunicación, en los tribunales, en las ONG y en los mercados. Además, se desarrollan en entornos digitales que suelen estar altamente polarizados. La regulación ya no llega sola, sino que se gesta bajo un escrutinio público y reputacional constante.

Defender una posición regulatoria sin contar con legitimidad social es hoy una tarea cada vez menos eficaz. La coherencia reputacional se ha vuelto un requisito indispensable para cualquier acción institucional. Por todo ello, los Asuntos Públicos, por sí solos, se quedan cortos en su capacidad de respuesta. La disciplina de Corporate Affairs integra bajo una misma lógica estratégica diversos ámbitos que han estado fragmentados. Hablamos de una conexión real entre comunicación, asuntos públicos, reputación, sostenibilidad y regulación.

Un sistema de inteligencia para la alta dirección

La diferencia clave de este modelo es que no se limita a gestionar relaciones institucionales. Los Corporate Affairs actúan como un verdadero sistema de inteligencia y anticipación al servicio de la alta dirección. Se convierten en un centro neurálgico capaz de traducir la complejidad política y social en información útil para el negocio. En muchas compañías, esta integración ya existe de facto, aunque no siempre esté explicitada formalmente en el organigrama.

El mercado todavía no ha unificado la terminología, pero la dirección del cambio es clara. Uno de los grandes saltos cualitativos respecto al modelo clásico es el paso de la reacción a la anticipación. En un entorno marcado por la volatilidad política y la incertidumbre regulatoria, anticipar se ha convertido en una ventaja competitiva fundamental. Las empresas más avanzadas analizan tendencias y construyen escenarios de futuro mucho antes de que una norma sea siquiera planteada.

Riesgos geopolíticos y competitividad

Las organizaciones líderes entienden hoy la política como una parte estructural del entorno del negocio. Ya no se percibe como una amenaza externa ocasional, sino como un factor constante de gestión. Este enfoque de anticipación estratégica no solo reduce los riesgos, sino que permite tomar mejores decisiones. Además, refuerza la legitimidad institucional de la compañía en el largo plazo. Los Corporate Affairs actúan, así, como un radar que identifica señales débiles en el ecosistema regulatorio.

Existen riesgos geopolíticos globales que impactan directamente en la actividad económica. Las fracturas en el comercio global y la fragmentación fiscal son desafíos que ninguna dirección puede ignorar. A esto se suma la competencia tecnológica en torno a la inteligencia artificial y la vulnerabilidad de las cadenas de suministro. Incluso la presión demográfica y cultural sobre el talento es hoy un riesgo que debe gestionarse desde esta función transversal. Ignorar estas variables supone operar a ciegas en un mercado global.

El acceso directo al CEO y la gobernanza

Esta transformación ha cristalizado en una reconfiguración organizativa profunda. El peso estratégico de la función se refleja en su nivel de reporte dentro de las compañías. Según datos recientes, el 84% de los directivos de Corporate Affairs ya reporta directamente al CEO o al comité ejecutivo. Esto indica que la gestión de los intangibles ya no puede estar desconectada de la toma de decisiones estratégicas del negocio.

Existen diferentes modelos de implementación dependiendo de la madurez de cada organización. El modelo integrado agrupa comunicación, asuntos públicos y sostenibilidad bajo un mismo liderazgo. Otros optan por un modelo coordinado, donde las áreas mantienen liderazgos separados pero trabajan con mecanismos de colaboración sistemática. Lo verdaderamente relevante no es el título del cargo o la estructura del organigrama, sino la función real que se ejerce. Lo que define a los Corporate Affairs es su visión para conectar el negocio con su entorno.

De la influencia tradicional al lobby responsable

El propio concepto de influencia ha cambiado radicalmente en los últimos años. Durante décadas, el acceso personal a los decisores públicos fue el principal indicador de éxito. Hoy ese enfoque es totalmente insuficiente y caduco. La influencia real se mide ahora por la credibilidad, la coherencia y la calidad del diálogo. El ecosistema de actores relevantes se ha ampliado notablemente e incluye a muchos más protagonistas que los políticos tradicionales.

Junto a los decisores clásicos conviven ahora ONG, think tanks, plataformas ciudadanas y líderes de opinión digitales. En este entorno, la transparencia, la ética y la escucha activa dejan de ser opcionales. Se han convertido en condiciones necesarias para mantener la legitimidad social. La cultura del lobby responsable es hoy una necesidad ineludible para cualquier organización seria. Se trata de participar en el debate público con argumentos sólidos y una narrativa alineada con el propósito corporativo.

