Cuando se practica la escucha activa, se consigue que la otra persona se sienta escuchada y valorada. Es una base sólida para el éxito de cualquier conversación en todos los entornos, ya sea en el trabajo, en casa o en situaciones sociales.

Diferencias entre oír y escuchar

La personas ponemos habitualmente en práctica dos formas de “poner los oídos”: una, en la que podemos ejecutar diversas tareas mientras oímos algo (escuchar música mientras se conduce, ver la televisión mientras se come u oír a nuestra pareja que nos habla mientras nosotros pensamos en las tareas pendientes de mañana), y otra, en la que realmente escuchamos porque dedicamos toda la atención al orador y respondiendo después de forma reflexiva a lo que ha dicho.

Esencialmente acabamos de repasar las diferencias entre lo que en castellano entendemos por oír (percibir algo por medio del sentido del oído) y escuchar (prestar atención a lo que se oye). En inglés, la diferencia la encontramos entre los términos hearing y listening. Repasemos ahora las principales características de la escucha activa.

Las diferencias entre oír y escuchar son:

Audición

• Accidental
• Involuntaria
• Sin esfuerzo

Escucha

• Centrada en un objetivo
• Voluntaria
• Intencional

Características de la escucha activa

• Atención. La persona que pone en práctica la escucha activa debe prestar atención a los puntos clave. Debe estar atento. Debe evitar cualquier tipo de distracción.
• Fuera los prejuicios. Para realizar una escucha activa deben evitarse los juicios de valor prematuros sobre el mensaje del orador, centrándonos en el contenido del mensaje del orador y no en su personalidad y apariencia.
• Escuchar los hechos pero también las emociones. Se deben observar atentamente los gestos, la expresión facial y el lenguaje corporal del orador. Un buen oyente debe tratar de entender los puntos de vista del orador y ponerse en el lugar de sus sentimientos y emociones.
• Concentrarse en los demás oradores con amabilidad y generosidad. Un buen oyente se esfuerza deliberadamente por dar una oportunidad a los demás oradores para que también expresen sus pensamientos y opiniones e intenta aprender de cada uno de ellos.
• Aprovecha las oportunidades. Una persona que realiza una escucha activa trata de aprovechar las oportunidades que se le presentan, como la de aprendizaje.

Componentes de la escucha activa

Para desarrollar una adecuada escucha activa debemos tener en cuenta tres componentes esenciales, que resumen de alguna manera las características que hemos visto con anterioridad

• Comprensión. El oyente presta atención al lenguaje verbal y no verbal del orador para comprender plenamente lo que intenta comunicar.
• Retención. El oyente trata de recordar los puntos clave del mensaje del orador utilizando su memoria o tomando notas.
• Respuesta y feedback. Responde al orador para confirmar que ha entendido su mensaje y profundizar en el tema. Esto sólo ocurre después de analizar y recordar lo que han dicho (componentes uno y dos).

Algunos autores también añaden algunos componentes más como:

• Mostrar que estamos escuchando: no solo se trata de hacer una escucha activa, sino de que nuestro interlocutor se dé cuenta de que lo hacemos. Para ello, debemos usar un adecuado lenguaje corporal y facial.
• Comunicación asertiva: este tipo de comunicación es de gran ayuda para lograr hacer una escucha activa, sobre todo a través de ciertas técnicas asertivas.

Beneficios de la escucha activa

La escucha activa ofrece numerosos beneficios para quien la practica. Veamos cuáles son:

Confianza

La confianza es un bien importante que la escucha activa puede ayudarnos a establecer. En un entorno laboral puede ser frecuente que algunos compañeros desconfíen de nosotros o sean reacios a compartir información. ¿Es posible que sea por no haber puesto en práctica la escucha activa? Aprender a escuchar activamente crea la oportunidad de restablecer la confianza y formar relaciones de trabajo más saludables con nuestro equipo.

Resolución de conflictos

La escucha activa es crucial cuando nos encontramos ante un conflicto, ya sea laboral, familiar o social porque, a menudo, sólo vemos los problemas desde nuestra propia perspectiva. A veces, nos atrincheramos tanto en nuestra propia posición que ni siquiera pensamos en ello desde la perspectiva de la otra persona.

La escucha activa nos anima a ver los problemas desde otros puntos de vista, a reconocer los sentimientos de los demás y, en general, a apreciarlos. Pensemos en alguna ocasión en la que hayamos estado en desacuerdo con un compañero o hayamos presenciado un conflicto entre dos colegas en el trabajo. ¿Vimos el asunto desde su perspectiva? ¿fue esto lo que creó el malentendido? La escucha activa sienta las bases para escuchar el mensaje de la otra persona y avanzar hacia una resolución de conflictos. También fomenta una cultura de respeto en el lugar de trabajo o con nuestro entorno más cercano.

No perder información importante

El hecho de que la escucha activa se centre en oír el mensaje completo significa que nos comprometemos a un nivel más alto con el orador, lo que nos permite absorber más detalles específicos de la interacción. Si estamos recibiendo instrucciones o formación, podremos recordar los detalles más fácilmente.

Anticiparse a los problemas

La escucha activa implica buscar aclaraciones para asegurarse de que se ha entendido correctamente el mensaje del interlocutor. Esto te da la oportunidad de calibrar si existe un problema, o si lo que nos están diciendo es una señal de que podría surgir uno, e idear una estrategia para abordar la cuestión.

Es importante que permitamos desarrollar un sentido completo del problema y evaluar todos los diferentes aspectos, basándonos en los detalles que escuchas. Esto puede ayudarnos a descubrir un problema potencialmente subyacente y a atajar la cuestión de raíz, en lugar de limitarnos a curar los síntomas y ver cómo vuelve a surgir el problema más adelante.

Fortalece el conocimiento

La escucha activa es una poderosa habilidad que apoya el aprendizaje para que podamos llevar nuestra organización o nuestros proyectos hacia adelante. Concentrarse de forma más intensa en la escucha permite asimilar la información y comprender mejor los distintos temas, y luego recordar más detalles de lo aprendido.

Escuchar de forma activa es excepcionalmente útil cuando se planifica una estrategia o un cambio organizativo. Esto puede suponer la aplicación de lo que hemos aprendido para dirigir nuestra organización en una nueva dirección o buscar la innovación. Una mayor atención nos ayudará a comprender el panorama completo y, como resultado, a analizar de forma más exhaustiva cómo los desarrollos podrían afectar a nuestra organización y cómo podríamos capitalizarlos.

La comunicación no verbal para escuchar de forma activa

La comunicación no verbal es esencial para mantener una escucha activa. Algunos de los signos más habituales los veremos a continuación, aunque siempre hay que tener prudencia según la cultura en donde estemos interactuando, ya que puede haber pequeñas –o grandes– diferencias:

• Sonrisa: las pequeñas sonrisas pueden utilizarse para mostrar que el oyente está prestando atención a lo que se dice o como una forma de estar de acuerdo o contento con los mensajes que se reciben. Combinadas con los habituales asentimientos de cabeza, las sonrisas pueden ser muy útiles para afirmar que los mensajes son escuchados y comprendidos.
• Contacto visual: es normal y suele ser alentador que el oyente mire al interlocutor. Sin embargo, el contacto visual puede ser intimidante, especialmente para los oradores más tímidos. En este sentido, es útil combinar el contacto visual con sonrisas y otros mensajes no verbales para animar al orador.
• Postura: puede decir mucho sobre el emisor y el receptor en las interacciones interpersonales. El oyente atento tiende a inclinarse ligeramente hacia delante o de lado mientras está sentado. Otros signos de escucha activa pueden ser una ligera inclinación de la cabeza o apoyar la cabeza en una mano.
• Distracción: el oyente activo no debe distraerse y, por lo tanto, tiene que abstenerse de estar inquieto, de mirar el reloj, de hacer garabatos, de jugar con el pelo o de hurgarse las uñas.

Barreras que pueden impedir que escuchemos de forma activa

Ruido. Se trata de uno de los principales factores que interfieren en la escucha activa; puede definirse como todo aquello que interfiere en la capacidad de atender y comprender un mensaje. Hay muchos tipos de ruido, los cuatro que es más probable encontrar en situaciones de hablar en público son:

• Ruido físico
• Ruido psicológico
• Ruido fisiológico
• Ruido semántico

Duración de la atención. Una persona sólo puede mantener la atención durante un tiempo determinado, más aún en los últimos tiempos, en los que muchos sostienen que el público actual ha perdido la capacidad de mantener la atención a un mensaje. Independientemente de que estas afirmaciones estén bien fundadas, es probable que notemos que, incluso cuando nuestra atención está centrado en algo en lo que estamos profundamente interesados, de vez en cuando tengamos algunas distracciones.

Sesgos del receptor. Escuchar bien implica mantener la mente abierta y retener el juicio hasta que el orador haya completado el mensaje. Por el contrario, la escucha sesgada se caracteriza por sacar conclusiones precipitadas; el oyente sesgado cree que «no necesito escuchar porque ya lo sé». Los sesgos del receptor pueden referirse a dos cosas: los sesgos con referencia al orador y las ideas y opiniones preconcebidas sobre el tema o el mensaje. Todo el mundo tiene sesgos, pero una buena escucha activa debe controlarlos.

Aprehensión al escuchar. Es el miedo a no ser capaz de entender el mensaje o procesar la información correctamente, o a ser capaz de adaptar nuestro pensamiento para incluir la nueva información de forma coherente. En algunas situaciones, la atención puede dispersarse si pensamos que la información presentada es demasiado compleja para entenderla del todo,

Ejercicios para mejorar tu escucha activa

Hay multitud de ejercicios y de técnicas que pueden fortalecer nuestra capacidad de escucha activa. Los más habituales consisten en dinámicas de grupo en las que se pretende consolidar ciertas habilidades. Algunos de ellos son:

• El ciego. Para hacer este ejercicio hay que dividir a un grupo de personas en dos equipos. Cada uno de ellos eligirá a una persona, encargada de asumir el rol de ciego con los ojos vendados. Los demás deben ayudarlo a atravesar una habitación de un extremo a otro sin chocar con los obstáculos que pueda encontrar en el camino. Lo relevante de la dinámica es entender la importancia que tiene la manera en la que el ciego interpreta y sigue las instrucciones que le dan los demás.
• Cuéntame tu historia. En este ejercicio, una pareja de personas debe contarse una historia de manera resumida, haciendo mucho hincapié en los acontecimientos importantes y significativos. Después, cada miembro de la pareja presentará a su compañero y contará la historia que ha escuchado, reflejando además los sentimientos y emociones que le haya expresado en el relato. Una vez hayan terminado todos de contar sus historias, se generará un debate y una ronda de preguntas como estas: ¿Sentiste que tu compañero te escuchaba y entendía? ¿cómo te sentiste cuando contaron tu historia y tus sentimientos? ¿cómo te sentiste cuando fuiste tú el que tuvo que contar y reflejar la historia y emociones de la otra persona? ¿qué fue lo más difícil de repetir y reflejar?

