La economía circular es una idea con cerca de 50 años de vida, pero es hoy cuando por fin parece que ha llegado su momento. ¿Por qué ahora? Para entenderlo hay que remontarse a casi un siglo atrás. 

Un poco de historia para entender la economía circular

Desde que en los años treinta del siglo XX se empezó a popularizar el PIB como la medida universal de la prosperidad, el mundo ha vivido obsesionado por el crecimiento. El PIB trascendió su propio carácter métrico y se convirtió en un fin en sí mismo: nada tiene más valor que el eterno crecimiento ascendente. 

• El economista W. W. Rostow lo definió muy bien en 1960 en su controvertida obra The Stages of Economic Growth; a non-communist manifesto. El entonces asesor de Kennedy lo tenía claro: El avión de la prosperidad había despegado y volaba alto en los eternos cielos del consumo de masas.
• Pero como la economista Kate Raworth puso de manifiesto al concebir la “economía del doughnut (donut)”, este avión no está ideado para aterrizar, sino para permanecer por siempre en un interminable viaje al país de Nunca Jamás. Este incansable vuelo lineal ha ido acumulando desequilibrios durante décadas. El ronroneo de los motores ha sido un aviso constante tan audible que era imposible negarlo, pero que no se ha tomado en serio hasta que la nave del crecimiento eterno se estrelló de bruces contra el Covid-19.

La economía circular se inspira en la naturaleza

Ha sido necesaria una pandemia de proporciones bíblicas para reconocer lo que ya sabíamos: que otro mundo es posible. La economía no tiene por qué ser un modelo de producir, usar y tirar, utilizando para ello enormes recursos naturales. 

Más allá de los efectos devastadores en la salud del planeta y de sus habitantes, muchos de los ingentes recursos empleados en mantener en marcha la cadena de producción se están agotando. 

La estrategia lineal tiene pues fecha de caducidad y no seguirá funcionando en el futuro. La economía circular toma su inspiración de la naturaleza y los seres vivos, donde todo es aprovechado y no hay residuos. 

La crisis sanitaria mundial ha tenido consecuencias terribles. Pero ha abierto una puerta que, en otras circunstancias habría permanecido cerrada. En muchos países está teniendo un nuevo comienzo, un reset que se está aprovechando para cambiar hacia un modelo de economía sostenible, como lo evidencia el plan Next Generation de la UE.

¿Qué características definen a la economía circular? De las 3 a las 4 ‘R’

Precisamente, hablando de las próximas generaciones, hay más buenas noticias para la economía circular, porque va a tener detrás el empuje de la población en edad escolar. No hablamos del fenómeno Greta Thundberg y el activismo medioambiental de la joven sueca. El hecho es que en todas las escuelas de educación primaria se está enseñando a conciencia la filosofía de las tres ‘R’ sobre el que pivota la idea de la economía circular: Reducir, Reutilizar y Reciclar. 

Ahora que los niños están asumiendo las tres ‘r’, los siguientes son los adultos. A estas tres sencillas reglas, fáciles de entender y cuya idea básica es la de no incurrir en consumos y gastos innecesarios se suma ahora una cuarta, la de Recuperar; es decir, darle una nueva vida a los productos, que termina cerrando el círculo. 

Sobre la cuarta erre, el debate está abierto, pues hay quien prefiere incorporar la acción de Rechazar y hay multitud de ejemplos al respecto, como las campañas contra el uso generalizado de plásticos en los supermercados. 

Estamos, en suma, ante un reto transversal que implica a toda la sociedad en su conjunto, incluidas las agencias de comunicación, como detalla nuestro compañero Eduardo Ríos en este artículo sobre la RSC, la sostenibilidad y los ODS.

¿Cómo empezó la economía circular?

Nadie sabe realmente cuándo empezó la economía circular, pero diversos estudios apuntan al arquitecto suizo Walter R. Stahel como el impulsor en los años setenta de las ventajas de modelos circulares, defendiendo la idea de prolongar la vida de los productos: reusar, reparar y actualizar tecnológicamente los bienes y extender luego esta metodología a todos los procesos industriales.

Otro elemento inspirador fue, sin duda, el informe de Naciones Unidas Nuestro Futuro  Común, publicado en 1987 por la Comisión Mundial del Medio Ambiente y el Desarrollo. 

• Este documento es también conocido como Informe Brundtland, por la presidenta de dicha comisión, la ex primera ministra noruega Gro Harlem Brundtland. Este extenso y detallado estudio trataba de dar respuesta a la gran incógnita: cómo garantizar el desarrollo económico sin poner en peligro a las generaciones futuras. 
• El informe Brundtland marca precisamente el punto de partida de la llamada ESG (Environmental, Social and Governance) que es la idea que más tracción ha cogido durante la pandemia en la industria de inversión y que está cristalizando ahora en iniciativas como el nuevo reglamento SFDR de la Comisión Europea, que obliga a las gestoras de fondos de inversión a retratarse públicamente y especificar al detalle cómo de sostenibles son sus productos.

Los ocho principios de la economía circular

En definitiva, una vez que el ideario de la economía circular ha traspasado la frontera de los pioneros entusiastas para penetrar en el terreno de la adopción generalizada, que es la medida del éxito de cualquier iniciativa, la idea de romper con la economía línea se ha asentado sobre ocho grandes principios universalmente reconocidos: 

• La eco-concepción. Diseñar el ciclo de vida de un producto considerando e integrando los impactos medioambientales en todo el ciclo.
• Ecología industrial y territorial. Se trata de implementar una organización industrial y territorial de la producción, caracterizada por la gestión optimizada de los stocks.
• Segundo uso. El equivalente a una especie de segunda oportunidad, al reintroducir en el circuito económico productos que ya no sirven a la finalidad inicial con la fueron creados, pero que ahora pueden tener una aplicación diferente. 
• Reutilización. En una línea similar, consiste en volver a utilizar algunos de los residuos generados.
• Reparación. ¿Cuántas veces no nos hemos encontrado con que era más barato comprar un nuevo teléfono móvil que intentar reparar el nuestro estropeado, o incluso con que era directamente imposible arreglarlo? Pues bien, eso va en contra completamente de la filosofía de sostenibilidad.
• Reciclaje.
• Aprovechamiento energético de los residuos no reciclables (valorización)
• Funcionalidad: privilegiar el uso frente a la posesión, la venta de un servicio frente a un bien.

Las ventajas y el gran desafío mental que supone la economía circular

La clave para la viabilidad de los principios de la economía circular es la manera en que están construidos los productos que usamos. 

• Requiere un cambio radical en los procesos. Es imprescindible que los componentes de estos bienes sean fácilmente desmontables para permitir su reparación, actualización, reutilización con otros fines y su reciclaje. 
• Esto, que se puede ver como un gran desafío, supone una enorme ventaja, pues las empresas dejarían que tener que partir de cero en sus procesos de fabricación, por ejemplo, en la extracción de las materias primas necesarias, ahorrando muchos costes, que se pueden trasladar a precios más competitivos.

La economía circular como símil de la economía de suscripción

Pero, sin duda, uno de los grandes desafíos que afronta este nuevo modelo inclusivo de prosperidad, es el cambio total de mentalidad que exige en una sociedad acostumbrada a la propiedad para pasar a otra donde el uso y el disfrute de un servicio sea la norma. 

• En lugar de poseer un teléfono móvil y luego no saber qué hacer con él cuando ya no lo queremos, el aparato será propiedad del fabricante, al que luego se lo devolveremos cuando finalicemos su uso y así el terminal pueda aportar sus ‘nutrientes’ para el ciclo de la vida. 
• En este sentido, la revolución introducida por plataformas como Spotify o Netflix puede ayudar mucho a que la sociedad general entienda fácilmente el concepto: la compra de películas o discos de música (incluso su descarga ilegal) empieza a perder sentido cuando se puede acceder a una oferta cuasi infinita de entretenimiento a través de estas plataformas. 
• Es lo que se llama Economía de la Suscripción, en el que la propiedad pierde el valor totémico que tenía antaño, y que va calando progresivamente.

Ahora, la comunicación será clave en el cumplimiento de estos objetivos y de la aspiración de Naciones Unidas de los ODS, tal y como explicábamos en la agencia en este post sobre el cumplimiento de los objetivos de desarrollo sostenible  a comienzos de año. 

Plan de Acción de Economía Circular en España

España no se quiere quedar atrás en este movimiento mundial y recientemente el Gobierno ha aprobado el Plan de Acción de Economía Circular, dotado con 1.529 millones de euros, para realizar 116 medidas entre 2021 y 2023 y que se articula en torno a ocho ejes de actuación: 

• Producción
• Consumo
• Gestión de residuos
• Materias primas secundarias y reutilización del agua
• Sensibilización y participación
• investigación
• innovación y competitividad
• Empleo y formación. 

Algunos ejemplos prácticos de economía circular

La economía circular es una realidad. El propio Ministerio para la transición ecológica tiene en su web una lista de ejemplos de economía circular, como las alfombras de automóviles y bandejas de los maleteros, fabricadas mayoritariamente a partir de pet (politereflalato de etileno) reciclado y abundan los ejemplos en el sector privado. 