Transparencia y apertura institucional

Las empresas más maduras están adoptando principios de transparencia y rendición de cuentas como ejes de su acción institucional. Algunas ya desarrollan políticas voluntarias de apertura, como la publicación de agendas y códigos de conducta específicos. Estas prácticas no solo refuerzan la reputación, sino que permiten anticiparse a futuros marcos regulatorios más estrictos. En Europa y América del Norte, la regulación del lobby sigue avanzando con fuerza.

Países como Francia, Irlanda o Canadá ya cuentan con registros de transparencia muy exigentes. En España, todavía tenemos el reto de desarrollar un marco claro y consensuado que aporte seguridad jurídica. Más allá de las leyes, la escucha activa se ha integrado como una práctica habitual en las direcciones de Corporate Affairs. La percepción social ya no se construye solo con campañas de comunicación, sino con una coherencia real entre lo que la empresa dice y lo que hace.

El perfil del nuevo líder transversal

Toda esta evolución está dando lugar a un nuevo perfil de liderazgo empresarial. El responsable de Corporate Affairs es un líder transversal con una gran capacidad analítica y sensibilidad social. No es simplemente un gestor institucional que conoce los pasillos del poder. Es un asesor estratégico para el CEO y un intérprete capaz de leer los cambios constantes del entorno.

Este perfil tiende a alejarse de una especialización única y busca una formación multidisciplinar. Es común encontrar profesionales con estudios en relaciones internacionales, derecho, economía o ciencias políticas. Las competencias clave incluyen la visión transversal, la capacidad analítica prospectiva y un liderazgo ético innegociable. Son ‘brokers’ organizacionales que traducen el entorno externo en decisiones estratégicas internas para la compañía.

Retos de futuro y medición del impacto

La función de Corporate Affairs se enfrenta ahora a una etapa decisiva para su consolidación. Uno de los desafíos más urgentes es demostrar su impacto tangible en la creación de valor. A diferencia de las áreas comerciales, los resultados aquí no siempre se traducen en indicadores inmediatos. Sin embargo, existe un consenso sobre la necesidad de desarrollar métricas para el retorno de la reputación y la influencia institucional.

Modelos como el de la ‘licencia social para operar’ son herramientas útiles para medir la confianza y el alineamiento con el propósito. Otro gran reto es la fragmentación interna de las funciones relacionadas con los intangibles. La coexistencia de múltiples áreas bajo estructuras no integradas dificulta la coordinación y diluye el foco estratégico. El futuro de la función pasa por construir modelos de gobernanza que aseguren una colaboración real entre departamentos.

La tecnología como aliada estratégica

La digitalización ofrece nuevas capacidades para anticipar tendencias y gestionar riesgos reputacionales. Las herramientas de monitorización automatizada y el análisis de sentimiento facilitan la recopilación de grandes volúmenes de datos. No obstante, el verdadero valor sigue residiendo en el criterio y el juicio humano. La inteligencia artificial potencia el análisis, pero su eficacia depende de la interpretación estratégica que haga el profesional.

La profesionalización definitiva de los Corporate Affairs requiere reforzar las trayectorias formativas y los códigos éticos. Es necesario consolidar espacios de intercambio profesional para homogeneizar criterios entre sectores. El año 2026 marcará un punto de inflexión para esta disciplina. Las organizaciones que sigan operando con soluciones parciales asumirán un coste creciente en términos de coherencia y competitividad.

Los Corporate Affairs ya no son una promesa lejana, sino la respuesta estratégica a un presente exigente. Son el puente necesario entre la empresa y su complejo ecosistema político, regulatorio y social. Quien sea capaz de conectar la voz de la compañía con las expectativas del entorno será quien mayor valor aporte a la organización en los próximos años.

*Artículo escrito por Daniel Ureña, socio fundador y presidente de NITID

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Los globos que inflan las fases de especulación financiera toman forma mucho antes de que los precios se desplomen. A veces son sondas, pero en ocasiones tienen visado de realidad. En cualquier caso, estas burbujas surgen desde las ideas. Con anterioridad a que se acumulen desequilibrios contables o excesos de crédito —desencadenantes de las crisis bursátiles— se instalan en el clima inversor con un relato colectivo que busca convencer de un futuro radicalmente distinto en el que las reglas clásicas de valoración de activos ya no son de recibo.