Con esta dinámica se pretende entrenar la atención, poner el foco en lo que se dice y en la emoción que acompaña al mensaje y tomar consciencia de que sentirse profundamente escuchado te libera y te conecta emocionalmente con tu interlocutor. También nos permite entrenar nuestra capacidad de empatizar con otras personas.

Algunos ejemplos de escucha activa

Revisar algunos ejemplos de escucha activa puede ser muy útil para adquirir las habilidades necesarias. Nada mejor en este caso que revisar algunos fragmentos de series de televisión o películas.

En esta secuencia de la serie “Everybody Loves Raymond”, podemos comprobar cómo a través de la escucha activa se puede resolver una situación que a priori resultaba bastante complicada.

En este fragmento de “Legally Blonde” podemos observar como la comunicación no verbal es de gran ayuda para establecer una escucha activa, con leves sonrisas, asentimientos y pequeños gestos faciales y corporales.

La importancia de la escucha activa

Como hemos podido comprobar, la escucha activa es una destreza que requiere de ciertas habilidades que pueden aprenderse, y conlleva numerosos beneficios en cualquier entorno, ya sea empresarial, personal o familiar. ¿Crees que habitualmente eres capaz de escuchar de forma activa y de interpretar correctamente a tu interlocutor?

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La creciente sofisticación de los inversores, el protagonismo de los fondos internacionales, la presión sobre los consejos de administración y la evolución de las reglas de gobierno corporativo están modificando las necesidades comunicativas de las compañías cotizadas. En este contexto, la información financiera sigue siendo indispensable. Pero ha dejado de ser suficiente. Los mercados exigen comprender la estrategia, valorar la consistencia de los equipos directivos y anticipar cómo responderán las empresas a un entorno económico y geopolítico cada vez más incierto.

Esta transformación obliga a estrechar las relaciones entre tres ámbitos que tradicionalmente han funcionado con distintos ritmos y prioridades. Por un lado, la alta dirección; por otro, los departamentos de relaciones con inversores (Investor Relations, IR); y, en tercer término, las áreas de comunicación corporativa y relaciones con los medios. Su coordinación ha dejado de limitarse a una mera interlocución de mensajes antes de un anuncio relevante. En los tiempos que corren, debe configurarse como un ejercicio de conversación permanente, capaz de conectar las decisiones empresariales con las expectativas de inversores, analistas, periodistas económicos y otros grupos de interés o stakeholders.

La comunicación, en todas y cada una de estas dimensiones, está abandonando su tradicional objetivo de ser el último paso de la estrategia corporativa. Ahora, ha adquirido un desafío de mayor enjundia. Ha pasado a ser un ineludible instrumento de gestión empresarial.

El mercado exige una conversación, no un calendario de anuncios

La evolución de los departamentos de relaciones con inversores ilustra este viraje conceptual. Los profesionales españoles de IR han alcanzado niveles de especialización comparables a los de los mercados anglosajones, con una influencia interna creciente. Hasta el punto de que su actividad está desplazándose desde las áreas estrictamente financieras hacia la estrategia corporativa y el desarrollo de negocio.

No es una evolución casual. El capital internacional representa cerca del 50% del accionariado de las cotizadas españolas y condiciona cada vez más las exigencias de información, transparencia y buen gobierno. Los inversores institucionales no se conforman con conocer la evolución de los ingresos o los beneficios. Quieren entender las decisiones de inversión, los riesgos operativos, la asignación de capital, la composición de los consejos y la coherencia entre los objetivos anunciados y los resultados obtenidos. En definitiva, los stakeholders son cada vez más exigentes y sus cauces de comunicación con las empresas en las que poseen intereses son los IR.

Esta exigencia también transforma las necesidades de comunicación externa. Una compañía puede presentar resultados satisfactorios y, sin embargo, no conseguir transmitir una tesis de inversión convincente. Puede disponer de una estrategia sólida y encontrarse con dificultades para explicar sus implicaciones. O puede adoptar decisiones financieramente razonables que, mal contextualizadas, generen incertidumbre entre inversores y opinión pública.

La reacción ante estos escenarios requiere construir un relato corporativo compartido, capaz de integrar información financiera, estrategia empresarial y reputación. El denominado equity story no debería entenderse como una radiografía comercial para inversores, sino como una explicación consistente de cómo la compañía genera valor, qué factores la diferencia de sus competidores y por qué sus decisiones resultan sostenibles a largo plazo.

Este ecosistema de emisores del mercado sitúa precisamente la coherencia estratégica en el centro de la confianza bursátil. Una empresa que incumple recurrentemente sus previsiones financieras termina erosionando su credibilidad ante los inversores, incluso cuando sus fundamentos de negocio siguen siendo razonablemente sólidos.

La veracidad y la fiabilidad, por tanto, no dependen únicamente de comunicar bien las previsiones, sino de mantener una correspondencia verificable entre lo que la empresa anuncia, lo que hace y lo que finalmente consigue.

Para lograrlo, los profesionales de la comunicación necesitan un trabajo conjunto con los responsables de estrategia, finanzas, operaciones y gobierno corporativo. No basta con recibir información ya elaborada para transformarla en mensajes públicos. Es necesario que tengan acceso a las razones que sustentan las decisiones, que aporten otras visiones, que puedan identificar sus posibles interpretaciones y sepan preparar explicaciones antes de que aparezcan dudas en el mercado.

De igual manera, los equipos de relaciones con los medios deben trasladar a la dirección las inquietudes que detectan en periodistas, analistas y otros interlocutores. La comunicación estratégica funciona en ambas direcciones. Por un lado, debe participar y explicar las decisiones empresariales; por otro, debe ayudar a comprenderlas a sus receptores o interlocutores.

El activismo convierte la reputación en un asunto del consejo

El incesante protagonismo del activismo accionarial refuerza la necesidad de coordinación. Las juntas generales ya no pueden interpretarse únicamente como encuentros formales para aprobar acuerdos. Son momentos de especial exposición en los que confluyen intereses financieros, exigencias de gobierno corporativo y expectativas reputacionales.

Los análisis del ecosistema de emisores del mercado describen un activismo cada vez más selectivo y especializado. En una radiografía sectorial correspondiente a 2025, la industria concentra el 23,7% de esta creciente demanda inversora por el acceso permanente a las deliberaciones empresariales, seguida de la tecnología, con el 16,4%, y las finanzas, con el 15,8%. Los stakeholders buscan compañías donde puedan influir sobre decisiones estratégicas, mejorar la eficiencia operativa o impulsar cambios en los órganos de gobierno.

La presión accionarial tampoco responde a un patrón uniforme. En España predomina un activismo más constructivo y privado que en EEUU, centrado especialmente en la composición de los consejos y la alineación de las remuneraciones con las expectativas del mercado, explican informes como el de Sodali, firma global de asesoramiento corporativo. Muchas discrepancias se plantean en reuniones reservadas, antes de alcanzar las juntas o los medios de comunicación. De ahí la importancia de anticipar conflictos y coordinar las respuestas entre IR, comunicación y alta dirección.

Esta coordinación resulta esencial ante controversias retributivas, operaciones corporativas, sobre la independencia de los consejeros o en materia de sostenibilidad. La respuesta exige argumentos estratégicos sólidos, conocimiento de las expectativas de los accionistas y sensibilidad reputacional. También demanda una relación permanente con los periodistas económicos especializados que permita contextualizar las decisiones empresariales más allá de los comunicados y las situaciones de crisis.

La regulación también perfila este modus operandi al normativizar nuevas responsabilidades comunicativas. La directiva europea 2024/2810, sobre estructuras de acciones con derechos de voto múltiple, permite compatibilizar determinadas fórmulas de acceso al mercado con la preservación del control corporativo, incorporando garantías para los minoritarios.

Estas estructuras plantean cuestiones sobre distribución del poder, representación accionarial y transparencia, si bien su legitimidad jurídica no garantiza por sí sola la confianza de los inversores. Las compañías deben explicar sus razones económicas, sus mecanismos de protección y sus posibles inconvenientes. Una tarea que exige incorporar la comunicación desde las primeras fases de las decisiones societarias.

De la información a la inteligencia estratégica

Las compañías necesitan, pues, una arquitectura estable de relaciones entre quienes toman decisiones y quienes interpretan sus consecuencias. Sin entrar a concluir con antelación cómo se comunican las decisiones, sino participando recurrentemente en la toma de decisiones, dado que se demanda información fundamental de contexto y opinión pública.  Esta premisa implica superar la separación entre comunicación corporativa y financiera, mantener una interlocución cotidiana con la dirección y desarrollar un diálogo continuado con inversores, analistas, periodistas y otros stakeholders.

Las consultoras de comunicación especializadas aportan conocimiento del entorno informativo, capacidad de anticipación y experiencia para convertir decisiones complejas en argumentos comprensibles. De ahí que su valor resida en identificar riesgos, preparar portavoces, escuchar inquietudes y sostener una narrativa coherente; incluso cuando no existen anuncios relevantes.

La comunicación financiera avanza hacia metodologías de inteligencia estratégica. Porque los mercados seguirán evaluando beneficios, flujos de caja y riesgos, pero también la capacidad de las empresas para explicar sus decisiones y responder a sus interlocutores. A pesar de que los resultados se presentan periódicamente, las juntas se celebran una vez al año y las operaciones corporativas tienen fechas concretas. No en vano, la reputación se construye todos los días, motivo por el cual, la comunicación que la sostiene no puede funcionar por trimestres.

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Ya sabemos que no basta con aparecer en Google sino que la reputación corporativa también se construye en las respuestas que generan los modelos de IA. Como consecuencia, ya solo nos queda hacernos la pregunta: ¿cómo trasladamos todo esto al día a día de un departamento de comunicación?

Revisar procesos, coordinar disciplinas, entender que el SEO, el GEO y la AI listening deben formar parte de una misma estrategia de comunicación… Desde el diagnóstico de la reputación algorítmica y la optimización de contenidos hasta la medición de resultados y la adaptación de los procesos internos, en este artículo desgranamos las claves para integrar estas tres disciplinas en el trabajo cotidiano de los equipos de comunicación.

Una nueva responsabilidad para los equipos de comunicación

El SEO (Search Engine Optimization) permite mejorar la visibilidad de los contenidos en los buscadores. El GEO (Generative Engine Optimization) amplía ese objetivo a los motores de inteligencia artificial generativa. La AI listening permite monitorizar qué dicen esos sistemas sobre una marca, cómo la posicionan y qué fuentes utilizan.