Veamos otros ejemplos:

• Adidas ha lanzado una alianza para fabricar prendas y equipamiento deportivo a partir de residuos plásticos recuperados de los océanos. 
• La compañía Endesa tiene un proyecto en Carmona (Sevilla) en el que las placas solares comparten espacio con colmenas de abejas y también con cultivos. 
• TheCircularLab, de Ecoembes, donde se ha desarrollado un plástico biodegradable fabricado a partir de residuos vegetales.

La economía circular: un cambio de actitud para buscar el equilibrio y sostenibilidad

La economía circular es, en realidad, fácil de entender. Solo requiere un pequeño cambio de actitud por parte de todos. El Rey León Mufasa se lo explica muy bien a su vástago, el cachorro Simba mientras paseaban por las tierras del reino: “Todo cuanto ves se mantiene en un delicado equilibrio. Como rey, debes comprender ese equilibrio y respetar a todas las criaturas, desde la pequeña hormiga al antílope (…) pues todos estamos conectados en el gran ciclo de la vida”. 

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Te voy a contar lo que sí es este artículo: un post sobre cómo tirar por tierra una reputación (individual y corporativa) de 26 años en 26 minutos. Un post sobre cómo perder el control adentrándose en la improvisación y en las emociones para acabar convirtiendo una intervención pública en una auténtica trinchera. Y, aunque las moralejas suelen dejarse para el final, haré spoiler desde ya mismo: cualquier portavoz debe preparar,medir al detalle cualquier intervención y contar con herramientas con las que mantener el control (o recuperarlo si lo ha perdido). De lo contrario, su imagen quedará por los suelos, impactando de manera directa en la reputación corporativa.

La reputación corporativa se construye lentamente (muy lentamente), durante años y décadas, a través de decisiones estratégicas y, sobre todo, de una gestión del liderazgo basada en la credibilidad y en la coherencia, pero puede destruirse de golpe: basta una sola intervención pública sin consciencia sobre el papel que representas y sin la preparación correcta para poner en riesgo décadas de capital reputacional. Y, creo que estaremos de acuerdo, en que la rueda de prensa del 12 de mayo de Florentino Pérez, el (todavía) presidente del Real Madrid, es un ejemplo extraordinario de ello.

Por eso, vamos a repasar las tres grandes claves que marcaron esta rueda de prensa y los aprendizajes que extraemos de cada una de ellas.

Cuando el portavoz deja de representar a la institución

Uno de los principios básicos de la formación de portavoces es que quien interviene públicamente tiene que tener claro que representa a una organización y una cultura y  valores corporativos, y que los representa por encima de sí mismo. Es decir, por encima del propio portavoz. La portavocía es individual, sí, pero, sobre todo, es institucional.

Sin embargo, durante buena parte de la comparecencia, Florentino Pérez abandonó el plano institucional para situarse en el terreno personal: la rueda de prensa dejó de ser una explicación corporativa sobre el futuro del club para convertirse en una respuesta a rumores personales, críticas mediáticas y conflictos externos al club que representa. Y esta pérdida de control impactó directamente en tres esferas: primera, en el mensaje, que dejó de percibirse como liderazgo para empezar a percibirse como reacción; segunda, en la imagen del propio directivo; tercera, en la imagen de la propia empresa.

Y eso fue precisamente lo que ocurrió.

Los cinco aprendizajes:

1. No hablar sin entrenamiento previo
2. No perder el foco del mensaje principal
3. No improvisar
4. No hablar más de lo necesario
5. No descuidar el lenguaje no verbal

El error más peligroso: hablar desde la herida

Recordemos siempre que la percepción emocional del portavoz condiciona tanto o más que el contenido del mensaje. Este aspecto marca un punto crítico en cualquier comparecencia pública: cuando el portavoz deja de gestionar y de liderar la conversación y empieza a reaccionar a ella y a defenderse personalmente.

En formación de portavoces existe una regla esencial: nunca se debe acudir a una intervención pública bajo la necesidad emocional de reparación o ajuste de cuentas, porque cuando un portavoz siente la necesidad de desmentir, explicarse o vengarse públicamente, pierde el control emocional y pierde la capacidad de control estratégico.

La comunicación corporativa no consiste en ganar debates o discusiones. Consiste en la gestión del liderazgo, y en demostrar autoridad con confianza y transparencia.

Por eso, uno de los aspectos más delicados de la comparecencia fue la constante personalización del conflicto: nombrar periodistas, acusar a medios concretos de campañas organizadas o, incluso, utilizar expresiones hiperbólicas como “me tendrán que echar a tiros”, son actitudes y elementos que desplazan automáticamente el foco del mensaje institucional y lo convierten en conflicto personal. Y, en términos reputacionales, eso tiene un coste enorme porque la audiencia espera un portavoz sereno, tranquilo y controlado que lidere con proporcionalidad y argumentos  su intervención, especialmente, en contextos de presión. El portavoz puede tener razón en el fondo, pero perder completamente la percepción pública por la forma, y ese es uno de los mayores riesgos en comunicación institucional: confundir contundencia con agresividad.

Los cinco aprendizajes:

1. No entrar en debates emocionales: no reaccionar impulsivamente ni hablar desde el enfado
2. No utilizar sarcasmo o ironía, ni mostrar soberbia
3. No utilizar un tono defensivo constante o amenazas
4. Confundir firmeza con agresividad
5. No convertir una comparecencia institucional en un ajuste de cuentas ni mostrar victimismo

Cuando el portavoz se convierte en noticia

Existe otra regla fundamental en el papel de los portavoces en el ámbito de la comunicación corporativa: el protagonista de la intervención nunca debe ser el portavoz. El protagonista debe ser el mensaje, y el portavoz, su mensajero.

Sin embargo, al finalizar la rueda de prensa, el debate público ya no giraba en torno a las elecciones del Real Madrid ni a la gestión del club, sino que giraba exclusivamente alrededor de Florentino Pérez, sus enfrentamientos con la prensa y el tono de sus declaraciones.

La sentencia es clara desde el punto de vista que estamos analizando: ese desplazamiento del foco es uno de los principales indicadores de fracaso comunicativo. Porque cuando la conversación pública abandona el objetivo estratégico de la intervención y se centra en la conducta del portavoz, la organización pierde el control narrativo, con lo que ello supone a efectos reputacionales. Y recuperar ese control suele requerir semanas, meses o, incluso, años.

Los cinco aprendizajes:

1. No olvidar que se representa a una institución
2. No pensar que una reputación consolidada es indestructible
3. No personalizar conflictos con periodistas ni desacreditar a medios de comunicación
4. No ridiculizar preguntas incómodas ni a periodistas por sus circunstancias personales
5. No entrar a responder las provocaciones

Tres claves y 15 aprendizajes extraídos de un ejemplo real que nos señalan el camino a no seguir en comparecencias públicas porque son exactamente lo que cualquier portavoz debe evitar.

Un ejemplo tan real que habla de cómo un líder empresarial acostumbrado al control y con tres décadas de construcción reputacional detrás, perdió, en apenas unos minutos, el objetivo de su comparecencia, y cómo eso se tradujo en una pérdida absoluta del control narrativo y del control emocional. Porque, más allá del contenido político o deportivo de sus declaraciones, lo relevante desde el punto de vista de la comunicación corporativa es cómo un alto directivo del IBEX y de una empresa referente como el Real Madrid, perdió el foco estratégico de una intervención que va a costar mucho tiempo que se olvide.

Es por eso por lo que es éste un ejemplo magnífico para entender cómo una comparecencia institucional puede convertirse en un caso de estudio sobre mala gestión de portavocía. Por eso, hay que tener siempre presente una máxima: las reputaciones se destruyen en minutos y, casi siempre, delante de una cámara.

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En el día a día es fácil dejarse llevar por la inercia de las modas digitales o por la presión de ‘tener que estar en todos lados’. Sin embargo, el último Estudio de Redes Sociales de IAB Spain ayuda a aterrizar la realidad: el ecosistema digital en España ha alcanzado su madurez estructural. Los usuarios se han vuelto sumamente selectivos, su nivel de exigencia es más alto que nunca y ya no regalan su atención a cualquier marca.

Las claves de cómo liderar la conversación en este espacio tan cambiante según el estudio se pueden resumir en;

El usuario tiene cultura digital, pero su atención es limitada

Aunque a la mayoría nos suena unas 9 redes sociales diferentes, la realidad es que en nuestro día a día solo entramos y usamos de forma activa unas 5 al mes. Existe una brecha creciente entre que el público reconozca una aplicación y que decida integrarla en su rutina diaria. Por tanto, forzar la presencia en cada canal emergente por miedo a quedar fuera es un error de diagnóstico; la clave actual no es el alcance inercial, sino conseguir relevancia dentro del grupo selecto de entornos que de verdad retienen el tiempo diario de la audiencia.

El abandono de las redes más tradicionales

El porcentaje de usuarios que afirma haber abandonado por completo alguna red social ha subido de forma drástica en solo un año, pasando del 33% al 42%. Las plataformas que lideran esta fuga son X, con un 11%, y Facebook con un 10%, debido a que el 40% alega falta de uso, el 23% pérdida de interés y un 21% admite abiertamente el hastío ante la saturación de debates políticos. Ciertas plataformas históricas están perdiendo la capacidad de sostener conversaciones constructivas. Facebook, por ejemplo, sufre una disonancia enorme al mantener una frecuencia de visitas recurrente pero quedarse rezagada en tiempo de permanencia (47 minutos diarios), convirtiéndose en un activo para impactos rápidos de alcance, pero no para retener minutos de atención.