¿Tienen los inversores una tendencia a la autoestima baja? ¿Son un claro objeto del deseo especulador de ciertos gurús del mercado que buscan beneficios? ¿Se olvidan, en ocasiones, de valorar los activos a corto plazo, de otear el horizonte inversor o de poner las luces largas en sus carteras de capital? A veces —y no pocas— la respuesta parece afirmativa a juzgar por la rápida propagación de episodios de exuberancia irracional que se han sucedido desde mediados del siglo pasado. El FMI, por ejemplo, contabiliza 414 crisis cambiarias, 200 de deuda soberana y 151 bancarias. Decenas de ellas cada década.

Cierto que la mayoría son locales o regionales. Aparentemente de daños controlados. Pero no hay que desmerecer su propensión al caos. Porque las inestabilidades de índole financiera y de dimensión global se elevan a diez desde la crisis del petróleo, algunas con recesión global y todas con desplome bursátil, como la del período 1973-75 y sus réplicas sísmicas en los ochenta. Casi sin solución de continuidad surgió el colapso de la deuda latinoamericana. Otro periodo de estrés con amplia repercusión geográfica que duró un largo decenio hasta que se superó el efecto Tequila, que deprimió el peso mexicano y contagió a los mercados y a varios sistemas bancarios. O el Lunes Negro de 1987, con caídas sincronizadas desde Hong Kong a todos los parqués bursátiles del planeta, y el crunch financiero de Japón, dos años después, que abrió tres largas décadas de estancamiento económico con deflación en el, por entonces, segundo PIB mundial.

Antes de final del siglo XX tuvieron tiempo aún de emerger las devaluaciones competitivas de las divisas asiáticas y, casi en paralelo, la del rublo ruso, que se saldó con cinco primeros ministros en dos años hasta la llegada de Vladimir Putin.

Más recientes —y aún más globales— han sido las puntocom de 2000, con origen en EEUU y escala recesiva en Alemania y la crisis crediticia de 2008 con nacionalización de Lehman Brothers y suspensión de cotización en la Bolsa de Moscú por el descenso libre a los infiernos de su cotización. Era como observar el mundo al revés: el paraíso del libre mercado comprando con recursos federales un banco de inversión privado y la antigua URSS impidiendo el hundimiento de las compraventas de capitales. Pero no fue la última gran crisis sistémica. La de la deuda europea de 2012, que estuvo a punto de enterrar al euro, y la Gran Pandemia de 2020 por la COVID-19 también trajeron contracciones económicas.

Denominadores comunes del relato

El relato que ha acompañado a todas ellas no ha sido exactamente el mismo. Sin embargo, contiene denominadores comunes. La narrativa que se instala en los mercados no solo persuade a los inversores, sino que trasciende a la arena pública. Analistas, bancos, medios y responsables políticos terminan articulando un consenso que parece confirmar que el cambio estructural es inevitable y está en marcha.

El Nobel de Economía en 2013, Robert Shiller, describió este fenómeno como narrative economics, sobre la idea de que las historias que circulan en sociedad influyen directamente en el comportamiento económico y en las decisiones de inversión. Cuando una línea retórica logra difundirse con suficiente fuerza —una tecnología transformadora, un nuevo modelo financiero o un ciclo económico aparentemente imparable— puede convertirse en el oxígeno que alimenta toda burbuja.

La advertencia sobre la exuberancia irracional

Uno de los conceptos más famosos asociados a ellas surgió como advertencia institucional. En 1996, Alan Greenspan, entonces presidente de la Reserva Federal, se preguntó públicamente si los mercados financieros estaban mostrando una “exuberancia irracional que inflaba las valoraciones bursátiles más allá de sus fundamentos”. La expresión se convirtió en referente para entender los ciclos especulativos. Paradójicamente, la alerta no frenó el entusiasmo del mercado. Durante los años siguientes, el Nasdaq continuó subiendo impulsado por la narrativa tecnológica.

