Como profesora de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid, tengo el privilegio de compartir cada día las inquietudes, las aspiraciones y también las incertidumbres de las nuevas generaciones. Las aulas universitarias constituyen pequeños laboratorios sociales en los que es posible observar cómo evolucionan las formas de aprender, de relacionarse y de comprender el mundo. Nuestros estudiantes viven conectados a múltiples pantallas, manejan con extraordinaria facilidad las tecnologías emergentes y poseen una enorme capacidad de adaptación. Sin embargo, también se enfrentan a importantes desafíos: la velocidad con la que circula la información, la presión de la inmediatez, la polarización de los discursos públicos o la dificultad para distinguir entre conocimiento, opinión y desinformación.

Ante esta realidad, la educación en Comunicación no puede limitarse a la adquisición de competencias técnicas. Formar profesionales capaces de liderar los cambios sociales implica necesariamente formar personas comprometidas con los valores que sustentan una comunicación responsable, ética y humanizada. La universidad no solo transmite conocimientos; también contribuye a construir miradas críticas sobre la realidad.

En demasiadas ocasiones asociamos el liderazgo con la capacidad de dirigir equipos o gestionar organizaciones. Sin embargo, el liderazgo en Comunicación posee una dimensión mucho más amplia y profunda. Un buen comunicador no solo es capaz de transmitir mensajes eficaces, sino también de inspirar, escuchar, generar confianza y contribuir al bienestar colectivo. Liderar significa, en gran medida, asumir la responsabilidad que conlleva influir en la manera en que las personas interpretan el mundo.

Quizá una de las preguntas más necesarias en nuestros días sea la siguiente: ¿qué tipo de líderes necesita la Comunicación del futuro?

Durante décadas hemos premiado la capacidad de hablar bien, de persuadir o de captar la atención de las audiencias. Hoy sabemos que esas competencias continúan siendo imprescindibles, pero ya no son suficientes. El liderazgo contemporáneo exige incorporar nuevas habilidades relacionadas con la inteligencia emocional, la alfabetización mediática, la creatividad, la adaptabilidad y la capacidad para gestionar la complejidad. En otras palabras, necesitamos líderes capaces de comunicar con rigor científico, sensibilidad humana y compromiso social.

La llegada de la inteligencia artificial constituye un magnífico ejemplo de esta transformación. Nuestros estudiantes aprenden a utilizar herramientas que hace apenas unos años parecían ciencia ficción. La inteligencia artificial está revolucionando las industrias creativas, el periodismo, la publicidad y las relaciones públicas. Puede ayudarnos a producir contenidos, analizar grandes volúmenes de información y optimizar procesos comunicativos. Pero también nos obliga a formular nuevas preguntas éticas y educativas.

¿Estamos enseñando a nuestros estudiantes cuándo utilizar la inteligencia artificial y cuándo es preferible recurrir al juicio humano? ¿Estamos formando profesionales capaces de detectar los sesgos presentes en los algoritmos? ¿Podrán nuestros futuros comunicadores defender la creatividad y la autenticidad en un contexto cada vez más automatizado?

La respuesta a estas preguntas determinará, en buena medida, el futuro de nuestras profesiones.

La educación en Comunicación debe convertirse, más que nunca, en una educación para el pensamiento crítico. Resulta paradójico que dispongamos de cantidades prácticamente infinitas de información y que, al mismo tiempo, aumenten fenómenos como la desinformación o la fatiga informativa. Quizá el gran reto de nuestro tiempo no consista en acceder a la información, sino en aprender a interpretarla adecuadamente. Por ello, las universidades deben asumir un papel protagonista en la formación de ciudadanos capaces de comprender los complejos ecosistemas comunicativos contemporáneos. Enseñar Comunicación implica enseñar a preguntar, a contrastar fuentes, a escuchar perspectivas diferentes y a comprender las consecuencias sociales que puede tener cada mensaje que difundimos.

En este contexto, me gustaría plantear una cuestión que genera interesantes debates en el aula: ¿preferimos formar excelentes profesionales o excelentes personas? La respuesta más inmediata suele ser que ambas dimensiones son inseparables. Y, precisamente, ahí reside uno de los grandes desafíos educativos del siglo XXI. No podemos olvidar que detrás de cada estrategia de comunicación existen personas. Detrás de cada campaña publicitaria hay emociones, necesidades y expectativas. Detrás de cada noticia encontramos responsabilidades éticas y sociales. Detrás de cada innovación tecnológica continúan existiendo seres humanos que merecen ser escuchados y comprendidos.

Quizá por ello uno de los conceptos que más relevancia está adquiriendo en los últimos años sea el de liderazgo humanista. Frente a modelos excesivamente centrados en la productividad o el rendimiento inmediato, emerge una concepción del liderazgo basada en la empatía, el cuidado y la capacidad para construir espacios más inclusivos y colaborativos. El liderazgo humanista no entiende la comunicación como un instrumento de poder, sino como una herramienta para generar confianza, aprendizaje y transformación social. Pero, ojo!!! La productividad es y seguirá siendo imprescindible con dos características fundamentales: eficacia y eficiencia.