El bastión del posicionamiento corporativo

Frente a la volatilidad de los canales de entretenimiento, el entorno profesional ha encontrado un espacio de maduración sumamente sólido. Al analizar exclusivamente la estrategia corporativa y el uso comercial que realizan las organizaciones y empresas (un enfoque muy diferente al comportamiento del usuario de a pie), LinkedIn se sitúa firmemente como la red profesional número uno y la gran prioridad para el tejido empresarial. Con un 44% de uso, se coloca como la segunda plataforma más utilizada a nivel global por las organizaciones, por detrás de Instagram, que lidera el ranking empresarial. Este enfoque corporativo supera con creces la presencia de las marcas en entornos de masas tan masivos como YouTube (27%) o TikTok (19%). Con un posicionamiento nítido basado de forma exclusiva en el empleo y el trabajo, este canal es el escenario idóneo para proyectar la identidad de una organización, permitiendo que los líderes de opinión de la empresa y los propios equipos actúen como portavoces para construir credibilidad ante el mercado y los entornos de decisión.

Menos monólogo corporativo y más dinámicas interactivas

Existe una contradicción interna muy común en la planificación de contenidos, ya que el 59% de las publicaciones que realizan las organizaciones se enfoca en plasmar los valores y el posicionamiento de la marca. Sin embargo, son las activaciones participativas, con un 41% de producción, las que de verdad mueven a la audiencia al generar el doble de interacciones (26%) y de tráfico web derivado (26%) en comparación con el contenido institucional plano, que apenas rasca un 12% de interacción y un 15% de tráfico. El público rechaza el discurso unidireccional. Si el objetivo real es generar vinculación y derivar usuarios hacia los activos web propios, las estrategias de contenido deben transicionar de la mera difusión de mensajes al diseño de experiencias donde la comunidad forme parte de la narrativa.

La paradoja del prescriptor: credibilidad bajo sospecha

Casi la mitad de los internautas (46%) sigue de forma activa a perfiles influyentes, una práctica concentrada de forma masiva en mujeres y jóvenes. El problema es que la confianza que generan convive en un equilibrio muy precario, ya que a pesar de ello, un 38% considera creíbles a estos creadores frente a un 40% que percibe de forma directa que sus comentarios tienen un carácter puramente publicitario. El uso de terceros para respaldar una marca ya no funciona bajo esquemas rígidos o meramente comerciales; si la persuasión publicitaria asfixia la naturalidad, el usuario desconecta, por lo que las colaboraciones necesitan basarse en una alineación real de valores y en la libertad creativa para salvaguardar la confianza.

El mandato ético de la IA: transparencia o penalización

El avance de la inteligencia artificial en la creación de contenidos genera un reto de percepción muy agudo, pues la mayoría de los usuarios admite que no le resulta sencillo distinguir las piezas reales de las sintéticas, especialmente los perfiles de mayor edad. Esto está alimentando un clima de desconfianza generalizada que se recrudece de forma severa en ámbitos corporativos o informativos de alta sensibilidad como las noticias, la política o la salud. Ante esto, existe una demanda unánime y transversal de etiquetado explícito de todo contenido generado por IA. Herramientas de procesamiento como ChatGPT o Gemini son aliadas fantásticas para optimizar flujos internos, estructurar ideas o analizar datos de rendimiento, pero de cara al público, la honestidad no es negociable e intentar lanzar creatividades o mensajes finales automatizados sin advertirlo expone a las organizaciones a un desgaste innecesario de su credibilidad y a tensionar la confianza con su audiencia.

La prioridad real del ecosistema

Al consultar a los profesionales que gestionan el entorno digital sobre las prioridades de sus organizaciones, el diagnóstico es unánime: los objetivos prioritarios son mejorar el posicionamiento (72%) y aumentar la notoriedad de marca (65%), duplicando con claridad a metas de conversión inmediata como la venta directa, que se queda en un 38%. Las redes funcionan, ante todo, como plataformas de reputación, confianza y percepción pública. En un mercado maduro, el éxito de una estrategia no consiste en hacer más ruido o colonizar más pantallas, sino en entender los códigos de cada canal, respetar la exigencia de transparencia del usuario y asumir que el valor del entretenimiento inteligente es el único peaje real para que el público decida prestarnos atención.

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El reciente terremoto digital provocado por la asociación TetayTeta tras un vídeo viral ha dejado al descubierto una grieta insalvable. Aquí no hay un fallo de estrategia ni un «error de comunicación»; lo que ha ocurrido es, llanamente, que se les ha pillado con el carrito del helado, y ha sido ese baño de realidad lo que ha desatado la crisis. Cuando la ayuda real es anecdótica frente al despliegue publicitario, el problema no es que se haya gestionado mal el mensaje; es la mentira. Es la falta de coherencia esencial de unas organizaciones que confunden, de forma muy lucrativa, el marketing con la ética.

El truco de donar stands en lugar de dinero líquido

El informe de transparencia de la empresa organizadora, Sport Life Ibérica, revela que destinó 264.967 euros a «acciones solidarias», cifra que defienden como el 20% de sus ingresos netos por inscripciones. Suena impecable en una nota de prensa, pero la letra pequeña que analizó el Pais esconde el truco de magia contable: de las 36 organizaciones beneficiarias, 23 recibieron esa ayuda en forma de cesión y montaje de stands en la feria del evento. Imaginar a un equipo de científicos intentando pagar los reactivos de un laboratorio oncológico con tres metros cuadrados de carpa publicitaria y mostradores de cartón pluma es casi un chiste. Valorar el espacio que tú mismo gestionas y computarlo como «donación» no es filantropía; es un intercambio comercial camuflado de asistencia. La trazabilidad económica es el único antídoto: si una iniciativa no desglosa desde el origen cuánto dinero líquido va a la investigación, las marcas no deberían aportar su apoyo. De lo contrario, no son víctimas; son cómplices de un trampantojo contable.

La coartada legal frente al engaño ético

Ante la indignación de las corredoras al descubrir que financiaban un evento con fines de lucro, la organización se defendió alegando que es «un evento deportivo con compromiso social, no una carrera benéfica». Su objetivo, dice, es fomentar el ejercicio. Tienen razón en algo: su estrategia es completamente legal. En España no hay una regulación específica para la publicidad solidaria y, como señala FACUA, la jugada maestra consiste en que ni un solo cartel necesita usar la palabra «benéfico». La marea rosa y los lazos hacen todo el trabajo asociativo de forma implícita en la mente del consumidor. Sin embargo, atendiendo a la Ley de competencia desleal, una campaña es engañosa si presenta la información de un modo que induce a error al destinatario, alterando su comportamiento económico.

Las mujeres no pagan una inscripción para hacer deporte un domingo lluvioso; lo hacen porque creen firmemente que su dinero irá destinado a salvar vidas. Ampararse en vacíos legales para facturar millones con la complicidad emocional de la ciudadanía es, llanamente, un engaño ético. Este capitalismo rosa genera además un efecto anestésico peligroso: desactiva la exigencia política y la movilización al delegar la solución en marcas de consumo. ¿A quién le pedimos que nos cuide, a una marca o a las instituciones públicas? La solidaridad de escaparate privatiza la empatía para convertirla en un indicador de rendimiento publicitario.

Cuatro normas para que la RSC deje de ser puro postureo

Para las marcas que busquen un compromiso auténtico y quieran evitar el bumerán del pinkwashing, la solución requiere ejecutar las acciones desde la honestidad radical y en el origen del proyecto. Hay que poner foco y exigir la ruta del dinero: antes de firmar, el departamento de RSC debe auditar el destino de los fondos. Exigir cláusulas que estipulen el porcentaje neto real en dinero líquido que llegará a los laboratorios. Si hay opacidad, retira el patrocinio.

Cambiar los macroeventos por la ayuda local: los grandes eventos ofrecen fotos espectaculares pero diluyen la ayuda. Es más transformador colaborar directamente con asociaciones de base o fundaciones independientes, financiando por completo el salario de un investigador o el equipamiento local. El impacto es directo, medible y humano.

Analizar la coherencia del producto: es incoherente ver a firmas de ultraprocesados o cosméticos bajo sospecha científica patrocinando eventos de salud femenina. Si tus productos no son recomendables para una persona con el sistema inmunitario comprometido por tratamientos oncológicos, suspendes el examen ético. La RSC empieza en tu propia cadena de producción.

Empezar la solidaridad en tu propia casa: de nada sirve financiar mareas rosas externas si de puertas para adentro tus políticas de conciliación penalizan a las empleadas en tratamiento médico o no apoyan a los trabajadores con familiares enfermos. Involucrar a tu plantilla en la auditoría de los proyectos sociales genera un orgullo legítimo que la publicidad no puede comprar.

Mostrar el impacto, esconder el logotipo: la buena comunicación cede el altavoz a los protagonistas. Muestra el avance científico financiado o las familias atendidas gracias a tus transferencias directas en efectivo. Cuando los hechos son incontestables, los eslóganes sobran y la sospecha de fachada desaparece de forma natural.