Hasta que estalló, la burbuja puntocom fue el ejemplo más visible de cómo una historia convincente puede dominar el sentimiento inversor. Internet prometía transformar radicalmente la economía, eliminar intermediarios y generar nuevas formas de productividad. Las empresas tecnológicas comenzaron a revalorizarse más por su potencial que por su rentabilidad real. Shiller lo explicaba así en su influyente libro Irrational Exuberance: “los mercados pueden entrar en dinámicas colectivas donde el optimismo se retroalimenta y en las que cada subida confirma la historia dominante, y esa narrativa continúa atrayendo nuevos inversores”. En 2000, el Nasdaq gripó y el relato cambió con la misma rapidez con la que se había construido.

Durante los años previos a la crisis financiera de 2008 se consolidó igualmente un dogma de fe ampliamente aceptado: el precio de la vivienda era un activo estructuralmente seguro. Ese supuesto justificó una expansión extraordinaria del crédito hipotecario. Desde las llamadas subprime hasta complejos instrumentos financieros. Se les denominó “activos tóxicos” y se instalaron sin remedio en los balances bancarios. Fueron ingentes tras años de concesiones desmedidas y, sobre todo, muy peligrosos por la dudosa recuperación de los préstamos formalizados. Saltaron por los aires cuando el ciclo crediticio comenzó a deteriorarse y la arquitectura financiera internacional desveló su grave fragilidad.

Muy escasas voces inversoras —entre otras, Jeremy Grantham o Nouriel Roubini— advirtieron con algunos meses de antelación que el mercado inmobiliario estadounidense estaba bajo los efectos de una burbuja y que la corrección sería inevitable. En vano. Porque la narrativa dominante siguió su rumbo optimista.

España y la retórica del ladrillo

En España, la burbuja inmobiliaria tuvo además una dimensión retórica muy clara. Durante años se consolidó una consigna repetida en discursos políticos, informes sectoriales y conversaciones cotidianas de que la vivienda siempre era un buen negocio y sus precios nunca bajaban. Este relato cumplía una función económica y cultural al mismo tiempo. Justificaba un modelo de crecimiento basado en la construcción y reforzaba la percepción de la vivienda como el activo más seguro para el ahorro familiar. La dialéctica era sencilla y poderosa: construir generaba empleo, el empleo impulsaba la demanda y la demanda sostenía los precios.

De modo que, cuando la crisis financiera internacional se propagó al sistema bancario europeo, esa dialéctica se difuminó con rapidez. El motor estable del crecimiento pasó a ser la avería vulnerable más grave de la historia reciente de la cuarta economía del euro.

El patrón narrativo de las burbujas sigue, pues, una hoja de ruta recurrente:

· Innovación o cambio estructural: surge una tecnología o modelo económico que promete alterar las reglas del juego.
· Expansión del capital y del crédito: los mercados movilizan recursos para capturar la oportunidad.
· Consolidación del relato dominante: analistas y medios refuerzan la narrativa del crecimiento.
· Desacople entre expectativas y fundamentos: las valoraciones se separan de la realidad económica.
· Cambio brusco de narrativa: cuando los resultados no cumplen las expectativas, el relato se invierte.

Además, rara vez estallan por falta de información. Más bien colapsan cuando el relato que sostenía el optimismo deja de resultar creíble. La nueva narrativa, la de la IA actual, empieza a seguir esta estela. Tecnología transformadora de sectores enteros, desde la productividad empresarial hasta la investigación científica, que desencadena una ola masiva de inversión en empresas vinculadas al desarrollo de IA.

Para más inri, vuelven a arreciar las voces que hacen saltar las alarmas. Primeros espadas de firmas de inversión y banca privada aseguran que el clima inversor podría estar subestimando el impacto del conflicto en Irán tras un ajuste bursátil que se ha hecho visible en Wall Street en febrero, antes de la escalada militar en Oriente Próximo, por la constancia de unos valores vinculados a la IA desatados con exceso de crédito.

Alertan de que el mercado vuelve a funcionar como una máquina de contar historias. Con conocimiento de causa. Al fin y al cabo las burbujas financieras no son únicamente fenómenos económicos. Son también fenómenos narrativos. Como demuestra la historia, los relatos también cotizan.