Aunque tienen objetivos diferentes, estas disciplinas están estrechamente relacionadas. Una estrategia SEO facilita que los contenidos sean encontrados; el GEO trabaja para aumentar las posibilidades de que sean utilizados como referencia en respuestas de IA; y la AI listening ayuda a identificar oportunidades, errores y riesgos reputacionales.

Por tanto, el objetivo no es crear tres equipos independientes, sino incorporar estas nuevas responsabilidades a una estrategia de comunicación integrada. Los profesionales de comunicación conocen el relato corporativo, los mensajes clave, los públicos y las fuentes que construyen la reputación de una organización. Ese conocimiento los sitúa en una posición privilegiada para coordinar este trabajo.

El primer paso: conocer nuestra reputación algorítmica

Antes de modificar contenidos o poner en marcha nuevas acciones, es necesario conocer el punto de partida. Igual que se realiza seguimiento de medios y social listening, ahora hay que incorporar a la ecuación auditorías periódicas para conocer cómo aparecen las organizaciones en los asistentes de IA.

El ejercicio puede comenzar con preguntas sencillas: ¿qué sabe ChatGPT (o Gemini o cualquier otra IA generativa) de nuestra compañía? ¿Nos menciona cuando alguien pregunta por nuestro sector? ¿Qué competidores recomienda? ¿Cómo describe nuestra especialización? ¿Qué fuentes cita para construir sus respuestas?

Estas consultas, realizadas en distintos asistentes y repetidas de forma sistemática, permiten identificar si la marca tiene una presencia adecuada, qué atributos reconoce la IA y qué información está ausente o desactualizada.

Lo importante es entender que la reputación algorítmica no depende exclusivamente de lo que publicamos en nuestra web, sino también de la información que circula sobre nosotros en medios, directorios, publicaciones especializadas y otras fuentes externas.

Además, la incorporación del GEO y la AI listening también exige revisar cómo medimos los resultados de comunicación. Las métricas tradicionales del SEO, como el tráfico orgánico, las impresiones o las posiciones en buscadores, siguen siendo relevantes. Sin embargo, ya no ofrecen una fotografía completa de la visibilidad digital de una organización.

Como decimos, los equipos de comunicación deben empezar a observar otros indicadores más cualitativos que los clics; pero estas mediciones requieren prudencia. Las respuestas generativas pueden variar entre herramientas, sesiones y momentos de consulta, por lo que una aparición aislada no debe interpretarse como una posición consolidada. La clave está en establecer una metodología estable y analizar tendencias a lo largo del tiempo.

Integrar el SEO y el GEO en la estrategia de contenidos

Una vez realizado el diagnóstico, llega el momento de actuar. Con ello, no nos referimos a publicar más, sino a publicar mejor.

Los departamentos de comunicación deben revisar si sus contenidos responden con claridad a las preguntas que sus públicos plantean en buscadores y asistentes de IA. Esto implica trabajar títulos descriptivos, definiciones precisas, información contrastada, enlaces internos y formatos que faciliten la comprensión de los contenidos.

También es importante revisar la información corporativa básica. De nuevo, más preguntas: ¿explica nuestra web qué hacemos, en qué estamos especializados y qué nos diferencia? ¿Tenemos páginas actualizadas sobre nuestros servicios y experiencia? ¿Nuestros informes, estudios y contenidos propios están disponibles en formatos accesibles?

Pero el GEO también obliga a mirar fuera de los canales propios. La cobertura periodística, las entrevistas, las tribunas de opinión y las menciones en fuentes independientes contribuyen a construir autoridad. Por eso, las relaciones con los medios adquieren una nueva dimensión estratégica. Además de llegar a las audiencias tradicionales, los medios ganados y los medios pagados pueden ayudar a reforzar las fuentes que los motores de IA utilizan para elaborar sus respuestas.

Un cambio de procesos, no solo de herramientas

Preparar un departamento de comunicación para este nuevo escenario no exige necesariamente una gran inversión tecnológica. Exige, sobre todo, organización y coordinación.

Un buen punto de partida sería:

· Realizar una auditoría inicial de visibilidad SEO y GEO.
· Identificar las fuentes relevantes.
· Revisar los contenidos corporativos prioritarios.
· Establecer procesos y definir las posibles necesidades de apoyo especializado.

A partir de ese diagnóstico, el equipo puede establecer un calendario editorial, mejorar las páginas estratégicas de la web y reforzar su presencia en medios y plataformas externas.

El siguiente paso es incorporar el AI listening a las rutinas de seguimiento, junto con el análisis de medios, redes sociales y buscadores. La coordinación con los responsables de marketing digital, contenidos y desarrollo web resulta fundamental para convertir los hallazgos en mejoras concretas.

En definitiva, el objetivo no es perseguir cada nueva herramienta, sino desarrollar una forma de trabajar capaz de adaptarse a los cambios en el acceso a la información.

La comunicación sigue teniendo el mismo propósito: construir confianza, generar reputación y conectar con los públicos. Lo que está cambiando es quién selecciona, interpreta y transmite nuestros mensajes. Y los departamentos de comunicación deben estar preparados para ello.

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Como profesora de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid, tengo el privilegio de compartir cada día las inquietudes, las aspiraciones y también las incertidumbres de las nuevas generaciones. Las aulas universitarias constituyen pequeños laboratorios sociales en los que es posible observar cómo evolucionan las formas de aprender, de relacionarse y de comprender el mundo. Nuestros estudiantes viven conectados a múltiples pantallas, manejan con extraordinaria facilidad las tecnologías emergentes y poseen una enorme capacidad de adaptación. Sin embargo, también se enfrentan a importantes desafíos: la velocidad con la que circula la información, la presión de la inmediatez, la polarización de los discursos públicos o la dificultad para distinguir entre conocimiento, opinión y desinformación.

Ante esta realidad, la educación en Comunicación no puede limitarse a la adquisición de competencias técnicas. Formar profesionales capaces de liderar los cambios sociales implica necesariamente formar personas comprometidas con los valores que sustentan una comunicación responsable, ética y humanizada. La universidad no solo transmite conocimientos; también contribuye a construir miradas críticas sobre la realidad.

En demasiadas ocasiones asociamos el liderazgo con la capacidad de dirigir equipos o gestionar organizaciones. Sin embargo, el liderazgo en Comunicación posee una dimensión mucho más amplia y profunda. Un buen comunicador no solo es capaz de transmitir mensajes eficaces, sino también de inspirar, escuchar, generar confianza y contribuir al bienestar colectivo. Liderar significa, en gran medida, asumir la responsabilidad que conlleva influir en la manera en que las personas interpretan el mundo.

Quizá una de las preguntas más necesarias en nuestros días sea la siguiente: ¿qué tipo de líderes necesita la Comunicación del futuro?

Durante décadas hemos premiado la capacidad de hablar bien, de persuadir o de captar la atención de las audiencias. Hoy sabemos que esas competencias continúan siendo imprescindibles, pero ya no son suficientes. El liderazgo contemporáneo exige incorporar nuevas habilidades relacionadas con la inteligencia emocional, la alfabetización mediática, la creatividad, la adaptabilidad y la capacidad para gestionar la complejidad. En otras palabras, necesitamos líderes capaces de comunicar con rigor científico, sensibilidad humana y compromiso social.

La llegada de la inteligencia artificial constituye un magnífico ejemplo de esta transformación. Nuestros estudiantes aprenden a utilizar herramientas que hace apenas unos años parecían ciencia ficción. La inteligencia artificial está revolucionando las industrias creativas, el periodismo, la publicidad y las relaciones públicas. Puede ayudarnos a producir contenidos, analizar grandes volúmenes de información y optimizar procesos comunicativos. Pero también nos obliga a formular nuevas preguntas éticas y educativas.

¿Estamos enseñando a nuestros estudiantes cuándo utilizar la inteligencia artificial y cuándo es preferible recurrir al juicio humano? ¿Estamos formando profesionales capaces de detectar los sesgos presentes en los algoritmos? ¿Podrán nuestros futuros comunicadores defender la creatividad y la autenticidad en un contexto cada vez más automatizado?

La respuesta a estas preguntas determinará, en buena medida, el futuro de nuestras profesiones.

La educación en Comunicación debe convertirse, más que nunca, en una educación para el pensamiento crítico. Resulta paradójico que dispongamos de cantidades prácticamente infinitas de información y que, al mismo tiempo, aumenten fenómenos como la desinformación o la fatiga informativa. Quizá el gran reto de nuestro tiempo no consista en acceder a la información, sino en aprender a interpretarla adecuadamente. Por ello, las universidades deben asumir un papel protagonista en la formación de ciudadanos capaces de comprender los complejos ecosistemas comunicativos contemporáneos. Enseñar Comunicación implica enseñar a preguntar, a contrastar fuentes, a escuchar perspectivas diferentes y a comprender las consecuencias sociales que puede tener cada mensaje que difundimos.

En este contexto, me gustaría plantear una cuestión que genera interesantes debates en el aula: ¿preferimos formar excelentes profesionales o excelentes personas? La respuesta más inmediata suele ser que ambas dimensiones son inseparables. Y, precisamente, ahí reside uno de los grandes desafíos educativos del siglo XXI. No podemos olvidar que detrás de cada estrategia de comunicación existen personas. Detrás de cada campaña publicitaria hay emociones, necesidades y expectativas. Detrás de cada noticia encontramos responsabilidades éticas y sociales. Detrás de cada innovación tecnológica continúan existiendo seres humanos que merecen ser escuchados y comprendidos.

Quizá por ello uno de los conceptos que más relevancia está adquiriendo en los últimos años sea el de liderazgo humanista. Frente a modelos excesivamente centrados en la productividad o el rendimiento inmediato, emerge una concepción del liderazgo basada en la empatía, el cuidado y la capacidad para construir espacios más inclusivos y colaborativos. El liderazgo humanista no entiende la comunicación como un instrumento de poder, sino como una herramienta para generar confianza, aprendizaje y transformación social. Pero, ojo!!! La productividad es y seguirá siendo imprescindible con dos características fundamentales: eficacia y eficiencia.

¿Estamos enseñando a nuestros estudiantes a liderar desde la empatía? ¿Les mostramos que la escucha activa puede resultar tan importante como la capacidad de argumentar? ¿Somos capaces de transmitirles que el éxito profesional no debería construirse al margen del bienestar colectivo?

Estas preguntas adquieren especial relevancia en un momento histórico caracterizado por profundas transformaciones culturales y tecnológicas. Las nuevas generaciones demandan formas diferentes de aprender y de participar. Ya no son receptores pasivos del conocimiento, sino agentes activos que desean comprender el propósito y el impacto social de aquello que estudian.