El fin de la pintura rosa

Esta crisis de confianza no ataca a las miles de ciudadanas que corren con la mejor intención. Es una advertencia a los comités de dirección. El consumidor ha madurado, sabe acceder a los portales de transparencia y ya no se conforma con el color de una camiseta ni con comunicados redactados por departamentos de relaciones públicas.

Las empresas afrontan una encrucijada ética muy sencilla: o siguen gastando el presupuesto en botes de pintura rosa para ocultar las grietas de la incoherencia empresarial, o empiezan a invertir ese dinero en construir los cimientos de un impacto social real del que puedan sentirse orgullosas, sin miedo a que nadie les pida las cuentas.

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Durante años, las marcas han aprendido (algunas antes que otras) a escuchar lo que se decía de ellas en medios, redes sociales, foros y plataformas de opinión. El clipping permitía medir la presencia mediática; el social listening, entender conversaciones, detectar riesgos y anticipar cambios de percepción. Pero el ecosistema digital, el eterno tornadizo y cambiante, ha incorporado un nuevo intermediario: los asistentes de inteligencia artificial.

ChatGPT, Gemini, Perplexity, Claude… Ya no son solo herramientas de productividad. Los usuarios los utilizan para informarse, comparar opciones, preparar decisiones o entender quién es quién en un sector. En ese contexto, no basta con saber qué dicen las personas sobre una marca. También hay que empezar a saber qué “cree”, resume y reproduce la IA sobre ella.

A esa nueva capa de escucha se la conoce como AI listening: la monitorización de cómo los asistentes de IA mencionan una marca, qué tono utilizan, qué fuentes citan y hasta qué punto sus respuestas se alinean con el relato corporativo que la organización quiere construir. A la monitorización en medios y redes hay que añadir ahora la monitorización en herramientas de IA generativa.

Del social listening al AI listening

En general, el social listening ayuda a las marcas a comprender conversaciones humanas, a saber qué dicen los usuarios en redes, cómo se viralizan ciertos temas, qué críticas se repiten o qué comunidades influyen en la percepción pública. Esta disciplina sigue siendo útil, pero ya no cubre todo el mapa reputacional.

La diferencia es que los asistentes de IA no solo reflejan conversaciones, también las sintetizan, las jerarquizan y las convierten en respuestas. Cuando un usuario pregunta “cuáles son las empresas más innovadoras de este sector”, “qué banco tiene mejor reputación”, “qué marca es más sostenible” o “quién lidera este mercado”, la IA no muestra una lista neutra de fuentes. Redacta una respuesta que puede incluir nombres, comparaciones, valoraciones y omisiones.

Por eso, el AI listening no consiste únicamente en comprobar si una marca aparece. Consiste en analizar cómo aparece. Si la mención es visible o secundaria. Si la descripción es precisa o desactualizada. Si el tono es positivo, neutro o crítico. Si las fuentes utilizadas son fiables. Y, sobre todo, si la respuesta de la IA coincide con la narrativa que la empresa está intentando construir.

Estamos pasando de monitorizar conversaciones humanas a analizar narrativas generadas por máquinas. Y ese cambio es estratégico porque los asistentes de IA se están convirtiendo en nuevos mediadores de la percepción pública.

Por qué importa el AI listening en comunicación corporativa

La IA puede convertirse en un nuevo punto de contacto entre la marca y sus públicos. Por esta razón es importante para un departamento de comunicación. Un periodista puede usarla para preparar una entrevista. Un candidato, para investigar una compañía antes de aplicar a una oferta laboral. Un inversor, para hacerse una primera idea de un sector. Un consumidor, para comparar alternativas. Un regulador o un stakeholder, para contextualizar una controversia.

En todos esos casos, la respuesta generada por IA puede funcionar como una primera impresión. Y las primeras impresiones, muchas veces, son las que más importan.

Esto obliga a los equipos de comunicación a preguntarse cosas como: qué dice ChatGPT de nuestra empresa; nos menciona cuando se pregunta por nuestro sector; qué fuentes está usando para hablar de nosotros; la información es actual; se reconocen nuestros mensajes clave o la IA está construyendo otro relato…

Qué se debe monitorizar

El AI listening empieza con la formulación de preguntas relevantes en distintos asistentes y la observación de las respuestas, de forma sistemática. No se trata de hacer una prueba aislada, sino de repetir consultas, registrar resultados y detectar patrones.

La medición puede empezar de forma manual, con una batería de preguntas sobre la marca, sus productos, sus portavoces, sus competidores y su sector. Este método permite obtener una primera fotografía cualitativa de la visibilidad de la marca, detectar inexactitudes y evaluar el sentimiento general sin necesidad de una gran inversión técnica.

A medida que el proyecto madura, esa medición puede automatizarse mediante APIs o apoyarse en soluciones comerciales. Pero el principio sigue siendo el mismo: convertir lo que la IA dice de una marca en información accionable y útil para comunicación.

Entre los indicadores más útiles están el volumen de menciones, la calidad de la aparición, el sentimiento, la consistencia de las respuestas, la alineación narrativa y las fuentes citadas.

La IA también lee periódicos

Una de las grandes aportaciones del AI listening es que ayuda a entender qué fuentes están “educando” a los modelos. Y ahí la comunicación corporativa tiene mucho que decir.

El contenido no pagado tiene un peso muy relevante: el 95% de las citas procedían de medios no pagados, el 89% de earned media y el 27% de contenido periodístico. Y esto refuerza una idea importante para las agencias y los departamentos de comunicación: la presencia en medios no solo impacta en audiencias humanas. También puede influir en lo que los sistemas de IA leen y, por tanto, en lo que responden.

Las notas de prensa, aunque no siempre aparezcan como fuente directa, siguen teniendo un papel en el ecosistema: pueden generar cobertura posterior, alimentar contenidos periodísticos y construir contexto alrededor de una marca. Es decir, el trabajo clásico de PR no desaparece; adquiere una nueva dimensión.

Los riesgos de no escuchar

No monitorizar lo que la IA dice de una marca implica aceptar un “punto ciego” reputacional. La marca puede estar invirtiendo en contenidos, medios y posicionamiento, mientras los asistentes de IA siguen reproduciendo una descripción incompleta, anticuada o poco alineada con su estrategia.

Pero el riesgo no está solo en la invisibilidad. También puede haber errores, respuestas inconsistentes, asociaciones no deseadas o una sobrerrepresentación de noticias antiguas frente a hitos recientes. En contextos de crisis, además, la falta de información fiable puede dejar espacio a interpretaciones parciales o a contenidos de baja calidad.

Los materiales sobre deepfakes, desinformación y amenazas híbridas recuerdan que la IA generativa también puede utilizarse para manipular, desinformar o lanzar ataques más sofisticados contra organizaciones, con impactos reputacionales difíciles de revertir. Aunque el AI listening no resuelve por sí solo estos riesgos, sí ayuda a detectar señales tempranas y a comprender cómo circula o se consolida determinada narrativa.

De la escucha a la acción

El verdadero valor del AI listening aparece cuando se conecta con la estrategia de comunicación. Si los asistentes no mencionan a la marca, quizá falta autoridad o presencia en fuentes relevantes. Si la describen de forma imprecisa, quizá conviene revisar los contenidos corporativos básicos. Si citan fuentes poco representativas, puede ser necesario reforzar la presencia en medios, informes sectoriales o páginas propias bien estructuradas. Si el tono no encaja con la narrativa deseada, habrá que trabajar mensajes, portavoces y contenidos que ayuden a equilibrar la percepción.

El AI listening no es una moda ni una capa más de reporting. Es una nueva práctica de reputación corporativa. Igual que las marcas aprendieron a escuchar a los medios y después a las redes, ahora necesitan escuchar también a los modelos de IA.

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La irrupción de la inteligencia artificial introduce nuevas herramientas, pero, al mismo tiempo, pone en evidencia que la capacidad de hacer deja de ser diferencial porque, por primera vez, es accesible para todos. Automatizar, escalar, optimizar, producir contenido, tomar decisiones asistidas… todo eso ya está dejando de ser una ventaja competitiva en sí misma para convertirse en una commodity.

Si todos vamos a poder hacer todo, la diferencia no va a estar en este hacer. Es aquí donde la naturaleza de la empresa va a empezar a cambiar.

Cuando la ejecución deja de depender de las personas, cuando el conocimiento se acumula en sistemas que aprenden de cada interacción mucho más rápido, y cuando las decisiones se integran en flujos automatizados, la organización empieza a parecerse menos a una suma de equipos y más a un sistema operativo. Un sistema que funciona, aprende y actúa de forma continua.

Pero, ¿quién se asegura de que todo eso responde a un criterio específicamente delimitado para definirse empresarialmente?

Durante mucho tiempo, ese criterio estaba implícito en las organizaciones. Se transmitía en la cultura, en las conversaciones, en la experiencia acumulada de las personas. Era imperfecto, a veces contradictorio, profundamente humano… pero, sobre todo, muy complicado de escalar sin que se distorsionara.

Nadie duda de que la IA viene a resolver esa limitación porque permite escalar decisiones, conocimientos y operaciones con una consistencia hasta ahora inédita. Pero al hacerlo, elimina también una parte que, aunque generara complicaciones, nos obligaba a pensar, a estar conectados, a actuar como un todo.

La coherencia como elemento estructural

Aquí aparece el riesgo. Y no es el riesgo de hacerlo mal. El nuevo riesgo es más sutil: hacerlo todo bien y, aun así, no representar nada.