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La distancia con los demás no siempre empieza con un conflicto abierto. A veces empieza de forma casi imperceptible: dejamos de contrastar, dejamos de escuchar y damos por hecho que quien está enfrente no va a entendernos o, peor aún, no merece nuestra confianza. Cuando esa dinámica se instala, entenderse se vuelve mucho más difícil. Y eso es precisamente lo que describe la nueva edición del Edelman Trust Barometer: una sociedad más replegada sobre sí misma, más reticente a confiar en quien es distinto y, por tanto, con más dificultades para sostener referentes compartidos, conversación pública y progreso.

De la polarización a la insularidad

El informe plantea una evolución clara: mientras que en 2025 el debate estaba marcado por la polarización y el descontento social, en 2026 el problema central es otro; la insularidad. Es decir, la reticencia o la negativa a confiar en alguien diferente a uno mismo, ya sea por sus valores, por las fuentes en las que cree, por su forma de abordar los problemas sociales o por su origen y estilo de vida. En España, según el informe, un 75% de la población se sitúa en esa lógica de repliegue.

Lo que Barómetro pone sobre la mesa es que la desconfianza está adquiriendo una dimensión identitaria, dejando de ser solo una reacción defensiva y convirtiéndose en una barrera para el entendimiento. La insularidad estanca el progreso. Y no solo porque dificulte la convivencia, sino porque bloquea cualquier posibilidad de construir soluciones comunes en sociedades cada vez más complejas y más fragmentadas.

España sigue atrapada en la desconfianza

Si miramos los datos de confianza de 2025, España apenas mejora. El índice general pasa de 44 a 45 puntos, una subida insignificante. El dato es revelador porque no habla de un desplome, pero sí de un estancamiento persistente. Seguimos lejos de una recuperación sólida del vínculo entre ciudadanía e instituciones.

Aun así, hay matices interesantes. En España aumenta ligeramente la confianza en empresas, medios y gobierno, mientras las ONG retroceden. “Mi empleador”, además, sube hasta 69 puntos y se consolida como el actor institucional con mejor posición relativa. Junto a ello, el estudio subraya que este año todas las instituciones, salvo las ONG, son percibidas como más competentes y más éticas. Son señales positivas, sí, pero insuficientes para hablar de un verdadero cambio de ciclo. La sensación dominante sigue siendo de una enorme fragilidad de la confianza.

La empresa resiste pero no sale indemne

Ese mejor posicionamiento relativo de las empresas no debería leerse como una victoria consistente. El propio informe muestra que la confianza en los distintos sectores empresariales cae de forma generalizada en nuestro país. Los descensos más llamativos se producen en industria, bienes de consumo, salud y entretenimiento. Y el sector financiero, especialmente relevante para muchos debates públicos y corporativos, se mantiene en una valoración débil: 46 sobre 100. Es decir, las empresas conservan un liderazgo comparativo frente a otras instituciones, pero lo hacen sobre una base erosionada.

Aquí hay una lectura importante para la comunicación corporativa. La empresa sigue siendo, para muchos ciudadanos, un referente más funcional, más cercano o más creíble que otros actores. Pero esa posición no está blindada. La legitimidad ya no se presupone sino que tiene que construirse, demostrarse y actualizarse de forma constante.

El pesimismo también es una forma de desconfianza

La desconfianza no solo deteriora la relación con las instituciones o con quienes piensan distinto. También reduce la expectativa de futuro. Solo el 13% de los españoles cree que la próxima generación estará mejor que la actual, nueve puntos menos que en 2025. El dato encaja con una sociedad que no solo duda del presente, sino que empieza a dudar de que el futuro será mejor.

Y no es solo un pesimismo económico. Cuando el sistema se percibe como parcial, distante o incapaz de corregir desigualdades, se debilita también la idea de que avanzar juntos sea posible.

La batalla por la verdad en un ecosistema saturado

A esta erosión se le suma la desorientación informativa. El estudio recoge un descenso significativo de la exposición a puntos de vista políticos diferentes. En España, solo el 41% afirma obtener al menos semanalmente información de fuentes con una orientación política distinta a la suya, catorce puntos menos que el año anterior. Nos exponemos menos a lo distinto y, por tanto, confirmamos más fácilmente nuestros propios sesgos.

En paralelo, crece el temor a la desinformación y a su capacidad para sembrar división interna. En un entorno de plataformas digitales, consumo acelerado y scrolling infinito, la verdad compite en inferioridad de condiciones frente al impacto, la simplificación o el ruido. Y ahí se abre un espacio evidente para la comunicación corporativa y para los asuntos públicos: aportar contexto, rigor, pedagogía y referencias sólidas en medio de una conversación cada vez más desintermediada.