Por ello, considero que la educación en Comunicación debe incorporar tres grandes pilares. El primero es el pensamiento crítico, entendido como la capacidad para analizar la realidad desde perspectivas plurales y fundamentadas. El segundo es la inteligencia emocional, indispensable para comprender cómo las emociones influyen en los procesos comunicativos y en la toma de decisiones. El tercero es la responsabilidad social, que nos recuerda que comunicar implica siempre asumir las consecuencias derivadas de nuestras palabras y nuestras acciones.

Comunicar es mucho más que transmitir información. Es construir puentes entre personas, facilitar el aprendizaje y promover sociedades más conscientes, inclusivas y democráticas. Del mismo modo, liderar en Comunicación no consiste únicamente en ocupar posiciones de responsabilidad, sino en ser capaces de generar impactos positivos en nuestro entorno profesional y social.

Me gustaría concluir con una reflexión dirigida especialmente a nuestros estudiantes, pero también a quienes tenemos el privilegio de acompañarlos en su formación. Tal vez la gran pregunta no sea qué profesiones existirán dentro de veinte años, sino qué valores continuarán siendo imprescindibles cuando lleguen esos cambios.

La tecnología seguirá evolucionando y las herramientas continuarán transformándose. Sin embargo, la curiosidad intelectual, la capacidad de escuchar, el pensamiento crítico, la creatividad y el compromiso ético seguirán constituyendo las bases de una buena comunicación. Quizá el verdadero liderazgo del futuro no consista en hablar más alto que los demás, sino en ser capaces de comunicar mejor, comprender más profundamente y educar con la convicción de que las palabras tienen el poder de transformar la realidad.

Y entonces surge la pregunta con la que me gustaría abrir el debate: si la inteligencia artificial puede aprender a escribir, diseñar o informar, ¿qué competencias exclusivamente humanas deberíamos enseñar hoy en nuestras aulas para formar a los líderes de la Comunicación del mañana?

La vida es bella.

*Artículo escrito por Almudena Barrientos-Báez, profesora de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid y Académica de la Televisión.

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Esta proliferación de canales y formatos obliga a cambiar el foco. El verdadero salto cualitativo de la comunicación interna ya no está en cuánto somos capaces de emitir, sino en el lugar que ocupan las personas dentro de esa conversación: si reciben información o también tienen voz; si conocen la empresa o también se conocen entre ellas; y si participan, con su experiencia y su identidad, en la construcción cotidiana de la cultura corporativa. En otras palabras: estar informado no equivale a sentirse parte.

La distinción cobra especial relevancia ahora que la experiencia de empleado ocupa un lugar creciente en la agenda de las organizaciones. La pertenencia, el compromiso, la capacidad para atraer y retener talento o el deseo de recomendar una compañía como lugar para trabajar no se construyen únicamente desde la comunicación. Sería ingenuo atribuirle semejante poder. Sí puede contribuir, en cambio, a crear algunas de las condiciones que alimentan esa experiencia: escucha, reconocimiento, participación, visibilidad, conocimiento mutuo y capacidad de expresión.

De ahí que la pregunta ya no sea únicamente cómo comunicar mejor a los empleados. También importa qué ocurre cuando nos comunicamos con ellos, cuando facilitamos que se comuniquen entre sí y cuando, de manera voluntaria, empiezan a proyectarse más allá de la organización.

Porque el sentimiento de pertenencia no se comunica. Se construye.

De audiencia interna a comunidad

La propia investigación sobre comunicación interna lleva tiempo apuntando en esta dirección. En 2007, Mary Welch y Paul R. Jackson propusieron en Rethinking internal communication: a stakeholder approach superar la visión de los empleados como una audiencia interna homogénea y abordar la organización atendiendo a sus diferentes grupos, niveles y relaciones. La idea conserva toda su vigencia, ya que una empresa es bastante más que un emisor frente a una audiencia cautiva. Es una red de conversaciones, vínculos e intereses que se cruzan continuamente.

Casi dos décadas después, el problema parece menos resuelto de lo que cabría esperar. El IC Index 2026, elaborado a partir de una muestra representativa de 5.000 trabajadores británicos, señala que solo el 52% considera que su organización acoge el feedback abierto y honesto sobre su actuación como empleador. El porcentaje cae al 44% cuando se pregunta si la empresa demuestra adecuadamente cómo utiliza las opiniones de sus profesionales para orientar decisiones y acciones.

El dato merece atención porque introduce una distinción fundamental. Escuchar no equivale a habilitar un buzón, lanzar una encuesta o abrir un turno de preguntas al final de un encuentro corporativo. La escucha adquiere valor cuando existe la percepción de que esa voz tiene recorrido. Y aquí aparece una de las tensiones de la comunicación interna contemporánea: hemos multiplicado nuestra capacidad para emitir mientras la capacidad para retroalimentar la conversación continúa siendo mucho más desigual.

No necesitamos convertir estos hallazgos en una relación automática de causa y efecto. Resultan más interesantes como indicio de un cambio de perspectiva en el que la comunicación interna empieza a superar su función informativa para abordar la calidad de la relación que una organización mantiene con las personas que la integran.

Esa relación tampoco se agota en la clásica bidireccionalidad empresa-empleado. En una organización viva, la comunicación es necesariamente multidireccional. La empresa habla con sus profesionales y los escucha; los profesionales se relacionan entre ellos, intercambian conocimiento, se descubren y se reconocen; y, cada vez con mayor frecuencia, algunas de esas voces participan también en la conversación externa sobre la compañía, su actividad y el sector al que pertenece. En definitiva, cada miembro de la organización empieza a formar parte del relato.

Ser conocido y reconocido

Aquí aparece una dimensión de la experiencia de empleado que me parece especialmente interesante: ser conocido y reconocido.

Hay una diferencia sustancial entre ambas cosas. El reconocimiento suele asociarse al desempeño, al talento, a los logros o a la contribución profesional. Ser conocido introduce una capa anterior: que la organización y, especialmente, las personas con las que compartimos nuestro día a día sepan quién hay detrás del cargo, del departamento y de la mera fotografía de la intranet. Pertenecer tiene bastante que ver con eso.

Las empresas han dedicado mucho esfuerzo a definir sus valores y a conseguir que sus equipos los conozcan. Es lógico. Una cultura compartida necesita referencias comunes. La relación cambia cuando existen lugares donde expresar opiniones, compartir conocimiento, explicar experiencias y hacer visibles aquellas dimensiones personales que cada uno decide incorporar a su vida profesional. La identidad colectiva adquiere entonces más profundidad porque deja espacio a las identidades individuales.

En este terreno encaja también el llamado salario emocional, un concepto que a menudo se ha trivializado hasta convertirlo en una especie de cajón de sastre de ventajas laborales que no aparecen en la nómina. La investigación académica reciente propone una lectura más precisa. Un estudio publicado en 2025 en Journal of Work and Organizational Psychology lo define como un conjunto multidimensional de prácticas organizativas intencionadas y no financieras orientadas a satisfacer necesidades socioemocionales y de desarrollo. Entre sus dimensiones aparecen elementos relacionales como el reconocimiento, la equidad y el apoyo social.

Conviene establecer aquí una frontera clara. La comunicación, por supuesto, no crea por sí misma salario emocional. Tiene, en cambio, capacidad para intervenir en algunos de sus territorios, al hacer visible una contribución, favorecer la escucha, generar espacios de participación, conectar personas y reconocer identidades y conocimientos que de otra manera podrían permanecer ocultos.

Porque la cultura de una organización también se revela en a quién escucha, a quién hace visible y cuánto espacio concede a sus profesionales para ser algo más que la función que desempeñan en un organigrama.

Cuando el contenido corporativo cambia de sujeto

Esta reflexión adquiere otra dimensión cuando se traslada a proyectos concretos.

En comma llevamos tiempo trabajando con Grupo Mutualidad en Tal como soy, junto con Esturión Producciones, un proyecto de comunicación interna vinculado a su política de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI). Su propósito es poner rostro y voz a la diversidad existente dentro de la organización y generar un entorno donde las personas puedan mostrarse desde su singularidad, compartiendo quiénes son más allá de su puesto de trabajo.

La premisa parece sencilla, sin embargo, su alcance comunicativo es bastante mayor, ya que el contenido corporativo cambia de sujeto.

La organización proporciona el marco, los canales y la capacidad de producción. La palabra pasa a las personas. Y aquí vuelve a aparecer la idea de ser conocido y reconocido. Tal como soy permite a cada protagonista expresarse y, al mismo tiempo, ofrece a sus compañeros la posibilidad de descubrir facetas que habitualmente permanecen fuera de las relaciones profesionales y los orígenes, las familias, los retos, las aficiones o las aspiraciones personales se convierten en puntos de conexión.

Cada pieza parte de una investigación previa sobre la persona y su trayectoria. A partir de ahí se identifica el elemento singular de su historia, se construye una ficha de protagonista, se define un enfoque y se desarrolla un guión de rodaje específico. La conversación ante cámara es deliberadamente más extensa que el resultado final para dejar espacio a respuestas naturales y momentos espontáneos. Después llega el trabajo editorial: seleccionar, jerarquizar, contextualizar y construir una historia. El vídeo aporta voz, rostro y emoción; el reportaje escrito permite ampliar contexto y preservar otros matices. De una misma conversación nace, además, un ecosistema de contenidos capaz de circular por distintos canales internos.

Esta metodología evita otro riesgo habitual de la comunicación corporativa: convertir la singularidad en una etiqueta. Ahí reside probablemente una de las aportaciones más interesantes del proyecto: reconocer a una persona exige ampliar la mirada sobre ella.

De ser escuchado dentro a proyectarse fuera

Hay todavía un movimiento más. Si la comunicación interna puede ayudar a que las personas ocupen un lugar propio en la conversación de la empresa, resulta razonable preguntarse qué sucede cuando algunas de esas voces cruzan el perímetro corporativo.

Aquí entran los programas de embajadores y el employee advocacy, dos conceptos que corren el riesgo de degradarse cuando se interpretan como una fórmula para conseguir alcance orgánico a través de los perfiles personales de los trabajadores. Cuanto más se parece su discurso a la cuenta corporativa de la compañía, menor es probablemente el valor diferencial de su intervención. La fuerza de una voz profesional reside precisamente en aquello que puede aportar desde su experiencia, su conocimiento y su manera de interpretar el ámbito en el que trabaja.

En nuestra experiencia, hemos desarrollado este tipo de estrategias fundamentalmente en LinkedIn, ayudando a grupos de profesionales a construir una presencia propia que, al mismo tiempo, amplía la manera en que la compañía se explica hacia fuera. El relato corporativo convive así con otras capaces de aportar conocimiento, autoridad sectorial y una perspectiva nacida del trabajo cotidiano.