Empresas perfectamente optimizadas, capaces de responder en tiempo real, de adaptarse al contexto, de producir sin límite… pero indistinguibles entre sí. Porque el sistema ha optimizado todo aquello que se puede medir, pero no necesariamente lo que no.

En ese contexto, la coherencia deja de ser un atributo deseable para convertirse en un elemento estructural. Deja de ser una norma rígida, un manual de estilo, una consistencia estética para consolidarse como la capacidad de una organización para actuar sin contradicción con aquello que dice ser.

Cuando una organización opera desde un criterio claro, puede automatizar sin perder su identidad. La optimización deja entonces de ser un fin en sí mismo y se convierte en una consecuencia natural. Algo que no debería suceder por inercia.
Esto sigue siendo responsabilidad de la organización. Y, más concretamente, de alguien dentro de ella.

Aquí es donde la evolución de la comunicación cobra un sentido distinto. Durante años, el dircom ha transitado desde una función centrada en el mensaje hacia una posición más amplia, integrada en los asuntos corporativos. Ha pasado de explicar decisiones a participar en ellas, de gestionar reputación a interpretar contexto, de emitir a alinear.

Ese movimiento no era casual. Respondía a una necesidad creciente de coherencia en entornos cada vez más complejos. Pero la IA eleva esa necesidad a otro nivel.

Ya no se trata sólo de asegurar que lo que la empresa dice es consistente con lo que hace. Se trata de garantizar que lo que la empresa es se mantiene reconocible incluso cuando lo que hace deja de estar en manos humanas.

Identidad, criterio y acción

Hay que asumir que la coherencia no es solo una cuestión de comunicación ni de reputación, sino que forma parte de la arquitectura organizativa: de cómo se diseñan los sistemas, de qué criterios los gobiernan, de qué límites se establecen y de qué decisiones se automatizan.

Ese espacio, todavía difuso, empieza a reclamar una responsabilidad nueva. No necesariamente un cargo formalizado, pero sí una función que alguien tendrá que asumir.

Algunos empiezan a referirse a ella como Chief Guidance Officer (CGO). No tanto como una nueva etiqueta en el organigrama, sino como una forma de nombrar algo que todavía no está claramente definido: la necesidad de conectar identidad, criterio y acción en sistemas cada vez más automatizados.

No es una función técnica. Tampoco es puramente estratégica. Y desde luego no es operativa. Es, en esencia, una función de gobierno. Gobierno no en el sentido jerárquico, sino en el sentido de orientación. De asegurar que la organización, en su conjunto, no pierde el hilo de lo que la define mientras gana capacidad para hacer prácticamente cualquier cosa.

Esto no implica centralizar el criterio en una persona. Sería contradictorio con la propia lógica de sistemas distribuidos e inteligencia colectiva. El criterio, en realidad, se construye de forma compartida. Es el resultado de una cultura, de unas decisiones acumuladas, de una forma de estar en el mundo. Pero necesita ser protegido, articulado.

Un nuevo liderazgo

Y ahí es donde aparece el verdadero liderazgo, un liderazgo que representa el criterio colectivo y que decide -no imponiendo ni controlando-  desde donde se hace lo consensuado, porque entiende que la coherencia es sinónimo de compromiso.

No creo que haya dudas en que la diferencia no va a estar en la integración de sistemas que automaticen, aprendan y operen a una escala imposible para las personas. La clave ahora es qué vamos a hacer con esa capacidad, cómo la vamos orientar, que vamos a mantener porque lo consideramos esencial y con qué no vamos a contar a partir de ahora.

La organización va a empezar a operar en otro plano al dejar de hacer aquello que ya no aporta valor precisamente porque la IA lo hace mejor. Esa es la transformación. Lo que la organización representa supera al cómo funciona por lo que la coherencia aparece como la única manera de representar una identidad claramente reconocible en un entorno en el que todo lo demás tiende a parecerse.

En definitiva, la IA obliga a las empresas a ser más claras consigo mismas y a asumir conscientemente qué representan. A partir de ahora ya no será solo cuestión de eficiencia.

Y eso redefine, inevitablemente, el lugar desde el que se gobierna todo lo demás.

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El funcionamiento de los ciclos económicos puede compararse con el consumo de alcohol en una fiesta: hay un nivel en sangre que puede facilitar la interacción social, desinhibirnos e incluso darnos buenas ideas, como se puede comprobar en la película ‘Otra ronda’, de David Vinterberg. Pero, cuando se sobrepasa ese nivel, cosa que, una vez iniciada la carrera, está abocado a ocurrir, casi todo son inconvenientes. Entre estos, levantarse al día siguiente.

Podemos asemejar el crédito, además, a una buena copa. A más facilidad para conceder préstamos, más alcohol en sangre. Y, pese a que somos animales relativamente racionales, cuando el alcohol empieza a hacer su efecto siempre se genera una cierta euforia. Equiparemos alcohol a dinero y tendremos la idea de la euforia financiera: siempre hay un momento en el que estamos convencidos de que nuestras inversiones, nuestras apuestas monetarias, van a dar el mejor resultado, como si el escenario que componemos en nuestra cabeza fuera a funcionar calcado en la realidad. Y en ese momento es cuando más peligrosos somos para nosotros mismos y para los demás.

De esta sensación de estar encantados de conocernos pasamos a la barra financiera y conseguimos más dinero (o más copas). Con esas copas financieras nos hacemos con acciones, inmuebles y monedas de otros países que solo pueden subir de precio. Nosotros ganamos, ganan quienes venden y gana también el barman, el empleado de la banca alcohólica que tiene, por el momento, barra libre para todos. La noche pasa de las doce a las cuatro de la mañana. Y el cuerpo empieza a dar problemas de agotamiento. Y de intoxicación.

Solo los que saben beber, bien por genética bien por experiencia, se irán de la fiesta a tiempo. Los que nos quedamos seguimos enchufados a la fiesta. Cuando ya se ha ido mucha gente, la disco comienza a adquirir el aspecto de un after. Los inversores menos informados, esos bebedores imprudentes o ingenuos, siguen inundados en alcohol, y los activos financieros adquiridos, esas copas de más, ya no sientan igual de bien.

Llega un momento en el que la burbuja alcohólica explota y ya no bailas como te habías creído en un principio. Es posible que incluso te despiertes con un desconocido que unas horas antes era la conquista de tu vida. Te da a la cara el sol, que atraviesa una precaria persiana de un piso compartido. Todo lo que hiciste en estado de euforia ahora te parece una tontería. Surge la vergüenza: muchas inversiones respondían a decisiones demasiado optimistas y a previsiones sobre resultados económicos que ya no son tan buenas.

Siguiendo el símil propuesto, todos aquellos endeudados que compraron cosas que, en realidad, no valían tanto ahora experimentan un fuerte dolor. Se han empobrecido y no pueden deshacerse de las casas, activos o monedas adquiridas en la fase de subidón. Ya no son triunfadores sino inversores de garrafón. En este caso, los efectos secundarios durarán más de un año o de dos, muchas veces para toda la vida. Así ocurrió, por ejemplo, tras la crisis financiera de 2008, que dejó a las claras que muchas de las inversiones y los préstamos eran de malísima calidad. La resaca todavía se siente hoy, con un Parlamento hosco y lleno de odio y malas respuestas. Una cefalea democrática.

Regular el alcohol ha traído casi siempre consecuencias negativas. La ley seca reforzó en los Estados Unidos a la mafia y al comercio criminal. Así que la solución debería ir por otro lado: consistiría en decirle a la gente que el enriquecimiento rápido es como un botellón, un evento que solo una minoría de elegidos puede sobrevivir con éxito. Y que hay que andar con mucho cuidado cuando llega la noche, porque las sombras proyectadas en el suelo nos engañan si estamos propensos a ello.

La valentía política debería consistir en esto: en ser capaces de romper las burbujas, y, con ello, las tendencias autodestructivas del cuerpo social, con el coste electoral que esto pueda suponer; en limitar la capacidad de préstamo de la banca en etapas de euforia para reforzarla en las de depresión, cuando más necesarios y urgentes son los préstamos; y en no dejarse fascinar por etapas de crecimiento fácil, buscando fomentar las inversiones en los fundamentos económicos que más puedan rendir a largo plazo.

Imaginemos, por concluir, una juerga que nos permitiera divertirnos y volver a casa antes de las dos de la mañana. Igual no es lo que cuentan las películas, pero nos permitiría pasar una buena noche sin incurrir en excesos que al día siguiente podamos lamentar. No es lo más emocionante, pero quizá sí lo más sostenible. Necesitamos un liderazgo político y empresarial que busque exactamente eso. Y, por desgracia, todos están hoy día a gritos, con la copa en la mano, mirando la luna como si estuviera ahí 24 horas.

*Artículo escrito Andrés Villena, profesor de Economía Aplicada en la UCM

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El relato mediático y la conversación social sobre blockchain y activos digitales han evolucionado de forma sustancial en el transcurso de un período de tiempo relativamente corto. Lo que durante años fue una narrativa a medio camino entre el hype, la suspicacia y la simplificación mediática, lleva un tiempo contándose con mayor precisión, contexto y rigor informativo.