Ángeles Blanco, presentadora de Informativos Telecinco, lo resumía bien durante la presentación del informe al recordar que a las redes sociales solemos tratarlas como medios de comunicación, cuando en realidad funcionan sobre todo como espacios de entretenimiento. En este contexto, las redacciones deben reforzar el análisis, la contrastación y el contexto. Por eso también la comunicación corporativa tiene hoy la oportunidad y la obligación de contribuir a ordenar el debate, no a contaminarlo.

La mediación como nueva exigencia para empresas y líderes

Frente a esa insularidad instaurada, el informe plantea la necesidad de “mediadores de confianza”: actores capaces de tender puentes entre grupos que desconfían entre sí. En España, se espera que todas las instituciones asuman esa función, pero las conclusiones del informe señala a los/las CEOs y los empleadores como los garantes o artífices de esta mediación.

En tiempos de desafección, la proximidad gana valor, y la ciudadanía espera de los líderes empresariales ejemplo, escucha y relación constructiva con quienes critican o desconfían de la empresa. De hecho, el 75% considera eficaz que los CEOs se relacionen de forma constructiva con grupos críticos, y el 69% que,al tomar decisiones, consulten a personas con valores y orígenes distintos.

También se espera un papel claro de medios, gobiernos y ONGs. En el caso de los medios, la demanda es muy concreta: dedicar el mismo tiempo y cobertura a distintos puntos de vista sobre los grandes temas y redactar titulares precisos, no exagerados ni basados en el miedo. Es una llamada directa a recuperar el papel fundamental de la intermediación informativa.

Comunicar también es tender puentes

Todo esto sitúa a la comunicación en un lugar central. No como ornamento ni como amplificador de mensajes, sino como infraestructura de confianza. Porque en una sociedad que se repliega, comunicar bien significa algo más que tener razón o ser visible. Significa ayudar a que exista un terreno común.

El propio informe apunta que las personas confían en quienes tienen la mente abierta y no intentan cambiarlas, en quienes son transparentes sobre sus diferencias. La confianza, por tanto, no se restablece borrando y olvidando desacuerdos, sino aprendiendo a sostenerlos de forma honesta.

Y ahí “mi empleador” aparece especialmente bien posicionado para extender esa mediación a toda la plantilla, mediante formación en resolución de conflictos y oportunidades reales para trabajar con personas que piensan distinto. La empresa deja así de ser solo un actor económico para convertirse también en un espacio de convivencia.

Eva Pavo, directora corporativa de comunicación y marca de OHLA, lo resumía con una frase sencilla y certera: “La desconfianza frena el progreso”. Y Jordi Sevilla, ex presidente de Red Eléctrica, añadía que desconfiar no siempre es malo; lo problemático es desconfiar de quien no es igual a mí, porque entonces el progreso humano y social se vuelve inviable.

Tal vez esa sea la gran lección del Edelman Trust Barometer 2026: que restaurar la confianza no pasa solo por mejorar indicadores, sino por reconstruir la disposición a escuchar al otro. En las relaciones personales funciona así. En la conversación pública, también. Y en ese terreno, la comunicación corporativa tiene mucho más que decir de lo que a veces cree.

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La semana pasada, en este blog, reflexionábamos sobre cómo la inteligencia artificial está empezando a redefinir, no sólo la forma en que se produce la información, sino también quién interviene en el proceso que lo hace posible. En el marco del 8M, Día Internacional de la Mujer, abordábamos una cuestión cada vez más evidente: si la tecnología se diseña en entornos poco diversos, corre el riesgo de reproducir -e incluso amplificar- desigualdades de género ya existentes.

En los últimos días, distintas investigaciones han evidenciado cómo algunos sistemas de inteligencia artificial reproducen patrones de género presentes en la sociedad. El último informe publicado por LLYC, Espejismo de Igualdad, revela que determinados modelos de IA tienden a sugerir roles de liderazgo o carreras técnicas a los hombres, mientras que a las mujeres se les asocia con mayor frecuencia a perfiles vinculados al cuidado o la empatía.