Un programa de embajadores cobra sentido cuando identifica conocimiento dentro de la organización y ayuda a quienes lo poseen a expresarlo con criterio propio. Comunicación acompaña ese proceso proporcionando formación, orientación editorial y un marco que permita desenvolverse en el entorno digital con seguridad, sin desdibujar la personalidad ni la autoridad de quien habla.

Esta labor tiene además un recorrido de vuelta. Los profesionales que participan con criterio en la conversación pública pueden convertirse en referentes dentro de la propia compañía, generar confianza entre sus compañeros y facilitar que otras personas encuentren progresivamente su manera de hacerlo. La conversación adquiere entonces una dimensión verdaderamente multidireccional, ya que circula dentro de la organización, entre quienes la integran y también hacia fuera. La empresa deja de proyectarse de forma única para empezar a reconocerse en una pluralidad coral.

La reputación como consecuencia del orgullo de pertenecer

Durante décadas, las organizaciones han trabajado con enorme precisión el relato y los canales con los que se explican hacia fuera. Esa tarea sigue siendo necesaria. Hoy, sin embargo, la reputación corporativa también se construye desde dentro, a través de la experiencia que tienen las personas que forman parte de la compañía y de la manera en que deciden hablar de ella cuando esa experiencia trasciende el perímetro interno.

La cuestión ya no es cuánto consigue una empresa que sus profesionales repitan su relato, sino cuántas voces con criterio es capaz de albergar y cuánto de esa pluralidad contribuye a reforzar una reputación creíble. Pertenecer no es hablar todos igual; es poder reconocerse dentro de un proyecto común conservando una voz propia.

Cuando esa experiencia interna es coherente, reconocible y compartida, la comunicación deja de ser únicamente una herramienta de información o participación. Se convierte también en una pieza de la reputación de la compañía. Y quizá ahí empiece una comunidad que, además de estar informada y sentirse parte, tiene motivos para sentir orgullo y hablar bien de aquello a lo que pertenece.

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Pese a todas estas evidentes bondades, las finanzas siguen siendo vistas como un tostón. Y las excusas para no ponernos a la tarea se multiplican: “Ahora me viene mal, pero el mes que viene me pongo”; “No tengo tiempo”; “Es demasiado complicado”; “Eso es solo para los que tienen dinero de verdad”; “me veo un vídeo de dos minutos de algún finfluencer y listo”; “La IA me lo explica mejor que mil expertos”… Y así hasta el infinito.

Pero hay un problema: nuestra vida está llena de decisiones financieras. Cobrar una nómina, pagar la vivienda, comprar por Internet o hasta el fútbol del niño implican decisiones económicas. Incluso no hacer nada con nuestro dinero es una decisión financiera.

La educación financiera no significa convertirse en economista ni hacerse con la famosa bola de cristal para adivinar cuál será el próximo pelotazo bursátil. El objetivo es adquirir los conocimientos necesarios y, sobre todo, criterio para decidir mejor. Empieza por cosas mucho más sencillas: saber cuánto ingresamos y gastamos, aprender a ahorrar, entender qué estamos contratando, endeudarnos de forma responsable y planificar nuestros objetivos.

Vivir en los tiempos de IA

El criterio siempre ha sido esencial, pero cobra especial relevancia en un momento en el que la inteligencia artificial se ha introducido tan profundamente en nuestras vidas que cada vez son más los que reconocen que no pueden vivir sin ella. Es cierto que la IA puede ser extraordinariamente útil para organizar información, explicar conceptos, elaborar propuestas de inversión o plantear diferentes escenarios. Pero tener más información no equivale a tomar mejores decisiones.

La CNMV ha estudiado la fiabilidad de los chatbots para usos financieros y una de las cuestiones que señala es la denominada “trampa de fluidez”: la seguridad y claridad con las que responde una IA pueden generar una sensación de precisión que dificulta detectar sus errores. De ahí la importancia de la supervisión y el uso del criterio propio, que sólo se puede alcanzar estudiando, preparándose, educándose.

La tecnología puede proporcionarnos información, pero el criterio sigue siendo nuestro.

Porque, precisamente, tomar decisiones es una de las acciones más difíciles en la vida. Y es que el temor a los errores siempre planea sobre nosotros. De hecho, la educación financiera tampoco elimina el riesgo ni evita que nos equivoquemos. Nos permite, eso sí, comprender mejor las consecuencias de nuestras decisiones y anticiparlas para reducir lo que en lenguaje deportivo se llamaría “errores no forzados”. Por eso es tan importante. Y no sirve únicamente para una gestión económica material; nos aporta algo menos tangible: ganar autonomía. El dinero no debería ser un fin en sí mismo. Bien gestionado, puede aportar tranquilidad, seguridad y libertad.

¿Tenemos suficiente educación financiera en España?

Llegados a este punto, cabe hacerse esta pregunta. Y la respuesta es que algo hemos mejorado, pero queda muchísimo camino por delante. La VI Encuesta de Educación Financiera de EFPA España ofrece a este respecto una fotografía interesante. Por primera vez desde que se realiza el estudio, los asesores financieros aprueban el nivel de educación financiera de los españoles, aunque sea con un 5,3 sobre 10. Al mismo tiempo, hay una convicción generalizada entre los asesores de que los españoles están ahora más interesados en las finanzas. Eso sí, este renovado interés se despierta fundamentalmente ante acontecimientos puntuales como cuando se dispara el precio de los carburantes, sube la cesta de la compra, estalla la crisis de la vivienda… Es decir, a golpe de titular. Ahí está el gran reto para sacar el mejor partido a la educación financiera: pasar de reaccionar a planificar.

No se trata de adivinar el futuro

De hecho, no necesitamos saberlo todo. No se trata de acertar con el momento exacto en el que invertir. Consiste en algo más sencillo. Necesitamos saber lo suficiente para formularnos algunas preguntas: ¿qué quiero conseguir?, ¿cuándo necesitaré este dinero?, ¿qué riesgo puedo asumir?, ¿entiendo realmente lo que estoy contratando?, ¿puedo comprobar la información que estoy utilizando?

Hay que centrarse en lo que podemos dominar. No podemos controlar los shocks geopolíticos o los movimientos sísmicos de los mercados. Sería un esfuerzo en vano. Ya lo decíamos hace años: las crisis se sabe cuándo empiezan, pero nunca cómo terminan. Tampoco sabemos cuándo llegará la próxima crisis, porque no podemos predecir el futuro, pero lo que sí podemos hacer es prepararnos mejor para afrontarlo. ¿Y cuándo empezar? Ahora, por supuesto.

Y no hace falta irse muy lejos. En Internet se pueden encontrar portales útiles, como el proyecto Finanzas para todos, de la CNMV y el Banco de España, destinado a personas con distintos grados de conocimiento. Igualmente, en el Portal del Cliente bancario del Banco de España se puede encontrar un apartado intuitivo de educación financiera. Del mismo modo, la asociación EFPA también pone a disposición de cualquier persona interesada su iniciativa de Educación Financiera con diferentes actividades y acciones. Todo es cuestión de ponerse en marcha.

No nos cansaremos de apoyar y potenciar la educación financiera porque creemos que es necesaria para crear sociedades más empoderadas, pero, sobre todo, más libres.

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Cada 30 de septiembre se celebra el Día Internacional del Podcast. Hace unos años probablemente habría aprovechado la fecha para defender las virtudes del formato, pero ahora mismo creo que ya no hace falta.

En España, el 76 % de los internautas conoce el formato y un 61 % declara haber escuchado alguno durante el último año, según el Estudio de Audio Digital 2026 de IAB Spain y Nethodology. Es ya el segundo formato de audio digital más escuchado, por detrás de la música.

También se ha consolidado como industria. El audio digital recibió 144,4 millones de euros de inversión publicitaria en España durante 2025, un 8,5 % más que el año anterior. El podcast todavía representa una parte pequeña de ese mercado (el 8,3 % de la inversión en audio digital), pero creció un 27 %.

No estamos, por tanto, ante una moda, pero que un formato funcione no significa que todo lo que hagamos con él vaya a funcionar.

El verdadero lujo es conseguir tiempo

Hay una característica del podcast que me parece especialmente valiosa y es que exige tiempo.

Podemos pasar por encima de una publicación en LinkedIn en tres segundos; abandonar una página web sin fijarnos en qué información tiene; deslizar el dedo cuando un vídeo no consigue interesarnos inmediatamente… Escuchar durante treinta, cuarenta minutos, una hora… a dos personas conversando es otra cosa porque supone que han elegido y han elegido quedarse.

En un ecosistema de comunicación obsesionado con generar impactos, impresiones, visualizaciones y contenidos cada vez más breves, conseguir que alguien nos dedique ese tiempo es casi una anomalía.

Y es que el podcast ofrece algo especialmente interesante para las organizaciones: espacio. Espacio para explicar; para contextualizar; para divulgar; para discrepar; para desarrollar ideas que no necesariamente tengan que convertirse en verdades absolutas. Y, también y muy importante, para escuchar.

Esto explica por qué los podcast especializados tienen tanto impacto aunque no alcancen audiencias masivas. Una comunidad pequeña, bien identificada y realmente interesada puede tener mucho más valor que miles de impactos indiferenciados.

El podcast como parte de la estrategia de comunicación

El potencial del podcast va más allá de incorporar un nuevo canal al ecosistema de contenidos de una empresa u organización. Permite construir un territorio propio de conversación y conocimiento alrededor de asuntos relevantes para la organización y para sus públicos. Contribuye al posicionamiento de expertos y directivos, acerca voces externas, explica cuestiones complejas, alimenta la comunicación interna, genera comunidad o aborda determinados asuntos con una profundidad que tal vez no se pueda conseguir en otros formatos.

La investigación empieza, además, a documentar estos usos. Un estudio académico publicado en España este año, basado en el análisis de 68 episodios de podcast de Coca-Cola, Mapfre y Banco Santander, muestra su utilización especialmente en comunicación interna para informar y formar, fortalecer la cultura corporativa y fomentar el sentimiento de pertenencia. El estudio identifica también una dimensión externa vinculada al liderazgo, la responsabilidad social y la imagen corporativa.

No hablamos, por tanto, únicamente de marketing o publicidad. Hablamos también de reputación, posicionamiento, liderazgo de opinión, cultura y relación con los grupos de interés.

Pero aquí aparece una paradoja interesante: cuanto más corporativo es el objetivo, menos corporativo debería resultar muchas veces el contenido. Una investigación sobre branded podcast apunta, además, a una cuestión relevante: cuanto mayor es la presencia de la marca y más evidente resulta su intención persuasiva, más se debilita precisamente aquello que diferencia este formato de la publicidad convencional.