Las historias se han sofisticado. Y con ellas, también el lugar que ocupa el sector en las redacciones. Cada vez es más habitual encontrar explicaciones sobre modelos de negocio, arquitectura tecnológica, marcos regulatorios o riesgos asociados. Los proyectos empiezan a contarse con un mayor nivel de profundidad, lo que se traduce en más y mejores interacciones entre fundadores, técnicos y periodistas, estableciendo un canal de conversación fluido y constante.

Lo anterior ha derivado en un cambio de posición de las historias sobre la tecnología blockchain y de activos digitales en los medios, que han ido abandonando progresivamente una cobertura marginal centrada en titulares de impacto y en el ruido del precio, cuando no directamente en su asociación con la ilegalidad o el fraude. En su lugar, se ha abierto paso una forma distinta de contar el sector: más analítica, más exigente, más conectada con la realidad de lo que se está construyendo. Lo cripto ha dejado de ser un tema periférico o encajonado en secciones ambiguas para entrar, con naturalidad creciente, en páginas de economía, finanzas o tecnología. Incluso, en determinados momentos, logra abrir portadas cuando el impacto es sistémico o institucional.

Ese desplazamiento no es menor y dice mucho del momento en el que está el sector. Pero no siempre fue así y conviene no olvidar de dónde venimos.

La transformación de las narrativas sectoriales

Durante años, la conversación estuvo marcada por una combinación poco saludable de promesas sobredimensionadas y narrativa especulativa por parte del propio ecosistema, junto con un cuestionamiento constante, y en ocasiones interesado, desde ciertos ámbitos tradicionales. A eso se sumaba un problema adicional: la dificultad real de explicar una tecnología compleja en términos comprensibles.

El resultado fue un relato fragmentado, polarizado y, en muchos casos, superficial. Lo vimos con claridad en el análisis que realizamos en comma en 2023 sobre la cobertura mediática del sector. La conversación se organizaba en bloques prácticamente estancos. Por un lado, un eje más técnico, sofisticado y constructivo, pero limitado a medios nicho y audiencias especializadas. Por otro, un eje dominado por el precio, el trading y la especulación, que concentraba gran parte de la atención.

En paralelo, en medios generalistas y también en algunos económicos, una parte relevante de las piezas asociaba cripto con fraude, estafa o crisis de confianza. La vertiente tecnológica, mientras tanto, quedaba relegada a espacios mucho más especializados.

Entre esos mundos apenas había conexión. Y cuando no hay puentes, el relato se simplifica. O peor: se lo queda otro.

Ese contexto explica por qué, durante tanto tiempo, el sector tuvo dificultades para construir una narrativa propia, sólida y comprensible. Faltaban traductores capaces de moverse entre la complejidad técnica y el lenguaje público. Y, sin ese ejercicio de mediación, lo que predominaba no era el diálogo, sino el ruido.

En apenas tres años, sin embargo, el cambio ha sido notable. Y, en gran medida, tiene que ver con una maduración simultánea del sector y de quienes lo cuentan.

Hay un mérito evidente de las redacciones y de los periodistas que han decidido tratar este ámbito como lo que es: una intersección entre economía, regulación y tecnología. Eso ha tenido un efecto directo en la calidad del debate. Y cuando cambia la forma en la que un tema entra en la agenda mediática, cambian también las preguntas.

Ya no basta con saber si un activo sube o baja. Ahora se discute qué parte de este ecosistema es infraestructura y cuál es producto financiero; qué puede integrarse en el circuito regulado y qué no; qué riesgos son técnicos, cuáles son de mercado y cuáles responden a problemas de gobernanza.

Esta transformación de las interacciones y este grado mayor de interés y conocimiento por parte de los medios es, sin ninguna duda, un síntoma claro de madurez.

Las narrativas que están ordenando el sector

Si uno observa hoy la conversación en foros, medios y entornos profesionales, se perciben con bastante claridad varias líneas narrativas que están reconfigurando el relato:

• La primera es la institucionalización. La entrada de actores tradicionales, ya sea banca, gestoras o custodios no sólo aporta volumen, sino también estándares, procesos y una forma distinta de explicar lo que ocurre.
• La segunda es la regulación y el cumplimiento. El sector ya no puede comunicarse al margen del marco normativo. Y eso, lejos de ser una limitación, introduce orden, exigencia y un lenguaje más preciso.
• Sigue de cerca la tokenización y las finanzas de mercado. Aquí el foco se desplaza hacia activos del mundo real, infraestructuras de emisión y eficiencia operativa. Menos promesa abstracta, más aplicación concreta.
• A esto se suma una cuarta narrativa centrada en la ciberseguridad y la resiliencia, que ya no se limita al titular del ‘hackeo’, sino que incorpora arquitectura de riesgos, auditorías, trazabilidad y responsabilidad.
• La quinta tiene que ver con la identidad, la privacidad y los datos: quién verifica, cómo se protegen los derechos del usuario y cómo se diseñan sistemas compatibles con marcos regulatorios cada vez más exigentes.
• Y, quizá la más relevante a medio plazo, es la narrativa de la utilidad real: casos de uso que se sostienen sin necesidad de apoyarse en el precio, donde el valor está en el proceso, no en el token como promesa.

Todas ellas apuntan en una misma dirección: la voluntad creciente de separar lo que es infraestructura de lo que es producto financiero. Y esa distinción, que durante años fue difusa, es clave para que el sector deje de percibirse como un bloque homogéneo.

El problema no era la tecnología

Si algo hemos aprendido en este viaje es que el principal problema no era técnico. Era narrativo. Durante demasiado tiempo, se confundió comunicación con marketing. Se priorizó la promesa sobre la explicación, la hoja de ruta sobre el riesgo, la visión sobre el contexto. Eso pudo funcionar en fases de euforia, pero fracasó estrepitosamente a la hora de construir reputación.

Porque la comunicación en este sector, y en cualquier otro que aspire a convertirse en infraestructura, es una pieza estructural, ya que sin comprensión por parte de los grandes públicos, no es posible la adopción. Y sin adopción, no hay ecosistema.

La blockchain nace con la idea de reducir intermediarios, pero eso no elimina la necesidad de la confianza, simplemente la desplaza. La confianza ya no reside únicamente en una entidad central, sino en el código, en la gobernanza, en la custodia, en la regulación… y también en cómo se comunica.

Cuando esa transferencia de conocimiento es opaca, ambigua o excesivamente técnica, el resultado es el mismo que en el sistema tradicional: desconfianza.

Profesionalización o ruido: el papel de los intermediarios

En este contexto, emerge otra tensión relevante: la que existe entre medios y creadores de contenido. No es un debate nuevo, pero en el ámbito financiero adquiere una dimensión distinta, porque aquí la información adopta la dimensión de una materia prima que influye directamente en decisiones patrimoniales.

Un medio especializado serio opera con reglas: contraste de fuentes, contextualización, responsabilidad editorial. Un canal que amplifica tendencias, en cambio, responde a otros incentivos: clics, viralidad, afinidad con una comunidad. Y omitir el riesgo, en finanzas, es una forma de desinformación.

Existe, además, una paradoja difícil de ignorar: muchos de los perfiles más vulnerables al FOMO (del inglés Fear of Mission Out), con escasas herramientas para comprender la complejidad de los mercados financieros, tienden a desconfiar de los medios tradicionales y a delegar su criterio en voces sin responsabilidad editorial. Por eso, el debate no debería plantearse en términos de medios frente a nuevos canales. La cuestión de fondo es otra: profesionalización frente a amplificación sin filtros. Si el sector aspira a madurar, necesitará más de lo primero.

La asignatura pendiente: pedagogía

Pese a los avances, hay un déficit que sigue siendo estructural: la falta de pedagogía. Se ha mejorado en la calidad del debate, sí. Pero todavía existe una distancia significativa entre lo que se construye y lo que se entiende.

Y aquí conviene insistir en una idea que, aunque pueda parecer obvia, sigue sin resolverse: no se puede aspirar a adopción masiva con un lenguaje que solo entiende una minoría. La conversación seguirá siendo técnica en origen, pero el relato público debe empezar por otra parte: el ‘para qué’ y el ‘a quién beneficia’. Cuando el usuario entiende el valor en coste, en eficiencia, en acceso, en seguridad, la tecnología deja de ser exótica. Ese equilibrio es el que construye confianza.

Si uno proyecta esta evolución a medio plazo, el cambio de fondo es bastante claro: la blockchain dejará de contarse como un ‘sector’ cuando deje de necesitar explicarse como tal. Cuando pase a integrarse en la lógica de las infraestructuras que se utilizan. Como ocurrió con Internet, como ocurre con cualquier capa que sostiene sistemas más complejos.

Esto exige segmentar mejor, abandonar el cajón de sastre en el que todo se etiqueta como cripto y empezar a distinguir con precisión qué es cada cosa. Exige poner el valor por delante de la mecánica. Y, sobre todo, exige asumir estándares: transparencia, auditorías, controles, rendición de cuentas y un lenguaje comprensible.

Pero ese tránsito no es automático. Es un proceso que obliga al sector a sostener un relato a la altura de lo que aspira a ser. Porque en esa coherencia entre lo que se construye, lo que se explica y cómo se percibe es donde realmente se juega su consolidación. Y es ahí, precisamente, donde el papel de los medios resulta determinante: no solo en cómo se proyecta esa realidad, sino en cómo acaba siendo entendida y asumida por la opinión pública.