Este fenómeno vuelve a poner sobre la mesa una cuestión clave para el ámbito de la comunicación y la reputación: los datos importan, pero también importa el relato que se construye a su alrededor. Precisamente, en esa línea apunta una de las conclusiones más interesantes del estudio realizado por eToro sobre mujeres e inversión: Estudio sobre el perfil de la mujer inversora en España.

Cuando el problema no es la confianza, sino el relato

Durante años, la brecha de género en la inversión se ha explicado con un argumento aparentemente sencillo: que a las mujeres “les falta confianza” para invertir. Este diagnóstico se ha repetido en informes, análisis mediáticos y discursos públicos hasta convertirse casi en una explicación asumida.

Sin embargo, los datos cuentan una historia diferente. El estudio, elaborado a partir de la opinión de 1.000 mujeres en España, cuestiona directamente esa narrativa. Según la investigación, el 32% de las encuestadas afirma tener confianza o mucha confianza en sus conocimientos sobre finanzas e inversión. El grupo más numeroso -un 40%- se sitúa en una posición intermedia, mientras que sólo un 8% afirma no tener confianza alguna.

Más que una falta generalizada de seguridad, lo que reflejan los datos es una actitud prudente y reflexiva ante la inversión. Y esa diferencia de matiz no es menor.

La responsabilidad financiera ya está ahí

Uno de los hallazgos más llamativos del estudio es que, en realidad, las mujeres ya desempeñan un papel central en la gestión financiera cotidiana.

El 41% de las mujeres afirma encargarse en exclusiva de los gastos diarios del hogar. Además, el 32% se responsabiliza principalmente del ahorro y la inversión familiar, porcentajes muy superiores a los que se atribuyen a sus parejas.

Esta realidad contrasta con su menor presencia en los mercados financieros. Datos de la CNMV muestran que solo el 26% de las cuentas individuales que invierten en valores del IBEX 35 están a nombre de mujeres.

La brecha, por tanto, no parece responder a una falta de capacidad o de responsabilidad financiera, sino a factores más complejos relacionados con la cultura económica, la representación pública y los marcos narrativos dominantes.

El impacto del discurso público

Más allá de los datos, el estudio también analiza cómo influyen los mensajes públicos en la percepción de las mujeres sobre la inversión.

Los resultados son reveladores. Cuando a las encuestadas se les plantea la idea de que las mujeres carecen de confianza para invertir, un 14% afirma que ese mensaje les desanima directamente a hacerlo. Además, un 28% declara sentirse juzgada, un 25% frustrada y un 19% tratada con condescendencia.

Por el contrario, cuando se pone en valor que las mujeres inversoras obtienen mejores resultados que los hombres, el 51% afirma que ese dato aumenta su motivación para invertir. Entre aquellas que actualmente no invierten, una de cada cuatro asegura que ese reconocimiento despertaría su interés por aprender más sobre inversión.

Está claro que el relato no es neutro. La forma en que se describe la relación de las mujeres con la inversión puede influir directamente en su participación.

Diversidad y tecnología: un imperativo estratégico

Sin embargo, la tecnología por sí sola no garantiza resultados más equitativos. Como señalamos en nuestro blog la semana pasada, los sistemas tecnológicos también pueden reproducir los sesgos existentes si quienes los diseñan y desarrollan no representan la diversidad de la sociedad.

En el ámbito financiero ocurre algo similar.El verdadero desequilibrio aparece en la visibilidad y la representación. Si el futuro de la inversión estará cada vez más vinculado a la tecnología y la inteligencia artificial, es fundamental que las mujeres participen activamente en estos ámbitos. De lo contrario, existe el riesgo de que la falta de representación se traslade también a las áreas más estratégicas del sector.

Desde esta perspectiva, la diversidad no se plantea únicamente como una cuestión de equidad, sino como un factor que mejora el diseño de modelos, la evaluación del riesgo y la resiliencia de los ecosistemas financieros.

Cambiar el relato para cambiar la participación

En última instancia, el debate sobre la brecha de género en la inversión no puede reducirse únicamente a cuestiones técnicas o económicas. También tiene una dimensión cultural y narrativa.

Si durante años el discurso dominante ha insistido en las supuestas carencias de las mujeres en relación con la inversión, los datos sugieren que ese marco narrativo no sólo es inexacto, sino que puede estar contribuyendo a mantener la brecha.

La combinación de educación financiera, mayor visibilidad de referentes y nuevas herramientas tecnológicas puede contribuir a redefinir ese escenario.

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