Me parece una distinción fundamental. Una organización no construye necesariamente mejor su reputación cuanto más habla de sí misma. A veces ocurre exactamente lo contrario: la construye creando un espacio interesante en el que otros quieran estar, escuchar y participar.

Un podcast no es una estrategia

Durante los últimos años empresas, instituciones, medios, universidades, consultoras y profesionales han ido incorporando el podcast a sus canales de comunicación. La clave debe ser salir del lugar común de “qué queremos contar” para respondernos “por qué alguien dedicaría tiempo a escuchar nuestro podcast”.

Si lo que tenemos es una necesidad interna de buscar formatos innovadores o diferentes de comunicación para hablar de nosotros mismos (nuestros productos, entrevistar a nuestros directivos, amplificar mensajes corporativos…) el podcast puede no tener sentido.

La oferta crece. El listón también debería hacerlo

No podemos negar que la facilidad para producir un podcast ha multiplicado la oferta.

iVoox incorporó más de 100.000 nuevos programas durante 2025, más de 80.000 de ellos en español. Su catálogo supera los dos millones de podcast y los 13 millones de episodios. Son datos de la propia plataforma y, por tanto, no describen por sí solos el conjunto del mercado, pero sí dan una idea de la dimensión de la oferta disponible.

Todo ello refleja que hay más voces, más especialización y más posibilidades de encontrar contenidos para prácticamente cualquier interés, pero la abundancia tiene una clara consecuencia: publicar ya no es diferencial.

Lo que sí nos va a diferenciar es conseguir que alguien nos encuentre entre toda esa oferta, decida escucharnos y, más difícil todavía, quiera volver. Para ello, hace falta una idea editorial reconocible, criterio para elegir temas e invitados, continuidad, producción, distribución y una comprensión muy clara de la comunidad a la que queremos llegar sin olvidar que no todos los temas sirven, no todos los invitados encajan, y no todo lo que interesa muchísimo dentro de una organización interesa necesariamente fuera de ella.

El podcast tampoco es ya solo audio

Mientras tanto, el propio formato está cambiando. IAB Spain señala en su Estudio de Audio Digital 2026 que dos de cada tres consumidores de podcast en España consumen ya videopodcast. Entre los más jóvenes, un 81 % prefiere ver el vídeo cuando existe esa posibilidad.

Las propias plataformas están empujando esa transformación. YouTube anunció en febrero de 2025 que había superado los 1.000 millones de usuarios activos mensuales de contenido de podcast. Es una cifra proporcionada por la propia compañía y debe leerse como tal, pero da una idea de la dimensión que está adquiriendo el formato audiovisual.

Spotify sigue la misma dirección y está reforzando progresivamente su apuesta por el videopodcast. La propia compañía afirma que más de 500 millones de usuarios han reproducido algún video podcast en su plataforma, casi un 50 % más que un año antes. Spotify define además el vídeo como una parte central de su experiencia de podcast. Y Reuters Institute, por su parte,  viene documentando también esta transformación: el podcast está dejando de ser exclusivamente una experiencia de audio para combinarse cada vez más con el vídeo y extenderse a través de YouTube, TikTok y otras plataformas sociales.

Por lo tanto, y desde el punto de vista de la comunicación, tenemos que pensar mucho más allá del mero episodio. El podcast es un ecosistema completo: programa, vídeo, cortes, distribución, la capacidad para generar otras conversaciones, su buscabilidad y la vida que tendrá después de su publicación.

Pero no confundamos esa multiplicación de formatos con multiplicación de valor. Un mal contenido sigue siendo malo aunque lo cortemos en veinte piezas.

Lo que hemos aprendido con El elefante verde

Cuando comma puso en marcha El elefante verde lo construimos alrededor de una idea muy sencilla: hablar de comunicación y, especialmente, de aquellos aspectos de los que no hablamos suficiente o directamente no nos atrevemos a hablar. Buscar esos ‘elefantes’ que existen en las redacciones, las agencias, los departamentos de comunicación, las empresas, las universidades o las consultoras y sentarnos a conversar sobre ellos con alguien que realmente pueda aportar una experiencia y trayectoria interesantes.

En nada arrancamos con la novena temporada. Llevamos acumuladas más de 36.600 escuchas. No es una cifra gigantesca ni pretendemos presentarla como tal, pero el 65,2 % de nuestros escuchantes reproduce los episodios completos y que alguien de ese público decida quedarse hasta el final me parece una medida de éxito mucho más significativa que acumular impactos fugaces.

Nuestros programas duran entre treinta y cuarenta minutos y se dirigen fundamentalmente a profesionales de la comunicación y a personas interesadas en entender cómo se cuenta, y se vive, el mundo desde esta función.

Durante estos años hemos aprendido que:

• El/la invitado/a importa, pero la conversación importa más. Un nombre conocido puede conseguir el primer clic; difícilmente conseguirá mantener la atención durante cuarenta minutos si no tiene algo interesante que decir.
• Un podcast necesita criterio editorial. Elegir implica descartar y eso no siempre es fácil.
• Una conversación funciona mejor cuando no está al servicio de una conclusión previamente decidida.

El elefante verde es una iniciativa de comma y forma parte de nuestra estrategia de generación de conocimiento y análisis sectorial. Pero no hacemos el podcast para hablar de comma como tampoco buscamos que nuestros invitados vengan a promocionar sus servicios o sus empresas. Queremos poner en valor su talento, su profesionalidad, su trayectoria. Conocer lo que saben, preguntar, discutir y aprender, sobre todo aprender.

Y entonces llegó la inteligencia artificial

Hay una última variable que hace este debate todavía más interesante. Nunca habíamos dispuesto de tantas herramientas para producir contenido. La inteligencia artificial puede ayudarnos a investigar, escribir, editar sonido, generar imágenes, crear vídeos, traducir, transcribir, resumir, localizar cortes interesantes y distribuirlos y lo hará cada vez mejor.

Eso supone una extraordinaria mejora de productividad. Pero tiene también una consecuencia bastante evidente: vamos a producir muchísimo más contenido del que ya producimos.

Nuestra capacidad de generarlo aumenta al tiempo que nuestra capacidad de prestarle atención, no. Por eso creo que en los próximos años el valor se desplazará. La producción será más fácil y más barata, pero el criterio, no. Saber qué merece ser contado, desde qué ángulo, con quién, para quién y por qué alguien debería dedicarle su tiempo será todavía más importante.

Y ahí está, probablemente, el verdadero futuro del podcast como herramienta de comunicación.

No necesitamos más podcast sino buenas razones para hacerlos

Un buen podcast puede construir un territorio de conocimiento alrededor de una organización. Puede acercarla a comunidades muy concretas, relacionarla con voces que aporten perspectivas diferentes, humanizar a sus expertos, generar conversaciones que después continúen en otros canales y demostrar conocimiento sin tener que proclamarlo constantemente.

Es una herramienta extraordinaria. Y precisamente por eso no deberíamos utilizarla porque está de moda, porque otros la tienen o porque necesitamos llenar nuestro calendario de contenidos. El podcast se ha consolidado. La oferta se ha multiplicado. Las plataformas lo están transformando. La inteligencia artificial hará todavía más fácil producirlo. Quizá haya llegado el momento de poner el listón en otro sitio.

Este 30 de septiembre, mientras empezamos a preparar la novena temporada de El elefante verde, sigo pensando que la pregunta es si hay algo que merezca la pena escuchar. Si la respuesta es sí, adelante. Si es no, quizá la decisión más inteligente (en  comunicación) sea no hacer otro podcast.

Por eso estamos ya con la novena temporada.

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Un buen portavoz nunca debe improvisar. Debe prepararse, entrenar y formarse adecuadamente. No es la primera vez que hablamos sobre ello en nuestro blog, pero consideramos necesario y útil recopilar, en este post, las principales claves para entender qué es una formación de portavoces, por qué es tan importante y cuáles son las principales claves para preparar a un portavoz.

¿Qué es la formación de portavoces?

La formación de portavoces es un proceso diseñado a medida para preparar a los profesionales que representan a una organización para que puedan comunicarse de manera efectiva, segura y coherente en diferentes situaciones y ante distintos públicos.

Conocer muy bien una empresa, un sector o un determinado tema no significa necesariamente saber comunicarlo. Un buen portavoz debe ser capaz de trasladar ese conocimiento de forma clara y comprensible, teniendo siempre en cuenta a quién se dirige, a través de qué canal y con qué objetivo.

Por eso, una formación de portavoces trabaja tanto las habilidades de comunicación verbal y no verbal como el conocimiento de los procesos de comunicación corporativa y del funcionamiento de los medios de comunicación.

Durante la formación de portavoces, los participantes aprenden a identificar, estructurar y transmitir sus mensajes clave, a desenvolverse en entrevistas y todo tipo de comparecencias, a responder a preguntas difíciles o delicadas y a adaptar su discurso a diferentes audiencias, situaciones y canales. Además, se entrenan habilidades fundamentales como la escucha, la capacidad de síntesis, la claridad o la reacción ante situaciones imprevistas.

¿Por qué es tan importante incluirla en la estrategia de comunicación?

La formación de portavoces dentro de una estrategia de comunicación corporativa permite preparar a quienes van a representar a la organización para afrontar diferentes escenarios de comunicación y hacerlo de forma coherente con su posicionamiento, sus valores y sus objetivos. La portavocía no debe entenderse como una cuestión aislada, ya que está directamente relacionada con uno de los principales activos de cualquier organización y sus estrategias de comunicación: su reputación.

Cada vez que un/a portavoz interviene, está generando percepciones sobre la compañía. Su claridad, su seguridad, su capacidad de escucha, su cercanía, su forma de responder y la coherencia entre lo que dice y lo que hace su organización contribuyen a construir la imagen que los diferentes públicos perciben de la organización.

Una buena intervención puede generar confianza, aportar notoriedad, reforzar el posicionamiento corporativo y humanizar a una compañía. Una mala intervención puede provocar confusión, generar titulares no deseados o agravar una situación delicada. Por eso, invertir tiempo y recursos en preparar(se) a quienes representan a la organización es también invertir en proteger su reputación y, por la tanto, su marca.

¿Cómo se prepara a un buen portavoz?

Formar a un portavoz no consiste en proporcionarle un argumentario y enseñarle a repetirlo. Tampoco es convertir a alguien en quién no es. Formar de manera adecuada a un portavoz consiste en darle herramientas para que sea capaz de comunicar con claridad, seguridad y naturalidad, manteniendo su personalidad y, al mismo tiempo, representando adecuadamente el papel que desarrolla dentro de la organización.

Practicar la escucha activa, demostrar empatía, conocer a tu público o ser claro y conciso son algunas de las claves para ser un buen comunicador y lograr una comunicación efectiva.