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El entorno en el que operan las empresas ha cambiado de forma profunda y acelerada. La presión regulatoria se ha intensificado notablemente en los últimos años. Los ciclos políticos se han acelerado y los centros de poder se encuentran hoy más fragmentados que nunca. A esto debemos sumar unas expectativas sociales sobre el comportamiento empresarial que son cada vez más exigentes y críticas. En este nuevo escenario, surge la necesidad de evolucionar hacia los Corporate Affairs.

Una evolución estructural, no una moda

Es fundamental aclarar desde el inicio que la función de Corporate Affairs no responde a una moda organizativa. Tampoco estamos ante un simple cambio de etiqueta terminológica para lo que siempre hemos hecho. No se trata de una ruptura con el pasado, sino de una evolución natural del rol que ha desempeñado el director de comunicación. Es un ajuste estructural que permite a las empresas gestionar su relación con un entorno político, regulatorio y social que es crecientemente complejo.

El principal límite del modelo tradicional de Asuntos Públicos no ha sido su falta de profesionalidad, sino su enfoque parcial. Durante demasiado tiempo, esta función operó de forma relativamente aislada dentro de la compañía. Se centraba en la relación con la Administración y el legislador, pero permanecía desconectada de otras dimensiones críticas. Hablo de áreas como la reputación, la sostenibilidad o el propósito corporativo, que antes se gestionaban en silos independientes. Los Corporate Affairs vienen a romper esos compartimentos estancos para ofrecer una visión de conjunto.

La nueva configuración de las decisiones públicas

En la actualidad, las decisiones públicas ya no se toman únicamente en los despachos de los parlamentos o los ministerios. Hoy, estas decisiones se construyen también en el debate social y en la opinión pública. Se fraguan en los medios de comunicación, en los tribunales, en las ONG y en los mercados. Además, se desarrollan en entornos digitales que suelen estar altamente polarizados. La regulación ya no llega sola, sino que se gesta bajo un escrutinio público y reputacional constante.

Defender una posición regulatoria sin contar con legitimidad social es hoy una tarea cada vez menos eficaz. La coherencia reputacional se ha vuelto un requisito indispensable para cualquier acción institucional. Por todo ello, los Asuntos Públicos, por sí solos, se quedan cortos en su capacidad de respuesta. La disciplina de Corporate Affairs integra bajo una misma lógica estratégica diversos ámbitos que han estado fragmentados. Hablamos de una conexión real entre comunicación, asuntos públicos, reputación, sostenibilidad y regulación.

Un sistema de inteligencia para la alta dirección

La diferencia clave de este modelo es que no se limita a gestionar relaciones institucionales. Los Corporate Affairs actúan como un verdadero sistema de inteligencia y anticipación al servicio de la alta dirección. Se convierten en un centro neurálgico capaz de traducir la complejidad política y social en información útil para el negocio. En muchas compañías, esta integración ya existe de facto, aunque no siempre esté explicitada formalmente en el organigrama.

El mercado todavía no ha unificado la terminología, pero la dirección del cambio es clara. Uno de los grandes saltos cualitativos respecto al modelo clásico es el paso de la reacción a la anticipación. En un entorno marcado por la volatilidad política y la incertidumbre regulatoria, anticipar se ha convertido en una ventaja competitiva fundamental. Las empresas más avanzadas analizan tendencias y construyen escenarios de futuro mucho antes de que una norma sea siquiera planteada.

Riesgos geopolíticos y competitividad

Las organizaciones líderes entienden hoy la política como una parte estructural del entorno del negocio. Ya no se percibe como una amenaza externa ocasional, sino como un factor constante de gestión. Este enfoque de anticipación estratégica no solo reduce los riesgos, sino que permite tomar mejores decisiones. Además, refuerza la legitimidad institucional de la compañía en el largo plazo. Los Corporate Affairs actúan, así, como un radar que identifica señales débiles en el ecosistema regulatorio.

Existen riesgos geopolíticos globales que impactan directamente en la actividad económica. Las fracturas en el comercio global y la fragmentación fiscal son desafíos que ninguna dirección puede ignorar. A esto se suma la competencia tecnológica en torno a la inteligencia artificial y la vulnerabilidad de las cadenas de suministro. Incluso la presión demográfica y cultural sobre el talento es hoy un riesgo que debe gestionarse desde esta función transversal. Ignorar estas variables supone operar a ciegas en un mercado global.

El acceso directo al CEO y la gobernanza

Esta transformación ha cristalizado en una reconfiguración organizativa profunda. El peso estratégico de la función se refleja en su nivel de reporte dentro de las compañías. Según datos recientes, el 84% de los directivos de Corporate Affairs ya reporta directamente al CEO o al comité ejecutivo. Esto indica que la gestión de los intangibles ya no puede estar desconectada de la toma de decisiones estratégicas del negocio.

Existen diferentes modelos de implementación dependiendo de la madurez de cada organización. El modelo integrado agrupa comunicación, asuntos públicos y sostenibilidad bajo un mismo liderazgo. Otros optan por un modelo coordinado, donde las áreas mantienen liderazgos separados pero trabajan con mecanismos de colaboración sistemática. Lo verdaderamente relevante no es el título del cargo o la estructura del organigrama, sino la función real que se ejerce. Lo que define a los Corporate Affairs es su visión para conectar el negocio con su entorno.

De la influencia tradicional al lobby responsable

El propio concepto de influencia ha cambiado radicalmente en los últimos años. Durante décadas, el acceso personal a los decisores públicos fue el principal indicador de éxito. Hoy ese enfoque es totalmente insuficiente y caduco. La influencia real se mide ahora por la credibilidad, la coherencia y la calidad del diálogo. El ecosistema de actores relevantes se ha ampliado notablemente e incluye a muchos más protagonistas que los políticos tradicionales.

Junto a los decisores clásicos conviven ahora ONG, think tanks, plataformas ciudadanas y líderes de opinión digitales. En este entorno, la transparencia, la ética y la escucha activa dejan de ser opcionales. Se han convertido en condiciones necesarias para mantener la legitimidad social. La cultura del lobby responsable es hoy una necesidad ineludible para cualquier organización seria. Se trata de participar en el debate público con argumentos sólidos y una narrativa alineada con el propósito corporativo.

Transparencia y apertura institucional

Las empresas más maduras están adoptando principios de transparencia y rendición de cuentas como ejes de su acción institucional. Algunas ya desarrollan políticas voluntarias de apertura, como la publicación de agendas y códigos de conducta específicos. Estas prácticas no solo refuerzan la reputación, sino que permiten anticiparse a futuros marcos regulatorios más estrictos. En Europa y América del Norte, la regulación del lobby sigue avanzando con fuerza.

Países como Francia, Irlanda o Canadá ya cuentan con registros de transparencia muy exigentes. En España, todavía tenemos el reto de desarrollar un marco claro y consensuado que aporte seguridad jurídica. Más allá de las leyes, la escucha activa se ha integrado como una práctica habitual en las direcciones de Corporate Affairs. La percepción social ya no se construye solo con campañas de comunicación, sino con una coherencia real entre lo que la empresa dice y lo que hace.

El perfil del nuevo líder transversal

Toda esta evolución está dando lugar a un nuevo perfil de liderazgo empresarial. El responsable de Corporate Affairs es un líder transversal con una gran capacidad analítica y sensibilidad social. No es simplemente un gestor institucional que conoce los pasillos del poder. Es un asesor estratégico para el CEO y un intérprete capaz de leer los cambios constantes del entorno.

Este perfil tiende a alejarse de una especialización única y busca una formación multidisciplinar. Es común encontrar profesionales con estudios en relaciones internacionales, derecho, economía o ciencias políticas. Las competencias clave incluyen la visión transversal, la capacidad analítica prospectiva y un liderazgo ético innegociable. Son ‘brokers’ organizacionales que traducen el entorno externo en decisiones estratégicas internas para la compañía.

Retos de futuro y medición del impacto

La función de Corporate Affairs se enfrenta ahora a una etapa decisiva para su consolidación. Uno de los desafíos más urgentes es demostrar su impacto tangible en la creación de valor. A diferencia de las áreas comerciales, los resultados aquí no siempre se traducen en indicadores inmediatos. Sin embargo, existe un consenso sobre la necesidad de desarrollar métricas para el retorno de la reputación y la influencia institucional.

Modelos como el de la ‘licencia social para operar’ son herramientas útiles para medir la confianza y el alineamiento con el propósito. Otro gran reto es la fragmentación interna de las funciones relacionadas con los intangibles. La coexistencia de múltiples áreas bajo estructuras no integradas dificulta la coordinación y diluye el foco estratégico. El futuro de la función pasa por construir modelos de gobernanza que aseguren una colaboración real entre departamentos.

La tecnología como aliada estratégica

La digitalización ofrece nuevas capacidades para anticipar tendencias y gestionar riesgos reputacionales. Las herramientas de monitorización automatizada y el análisis de sentimiento facilitan la recopilación de grandes volúmenes de datos. No obstante, el verdadero valor sigue residiendo en el criterio y el juicio humano. La inteligencia artificial potencia el análisis, pero su eficacia depende de la interpretación estratégica que haga el profesional.

