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El pasado fin de semana, a British Airways se le hizo realidad su peor pesadilla. Un fallo de su sistema informático obligó a cancelar un millar de vuelos en plena operación salida. La respuesta a la crisis fue brillante y hasta cierto punto efectiva (y luego explicaré ese “hasta cierto punto”).

La compañía canalizó a través de Twitter la información que precisaban los usuarios afectados. El presidente y consejero delegado de la compañía, el español Álex Cruz, apareció en vídeo en ese mismo canal, vestido con chaleco reflectante, en la sala de control, para indicar qué había pasado, el alcance de lo sucedido, qué hacer, qué no hacer, qué estaban haciendo para solucionarlo, de dónde obtener más información… Lo básico, lo más necesario, información práctica, sin florituras. A este primer vídeo-comunicado siguieron otros ya sin chaleco reflectante, una forma de decir que lo peor había pasado, aunque en realidad la cosa seguía igual.

Las personas que hacemos comunicación, en cuanto vimos a Cruz de esta guisa, nos enamoramos de su respuesta. Todos los que creemos en la comunicación pensamos: ojalá trabajar para un CEO así, dispuesto no sólo a abrir un canal de Twitter corporativo desde el que informar de tú a tú, sino a salir él mismo en vídeo para explicar el problema y pedir disculpas. ¡Olé! Un discurso bien estructurado, un comunicado perfecto y completo, y una escenografía que no podía ser más adecuada para trasladar el mensaje de que estamos controlando personalmente y al más alto nivel la situación.

 

 

¿Por qué fue un éxito sólo hasta cierto punto? Veamos.

La gestión de una crisis de estas características tiene básicamente dos vertientes: el problema en sí, en este caso el fallo informático, que debe solucionarlo la parte tecnológica y ejecutiva de la compañía, y el problema de comunicación, que debe solucionarlo el área de comunicación corporativa.

El problema en sí supuso la cancelación de más de mil vuelos, tendrá un coste para la compañía de entre 40 y 140 millones de euros sólo en compensaciones a los viajeros. Y ha supuesto que se ponga en cuestión la gestión de Álex Cruz no ya en la crisis sino en la compañía. Ha supuesto que los sindicatos obtengan espacios desde los que culpar de lo sucedido a la política de recortes de Álex Cruz. Ha supuesto que el holding al que pertenece British Airways (IAG) pierda un 1,38% en bolsa.

En suma, el problema informático en sí (todavía no suficientemente aclarado) no quedará registrado entre los grandes éxitos de la gestión de crisis y ha causado un daño reputacional a la compañía que no ha tardado en ser aprovechado por la competencia.

La crisis de comunicación se solucionó mejor, al menos a corto plazo, aunque en el largo queda aún mucho por explicar.

Y ¿qué hay detrás de un éxito en comunicación de crisis? Algo que muchas compañías no saben, y no porque no se lo digamos, sino porque no nos creen. El gran secreto es tener un buen plan de gestión de crisis mucho antes de que la crisis llegue.

La crisis de British Airways no se solucionó el pasado fin de semana. Se solucionó hace meses o años, cuando se definieron los distintos riesgos (el fallo informático seguro que estaba entre ellos), las distintas estrategias, las múltiples herramientas, los mensajes, los públicos y los canales que habrían de utilizarse cuando llegara el momento. Cuando se fijaron los procedimientos, los equipos de crisis, y se entrenaron en simulacros.

Apostaría mi cabeza a que todo lo que vimos en ese vídeo de Álex Cruz está pautado en documentos de cierta antigüedad con varias actualizaciones y revisiones anuales. Lo más importante para una buena gestión de crisis es tener un buen plan y un equipo entrenado. Las crisis vendrán solas, pero el plan no cae del cielo cuando lo necesitas.

 

 

Agencia comma

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