Pero, sobre todo, a un buen portavoz se le prepara adecuadamente con práctica. Hay que trabajar los mensajes clave, realizar simulacros de entrevistas y/o ruedas de prensa, entrenar las respuestas ante preguntas comprometidas y analizar cómo comunica para detectar fortalezas y aspectos de mejora. El entrenamiento es la clave, como lo es un buen feedback que ayude a mejorar. Y, por supuesto, no solo importan las palabras: también hay que prestar atención a la mirada, los gestos, la postura o el tono de voz, porque la comunicación no verbal también forma parte del mensaje.

La formación de portavoces aporta al portavoz seguridad. Cuando una persona sabe qué quiere comunicar, conoce el contexto al que se enfrenta y ha entrenado previamente diferentes escenarios, disminuye el espacio para la improvisación y aumenta su capacidad para concentrarse en lo verdaderamente importante: comunicar. Y lo hará correctamente.

La importancia de las formaciones adaptadas y a medida

Nosotros, desde hace más de 25 años, apostamos por las formaciones de portavoces a medida, adaptadas a las necesidades de cada organización y al perfil de sus profesionales. Combinamos conocimiento, experiencia y entrenamiento práctico para ayudar a directivos y expertos a comunicar mejor y representar a sus organizaciones con seguridad y eficacia. Si tu organización necesita preparar a sus portavoces, actualizar sus habilidades o entrenarlos ante situaciones concretas de comunicación, podemos ayudarte.

La entrada Formación de portavoces: qué es, por qué es importante y cómo preparar a un buen portavoz se publicó primero en Agencia comma.

Hace unas semanas media España empezó a hablar de “la caída de los Influencers”. Varias polémicas protagonizadas por algunos de los creadores más conocidos del país llenaron TikTok, Instagram y titulares de medios. Hubo llamadas a dejar de seguir determinados perfiles, vídeos celebrando pérdidas de seguidores y cifras que parecían demostrar que estábamos ante una especie de ajuste de cuentas colectivo con el fenómeno Influencer.

Ahora que ha pasado algo de tiempo, podemos analizar qué ocurrió y las consecuencias reales que ha tenido. Un análisis de Kolsquare sobre la evolución durante 50 días de algunos de los perfiles que estuvieron en el centro de la conversación muestra una realidad bastante menos rotunda. Las pérdidas se concentraron principalmente en unos diez días de agosto y después se frenaron en casi todos los perfiles analizados.

Fabiana Sevillano, una de las creadoras que más apareció vinculada a esta conversación, perdió seguidores desde el pico que alcanzó alrededor de La Velada, pero a principios de septiembre seguía tenía un 3,98% más que el 15 de julio. RoRo sí ha presentado una pérdida considerable, aunque parte corresponde a la corrección del enorme crecimiento que había experimentado coincidiendo con La Velada y Carliyo el Nervio es otro de los perfiles que tras la polémica que tuvo en verano, ha continuado perdiendo audiencia.

Sin embargo, la caída, al menos entendida como una huida generalizada de seguidores, nunca llegó, aunque eso no significa que no haya pasado nada.

Algunos creadores entraron directamente en la conversación. Fabiana Sevillano defendió que una “funa” difícilmente acabaría con los influencers porque la propia polémica genera atención y engagement. Otros pidieron no generalizar, hablaron de pérdida de conexión con la audiencia o reivindicaron incluso la diferencia entre ser Influencer y ser creador de contenido.

La mayoría optó por mantenerse al margen y también hemos podido observar cómo algunos de los perfiles que parecían sentirse interpelados empezaban a introducir ciertos ajustes en sus contenidos o a abordar cuestiones relacionadas con la autenticidad y su relación con la audiencia.

Es difícil saber si esos cambios responden directamente a la polémica o si se mantendrán en el tiempo. Pero que las consecuencias cuantitativas de la conversación hayan sido limitadas no significa que haya sido irrelevante, porque quizá estábamos mirando el dato equivocado.

Seguimos a los influencers, pero confiamos menos en ellos

Los influencers no están desapareciendo. Más de la mitad de los internautas españoles sigue a influencers, youtubers o streamers y las marcas continúan apostando por ellos dentro de sus estrategias de comunicación. Lo que sí parece estar cambiando es la relación que mantenemos con la influencia.

Según la última edición de Navegantes en la Red, de AIMC, el 56,4% de los internautas españoles encuestados sigue a influencers, youtubers o streamers. Entre quienes lo hacen, el 69,8% considera que existe uso o abuso de publicidad encubierta; el 61,9% piensa que la mayoría de sus publicaciones y comentarios tienen carácter publicitario; y el 45,7% afirma que esto disminuye su credibilidad. La desconfianza, por tanto, no ha aparecido este verano.

En 2023, el conocido como lashgate de Mikayla Nogueira convirtió una colaboración con L’Oréal en una enorme conversación sobre credibilidad después de que parte de su audiencia sospechara que había utilizado pestañas postizas para exagerar el efecto de una máscara de pestañas.

Por esas mismas fechas crecía también el deinfluencing, creadores haciendo aparentemente lo contrario de aquello para lo que había nacido el influencer marketing, decir qué productos virales no merecía la pena comprar.

Después llegaron fenómenos como el underconsumption core, el “usa lo que ya tienes” y otras tendencias que cuestionaban la necesidad de adquirir constantemente el siguiente producto viral.

Son fenómenos diferentes, pero todos indican algo parecido: la audiencia ha ido aprendiendo las reglas del influencer marketing y se ha vuelto mucho más crítica con la influencia que consume.

Cuando la persona ‘normal’ deja de serlo

Hay otra transformación menos relacionada con la publicidad y más con la propia evolución de los creadores.

Buena parte de los grandes influencers actuales empezó mostrando una vida bastante reconocible para sus seguidores. Enseñaban la ropa que compraban, cómo se maquillaban, qué hacían durante el día o dónde se iban de vacaciones. Eran personas aparentemente normales que respondían comentarios y compartían buena parte de su intimidad, y esa cercanía fue uno de los grandes activos sobre los que se construyó el fenómeno.

Algunos de esos perfiles son hoy auténticas empresas, tienen millones de seguidores, equipos profesionales, acuerdos publicitarios, viajes pagados, invitaciones a eventos y unos ingresos muy alejados de los de buena parte de su audiencia.

El éxito no debería ser un problema, pero la incoherencia comunicativa sí lo es. Cuando cambia la realidad del creador también tiene que evolucionar la manera en la que se relaciona con su comunidad. Mantener el mismo relato de normalidad cuando la distancia con quienes te siguen ha aumentado considerablemente puede terminar generando rechazo.

Parte de las polémicas españolas de este verano tienen que ver precisamente con esa percepción de desconexión. Más que decidir quién tenía razón en cada una, resulta más interesante preguntarse por qué comentarios que hace unos años quizá habrían pasado inadvertidos generan ahora reacciones tan intensas. Porque una comunidad puede seguir ahí y, sin embargo, haber cambiado la relación que mantiene con quien está al otro lado de la pantalla.

Los influencers salen de las redes

Mientras debatíamos sobre su supuesta caída, ocurrió algo aparentemente contradictorio en ese momento: grandes organizaciones deportivas apostaban por ellos para llegar a nuevas audiencias.

La Vuelta a España incorporó a la creadora Erola Jons, que acumula millones de seguidores en redes sociales, con el objetivo de acercar la competición a un público más joven.

La estrategia tenía lógica, si quieres alcanzar a una audiencia que no consume habitualmente ciclismo, incorporar a alguien que ya tiene su atención puede resultar mucho más eficaz que esperar que esa audiencia llegue por los canales tradicionales.

El problema apareció en la ejecución, porque algunas de sus interacciones con ciclistas generaron críticas y La Vuelta terminó modificando el protocolo. A partir de ese momento, cualquier interacción de la creadora con corredores y equipos debía contar previamente con su autorización.

Más allá de valorar a la creadora, el caso deja una pregunta relevante para quienes trabajamos en comunicación: ¿basta con tener acceso a una audiencia para ser el perfil adecuado para cualquier contexto? La respuesta es no.

Seleccionar a un creador únicamente por su capacidad para llegar a determinado público puede ser tan insuficiente como elegir un medio únicamente por su número de lectores. Importan la audiencia y el alcance, pero también el tono, la credibilidad, la afinidad, la capacidad para adaptarse a otros códigos y el papel concreto que queremos que desempeñe. Y, por supuesto, importa el briefing.

Poco después, el debate llegó al US Open. El torneo acreditó este año a alrededor de un centenar de influencers y creadores de contenido, aproximadamente el doble que en la edición anterior, también con la intención de acercar el tenis a nuevas audiencias.

Durante la competición se produjeron interrupciones relacionadas con personas creando contenido en las gradas y zonas de hospitality, con movimientos durante el saque, ruido, fotografías o luces utilizadas para grabar. Algunas jugadoras, entre ellas Naomi Osaka, Coco Gauff y Jessica Pegula, terminaron pronunciándose sobre el asunto.

Conviene puntualizar que algunos de los incidentes que se hicieron virales no fueron protagonizados por creadores oficialmente acreditados por el US Open, y precisamente por eso el caso abre una cuestión más amplia. El problema no es decidir si los influencers deben estar o no en un torneo de tenis, sino entender qué sucede cuando incorporamos las dinámicas de la economía de la atención a espacios que funcionan con códigos completamente diferentes.

El creador busca atención, el tenista necesita concentración, el evento quiere amplificar su alcance, el espectador ha pagado por disfrutar del partido y la marca quiere conseguir contenido. Todos esos intereses pueden convivir, pero alguien tiene que diseñar cómo.

Coco Gauff apuntaba precisamente a una responsabilidad que a veces olvidamos: si una marca invita a creadores a un acontecimiento de estas características, también debería explicarles las normas y la etiqueta del espacio al que están entrando.

El debate ha puesto también el foco sobre Wimbledon, que, a diferencia del US Open, no cuenta con una categoría específica de acreditación para Influencers y mantiene normas especialmente estrictas sobre el uso de equipos que puedan interferir en los partidos.

Dos maneras de enfrentarse a un mismo reto, llegar a nuevas audiencias sin perder aquello que forma parte de la experiencia y la identidad de un evento.

El problema de medir la influencia con métricas de audiencia

Después de todo lo ocurrido este verano, quizá la cuestión no sea si los influencers están cayendo. La realidad es que las audiencias siguen ahí, las marcas continúan invirtiendo, los grandes eventos quieren incorporarlos a sus estrategias y cada día aparecen nuevos creadores capaces de construir comunidades alrededor de prácticamente cualquier tema. Lo que sí parece estar quedando atrás es la idea de que audiencia, visibilidad, influencia y confianza son prácticamente lo mismo.