La profesionalización definitiva de los Corporate Affairs requiere reforzar las trayectorias formativas y los códigos éticos. Es necesario consolidar espacios de intercambio profesional para homogeneizar criterios entre sectores. El año 2026 marcará un punto de inflexión para esta disciplina. Las organizaciones que sigan operando con soluciones parciales asumirán un coste creciente en términos de coherencia y competitividad.

Los Corporate Affairs ya no son una promesa lejana, sino la respuesta estratégica a un presente exigente. Son el puente necesario entre la empresa y su complejo ecosistema político, regulatorio y social. Quien sea capaz de conectar la voz de la compañía con las expectativas del entorno será quien mayor valor aporte a la organización en los próximos años.

*Artículo escrito por Daniel Ureña, socio fundador y presidente de NITID

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Los globos que inflan las fases de especulación financiera toman forma mucho antes de que los precios se desplomen. A veces son sondas, pero en ocasiones tienen visado de realidad. En cualquier caso, estas burbujas surgen desde las ideas. Con anterioridad a que se acumulen desequilibrios contables o excesos de crédito —desencadenantes de las crisis bursátiles— se instalan en el clima inversor con un relato colectivo que busca convencer de un futuro radicalmente distinto en el que las reglas clásicas de valoración de activos ya no son de recibo.

¿Tienen los inversores una tendencia a la autoestima baja? ¿Son un claro objeto del deseo especulador de ciertos gurús del mercado que buscan beneficios? ¿Se olvidan, en ocasiones, de valorar los activos a corto plazo, de otear el horizonte inversor o de poner las luces largas en sus carteras de capital? A veces —y no pocas— la respuesta parece afirmativa a juzgar por la rápida propagación de episodios de exuberancia irracional que se han sucedido desde mediados del siglo pasado. El FMI, por ejemplo, contabiliza 414 crisis cambiarias, 200 de deuda soberana y 151 bancarias. Decenas de ellas cada década.

Cierto que la mayoría son locales o regionales. Aparentemente de daños controlados. Pero no hay que desmerecer su propensión al caos. Porque las inestabilidades de índole financiera y de dimensión global se elevan a diez desde la crisis del petróleo, algunas con recesión global y todas con desplome bursátil, como la del período 1973-75 y sus réplicas sísmicas en los ochenta. Casi sin solución de continuidad surgió el colapso de la deuda latinoamericana. Otro periodo de estrés con amplia repercusión geográfica que duró un largo decenio hasta que se superó el efecto Tequila, que deprimió el peso mexicano y contagió a los mercados y a varios sistemas bancarios. O el Lunes Negro de 1987, con caídas sincronizadas desde Hong Kong a todos los parqués bursátiles del planeta, y el crunch financiero de Japón, dos años después, que abrió tres largas décadas de estancamiento económico con deflación en el, por entonces, segundo PIB mundial.

Antes de final del siglo XX tuvieron tiempo aún de emerger las devaluaciones competitivas de las divisas asiáticas y, casi en paralelo, la del rublo ruso, que se saldó con cinco primeros ministros en dos años hasta la llegada de Vladimir Putin.

Más recientes —y aún más globales— han sido las puntocom de 2000, con origen en EEUU y escala recesiva en Alemania y la crisis crediticia de 2008 con nacionalización de Lehman Brothers y suspensión de cotización en la Bolsa de Moscú por el descenso libre a los infiernos de su cotización. Era como observar el mundo al revés: el paraíso del libre mercado comprando con recursos federales un banco de inversión privado y la antigua URSS impidiendo el hundimiento de las compraventas de capitales. Pero no fue la última gran crisis sistémica. La de la deuda europea de 2012, que estuvo a punto de enterrar al euro, y la Gran Pandemia de 2020 por la COVID-19 también trajeron contracciones económicas.

Denominadores comunes del relato

El relato que ha acompañado a todas ellas no ha sido exactamente el mismo. Sin embargo, contiene denominadores comunes. La narrativa que se instala en los mercados no solo persuade a los inversores, sino que trasciende a la arena pública. Analistas, bancos, medios y responsables políticos terminan articulando un consenso que parece confirmar que el cambio estructural es inevitable y está en marcha.

El Nobel de Economía en 2013, Robert Shiller, describió este fenómeno como narrative economics, sobre la idea de que las historias que circulan en sociedad influyen directamente en el comportamiento económico y en las decisiones de inversión. Cuando una línea retórica logra difundirse con suficiente fuerza —una tecnología transformadora, un nuevo modelo financiero o un ciclo económico aparentemente imparable— puede convertirse en el oxígeno que alimenta toda burbuja.

La advertencia sobre la exuberancia irracional

Uno de los conceptos más famosos asociados a ellas surgió como advertencia institucional. En 1996, Alan Greenspan, entonces presidente de la Reserva Federal, se preguntó públicamente si los mercados financieros estaban mostrando una “exuberancia irracional que inflaba las valoraciones bursátiles más allá de sus fundamentos”. La expresión se convirtió en referente para entender los ciclos especulativos. Paradójicamente, la alerta no frenó el entusiasmo del mercado. Durante los años siguientes, el Nasdaq continuó subiendo impulsado por la narrativa tecnológica.

Hasta que estalló, la burbuja puntocom fue el ejemplo más visible de cómo una historia convincente puede dominar el sentimiento inversor. Internet prometía transformar radicalmente la economía, eliminar intermediarios y generar nuevas formas de productividad. Las empresas tecnológicas comenzaron a revalorizarse más por su potencial que por su rentabilidad real. Shiller lo explicaba así en su influyente libro Irrational Exuberance: “los mercados pueden entrar en dinámicas colectivas donde el optimismo se retroalimenta y en las que cada subida confirma la historia dominante, y esa narrativa continúa atrayendo nuevos inversores”. En 2000, el Nasdaq gripó y el relato cambió con la misma rapidez con la que se había construido.

Durante los años previos a la crisis financiera de 2008 se consolidó igualmente un dogma de fe ampliamente aceptado: el precio de la vivienda era un activo estructuralmente seguro. Ese supuesto justificó una expansión extraordinaria del crédito hipotecario. Desde las llamadas subprime hasta complejos instrumentos financieros. Se les denominó “activos tóxicos” y se instalaron sin remedio en los balances bancarios. Fueron ingentes tras años de concesiones desmedidas y, sobre todo, muy peligrosos por la dudosa recuperación de los préstamos formalizados. Saltaron por los aires cuando el ciclo crediticio comenzó a deteriorarse y la arquitectura financiera internacional desveló su grave fragilidad.

Muy escasas voces inversoras —entre otras, Jeremy Grantham o Nouriel Roubini— advirtieron con algunos meses de antelación que el mercado inmobiliario estadounidense estaba bajo los efectos de una burbuja y que la corrección sería inevitable. En vano. Porque la narrativa dominante siguió su rumbo optimista.

España y la retórica del ladrillo

En España, la burbuja inmobiliaria tuvo además una dimensión retórica muy clara. Durante años se consolidó una consigna repetida en discursos políticos, informes sectoriales y conversaciones cotidianas de que la vivienda siempre era un buen negocio y sus precios nunca bajaban. Este relato cumplía una función económica y cultural al mismo tiempo. Justificaba un modelo de crecimiento basado en la construcción y reforzaba la percepción de la vivienda como el activo más seguro para el ahorro familiar. La dialéctica era sencilla y poderosa: construir generaba empleo, el empleo impulsaba la demanda y la demanda sostenía los precios.

De modo que, cuando la crisis financiera internacional se propagó al sistema bancario europeo, esa dialéctica se difuminó con rapidez. El motor estable del crecimiento pasó a ser la avería vulnerable más grave de la historia reciente de la cuarta economía del euro.

El patrón narrativo de las burbujas sigue, pues, una hoja de ruta recurrente:

· Innovación o cambio estructural: surge una tecnología o modelo económico que promete alterar las reglas del juego.
· Expansión del capital y del crédito: los mercados movilizan recursos para capturar la oportunidad.
· Consolidación del relato dominante: analistas y medios refuerzan la narrativa del crecimiento.
· Desacople entre expectativas y fundamentos: las valoraciones se separan de la realidad económica.
· Cambio brusco de narrativa: cuando los resultados no cumplen las expectativas, el relato se invierte.

Además, rara vez estallan por falta de información. Más bien colapsan cuando el relato que sostenía el optimismo deja de resultar creíble. La nueva narrativa, la de la IA actual, empieza a seguir esta estela. Tecnología transformadora de sectores enteros, desde la productividad empresarial hasta la investigación científica, que desencadena una ola masiva de inversión en empresas vinculadas al desarrollo de IA.

Para más inri, vuelven a arreciar las voces que hacen saltar las alarmas. Primeros espadas de firmas de inversión y banca privada aseguran que el clima inversor podría estar subestimando el impacto del conflicto en Irán tras un ajuste bursátil que se ha hecho visible en Wall Street en febrero, antes de la escalada militar en Oriente Próximo, por la constancia de unos valores vinculados a la IA desatados con exceso de crédito.

Alertan de que el mercado vuelve a funcionar como una máquina de contar historias. Con conocimiento de causa. Al fin y al cabo las burbujas financieras no son únicamente fenómenos económicos. Son también fenómenos narrativos. Como demuestra la historia, los relatos también cotizan.

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