Durante años hemos utilizado métricas relativamente fáciles de medir para tomar decisiones mucho más complejas: seguidores, visualizaciones, alcance, engagement.

Un creador puede tener millones de seguidores y poca capacidad de prescripción, mientras otro puede tener una comunidad pequeña y ejercer una enorme influencia sobre ella. Alguien puede generar millones de visualizaciones y ser completamente inadecuado para representar a determinada marca. Y un creador que funciona perfectamente dentro de sus propios canales puede necesitar preparación para desenvolverse en un contexto diferente.

Porque influencia y visibilidad nunca han sido lo mismo, aunque muchas veces se hayan podido confundir. Y a esto hay que sumar otra variable todavía más difícil de medir: la confianza.

El problema no está en que un creador monetice su contenido, es lógico que lo haga. El conflicto aparece cuando la acumulación de colaboraciones, la falta de afinidad con aquello que promociona o una sucesión constante de nuevos productos imprescindibles termina erosionando la credibilidad sobre la que se construyó su capacidad de prescripción.

Y una mala elección no afecta únicamente al creador, también puede perjudicar a la marca que lo ha seleccionado. Por eso, proteger esa credibilidad debería preocupar al creador, pero también a la marca, la agencia y cualquier organización que decida utilizar su capacidad de influencia.

Después de semanas hablando de una supuesta caída, la mayoría de los grandes perfiles conserva prácticamente intacta su audiencia y la inversión de las marcas continúa creciendo. Pero algo sí se ha movido: la audiencia conoce cada vez mejor cómo funciona esta industria, identifica sus códigos comerciales y parece más dispuesta a cuestionar a quienes sigue.

En paralelo, el propio sector se ha visto obligado, aunque sea durante unas semanas, a hablar de autenticidad, responsabilidad, publicidad, desconexión y confianza.

Quizá estemos entrando simplemente en una etapa más madura del influencer marketing. Una en la que acumular atención siga siendo importante, pero ya no sea suficiente, y en la que la verdadera ventaja de un creador no sea cuántas personas consigue que le miren, sino cuántas siguen confiando en él cuando tiene algo que decir.

Artículo escrito por Marta Rodríguez Ruiz, Directora de Marketing y Comunicación

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Resulta bastante irónico empezar hablando de verdad con una cita cuya procedencia no está demostrada.

Llevamos meses hablando de inteligencia artificial, influencers, reputación, algoritmos, contenidos, nuevas audiencias, pérdida de confianza, medios, marcas, desinformación… Y tengo la sensación de que empezamos este curso con muchas nuevas preguntas y con muchas respuestas pendientes. Antes de vacaciones escribí en la newsletter mensual que el criterio sería una de las grandes ventajas competitivas humanas en un entorno en el que todos tendremos acceso a tecnologías similares. Sigo pensándolo. Pero septiembre nos obliga a dar el siguiente paso: ¿dónde vamos a aplicar ese criterio?

Se me ocurre recuperar aquellos tres viejos filtros (que sean atribuibles o no a Sócrates, son oportunos), adaptarlos a nuestro oficio y añadirles las preguntas que me surgen sin que todavía tengamos todas las respuestas.

¿Es verdad?

José María Álvarez-Pallete, expresidente de Telefónica, publicaba recientemente en su perfil de Linkedin una reflexión que comenzaba con una frase de Cervantes: «Yo sé quién soy». Recordaba cómo, después de que un tal Avellaneda publicara una segunda parte apócrifa del Quijote, Cervantes reaccionó escribiendo la suya. Hoy seguimos leyendo a Cervantes. A Avellaneda lo recuerdan, principalmente, los especialistas.

Álvarez-Pallete utilizaba la historia para hablar de inteligencia artificial y del valor creciente del origen de los contenidos. Internet se está llenando de textos producidos por máquinas, textos que alimentan otras máquinas, contenidos reelaborados a partir de otros contenidos y respuestas cuyo origen resulta cada vez más difícil reconstruir. Así que quizá la vieja pregunta necesite algunos añadidos: ¿quién lo dice?, ¿de dónde procede?, ¿puedo comprobarlo?, ¿cómo?.

Y convendría aplicarlas también a las grandes certezas con las que periódicamente enterramos profesiones, formatos y canales. Este verano, por ejemplo, hemos asistido a otro anunciado fin: el de los influencers. ¿Tenemos evidencias suficientes para asegurarlo o estamos convirtiendo indicios, polémicas y cansancio hacia determinados perfiles en una conclusión general?

Me recuerda la conversación con Patricia Fernández de Lis, corresponsal de ciencia, tecnología y salud de El País, en El elefante verde, en la que planteaba, desde otro territorio como es el del periodismo científico, que distinguir evidencia de opinión forma parte del oficio y, en ocasiones, la respuesta más rigurosa consiste en reconocer que todavía no tenemos certezas, que no sabemos. Quizá este curso deberíamos ser un poco más precavidos ante certezas demasiado rápidas y aceptar que, simplemente, no lo sabemos.

¿Solo comunicar o participar de la decisión?

Es un clásico que la comunicación se sitúe al final del proceso. Se toma una decisión corporativa y, sólo después, se llama al departamento de comunicación para ver cómo se cuenta. Hay excelsas ocasiones en las que la máxima autoridad en comunicación integra el comité directivo y participa de esa toma de decisión desde el principio. Pero, si no es así,  ¿Se llega tarde? ¿Y si el enfoque no es el correcto? ¿Y si no hay que contarlo?

Ya lo hemos dicho en numerosas ocasiones, pero no está de más insistir en ello. La dirección de comunicación debe estar donde se discuten y se toman las decisiones que afectan a todos los públicos (empleados, clientes, inversores, periodistas, reguladores o comunidades). Y eso solo pasa por, como reivindicaban tanto Jorge Álvarez-Naveiro como Joan Ramón Vilamitjana en la 8ª temporada de El elefante verde, que la comunicación necesita recuperar el liderazgo y participar en la gobernanza reputacional, interpretar el entorno y trasladar ese conocimiento a los comités de dirección para facilitar mejores decisiones. La nueva Junta de DIRCOM insistía en ello, además, afirmando que la profesión necesita recuperar influencia en los lugares donde se define la estrategia empresarial.

Tenemos trabajo. Reclamar ese espacio exige entender mucho mejor el negocio, interpretar el contexto y aportar una perspectiva útil cuando todavía existe capacidad para modificar las decisiones. ¿Estamos preparados para ocuparlo? ¿Están las organizaciones preparadas para escucharnos?

¿Para qué estamos haciendo lo que hacemos?

Volvamos a los influencers. La polémica generada este verano por la participación de Erola Jons en La Vuelta ha provocado una discusión interesante sobre los límites de estas colaboraciones. Carlos de Andrés criticó duramente algunos de sus contenidos, pero introdujo un matiz que me parece mucho más interesante que el escándalo: entendía que La Vuelta quisiera recurrir a una influencer para acercarse a otros públicos.

La pregunta, entonces, debería dirigirse a la organización. ¿Qué quería conseguir? ¿Llegar a personas que normalmente no siguen el ciclismo? ¿Rejuvenecer su audiencia? ¿Generar conversación? ¿Conseguir visualizaciones? Solo después podremos preguntarnos si la elección, el briefing, los límites establecidos y los contenidos ayudaron a conseguirlo.

Mario Jiménez Arroyo lo resumía estos días en el título de un artículo: “El problema no es el influencer, eres tú”. Un influencer, una nota de prensa, TikTok, LinkedIn, un evento, un podcast o una campaña de UGC son opciones que elegimos para conseguir algo. Marta Rodríguez Ruiz defendía en nuestro podcast que influencers, microinfluencers y UGC pueden convivir cuando cada uno desempeña una función dentro de una estrategia. Santa estrategia, tan necesaria y tan olvidada.

Y quizá esta sea también una buena ocasión para revisar qué entendemos por éxito. ¿Queremos seguidores o comunidad? ¿Visitas o lectores? ¿Viralidad o comprensión? ¿Engagement o confianza? ¿Impactos o influencia? Medimos muchas cosas porque podemos medirlas, pero hay muchas otras que no. Este curso podríamos preguntarnos cuántas nos ayudan realmente a saber si estamos consiguiendo lo que pretendíamos.

¿Quién y cómo está recibiendo nuestra comunicación?

Durante años esta pregunta tenía respuestas relativamente sencillas: clientes, empleados, periodistas, accionistas, reguladores, instituciones… Después llegaron buscadores, redes sociales y algoritmos. Ahora tenemos otro intermediario: la inteligencia artificial.

Alguien puede querer saber quién es nuestra compañía, qué reputación tiene, qué problemas ha sufrido o qué opinan sus clientes y preguntárselo directamente a una IA. Puede que nunca visite nuestra web, lea nuestra nota de prensa o llegue a nuestro perfil de LinkedIn. La respuesta se construirá a partir de las huellas que nuestra organización, pero también otros, hayan ido dejando.

¿Qué encuentra una IA cuando pregunta por nosotros? ¿De qué fuentes obtiene la información? ¿Puede identificar cuáles son fuentes oficiales? ¿Qué información antigua continúa formando parte de nuestra identidad digital? ¿Qué relato construye al relacionar unas fuentes con otras?

Esto obliga a ampliar nuestra idea de audiencia y también nuestro trabajo. Activos propios, autoridad de las fuentes, trazabilidad, consistencia de la información, SEO y presencia en entornos generativos empiezan a encontrarse con disciplinas que durante años hemos llamado comunicación y reputación. Está claro que debemos dejar de tratarlas como mundos separados y empezar a gestionar también la información con la que otros (personas o máquinas) construyen nuestra reputación.

¿Hace falta decirlo?

Vivimos rodeados de una capacidad infinita de producción de contenidos. Podemos publicar más, más rápido y con menor coste; alimentar permanentemente las redes; crear vídeos, imágenes, informes, artículos, newsletters, posts y opiniones con una facilidad desconocida hasta ahora. ¿Tenemos también capacidad (¿o es valentía?) para parar?

En junio escribía sobre nuestra tendencia a opinar de todo, reaccionar a todo y vivir instalados en una discusión permanente. Entonces hablaba más de nosotros como ciudadanos que como profesionales. La pregunta sirve igualmente para las organizaciones: ¿tenemos algo que aportar a esta conversación?, ¿ayuda a alguien?, ¿refuerza una relación?, ¿explica algo que merece ser entendido o es simplemente ruido? Pero… ¿qué ocurriría si hoy no dijéramos nada?

Verdad, responsabilidad y utilidad. Quizá aquellos tres filtros nunca fueran de Sócrates pero nos han resultado muy oportunos para mirar con perspectiva el nuevo curso que comienza. Volvemos con muchas preguntas y no tenemos, de momento, todas las respuestas. O sí, pero tal vez, nos den miedo.

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