¿Estamos enseñando a nuestros estudiantes a liderar desde la empatía? ¿Les mostramos que la escucha activa puede resultar tan importante como la capacidad de argumentar? ¿Somos capaces de transmitirles que el éxito profesional no debería construirse al margen del bienestar colectivo?

Estas preguntas adquieren especial relevancia en un momento histórico caracterizado por profundas transformaciones culturales y tecnológicas. Las nuevas generaciones demandan formas diferentes de aprender y de participar. Ya no son receptores pasivos del conocimiento, sino agentes activos que desean comprender el propósito y el impacto social de aquello que estudian.

Por ello, considero que la educación en Comunicación debe incorporar tres grandes pilares. El primero es el pensamiento crítico, entendido como la capacidad para analizar la realidad desde perspectivas plurales y fundamentadas. El segundo es la inteligencia emocional, indispensable para comprender cómo las emociones influyen en los procesos comunicativos y en la toma de decisiones. El tercero es la responsabilidad social, que nos recuerda que comunicar implica siempre asumir las consecuencias derivadas de nuestras palabras y nuestras acciones.

Comunicar es mucho más que transmitir información. Es construir puentes entre personas, facilitar el aprendizaje y promover sociedades más conscientes, inclusivas y democráticas. Del mismo modo, liderar en Comunicación no consiste únicamente en ocupar posiciones de responsabilidad, sino en ser capaces de generar impactos positivos en nuestro entorno profesional y social.

Me gustaría concluir con una reflexión dirigida especialmente a nuestros estudiantes, pero también a quienes tenemos el privilegio de acompañarlos en su formación. Tal vez la gran pregunta no sea qué profesiones existirán dentro de veinte años, sino qué valores continuarán siendo imprescindibles cuando lleguen esos cambios.

La tecnología seguirá evolucionando y las herramientas continuarán transformándose. Sin embargo, la curiosidad intelectual, la capacidad de escuchar, el pensamiento crítico, la creatividad y el compromiso ético seguirán constituyendo las bases de una buena comunicación. Quizá el verdadero liderazgo del futuro no consista en hablar más alto que los demás, sino en ser capaces de comunicar mejor, comprender más profundamente y educar con la convicción de que las palabras tienen el poder de transformar la realidad.

Y entonces surge la pregunta con la que me gustaría abrir el debate: si la inteligencia artificial puede aprender a escribir, diseñar o informar, ¿qué competencias exclusivamente humanas deberíamos enseñar hoy en nuestras aulas para formar a los líderes de la Comunicación del mañana?

La vida es bella.

*Artículo escrito por Almudena Barrientos-Báez, profesora de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid y Académica de la Televisión.

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Esta proliferación de canales y formatos obliga a cambiar el foco. El verdadero salto cualitativo de la comunicación interna ya no está en cuánto somos capaces de emitir, sino en el lugar que ocupan las personas dentro de esa conversación: si reciben información o también tienen voz; si conocen la empresa o también se conocen entre ellas; y si participan, con su experiencia y su identidad, en la construcción cotidiana de la cultura corporativa. En otras palabras: estar informado no equivale a sentirse parte.

La distinción cobra especial relevancia ahora que la experiencia de empleado ocupa un lugar creciente en la agenda de las organizaciones. La pertenencia, el compromiso, la capacidad para atraer y retener talento o el deseo de recomendar una compañía como lugar para trabajar no se construyen únicamente desde la comunicación. Sería ingenuo atribuirle semejante poder. Sí puede contribuir, en cambio, a crear algunas de las condiciones que alimentan esa experiencia: escucha, reconocimiento, participación, visibilidad, conocimiento mutuo y capacidad de expresión.

De ahí que la pregunta ya no sea únicamente cómo comunicar mejor a los empleados. También importa qué ocurre cuando nos comunicamos con ellos, cuando facilitamos que se comuniquen entre sí y cuando, de manera voluntaria, empiezan a proyectarse más allá de la organización.

Porque el sentimiento de pertenencia no se comunica. Se construye.

De audiencia interna a comunidad

La propia investigación sobre comunicación interna lleva tiempo apuntando en esta dirección. En 2007, Mary Welch y Paul R. Jackson propusieron en Rethinking internal communication: a stakeholder approach superar la visión de los empleados como una audiencia interna homogénea y abordar la organización atendiendo a sus diferentes grupos, niveles y relaciones. La idea conserva toda su vigencia, ya que una empresa es bastante más que un emisor frente a una audiencia cautiva. Es una red de conversaciones, vínculos e intereses que se cruzan continuamente.

Casi dos décadas después, el problema parece menos resuelto de lo que cabría esperar. El IC Index 2026, elaborado a partir de una muestra representativa de 5.000 trabajadores británicos, señala que solo el 52% considera que su organización acoge el feedback abierto y honesto sobre su actuación como empleador. El porcentaje cae al 44% cuando se pregunta si la empresa demuestra adecuadamente cómo utiliza las opiniones de sus profesionales para orientar decisiones y acciones.

El dato merece atención porque introduce una distinción fundamental. Escuchar no equivale a habilitar un buzón, lanzar una encuesta o abrir un turno de preguntas al final de un encuentro corporativo. La escucha adquiere valor cuando existe la percepción de que esa voz tiene recorrido. Y aquí aparece una de las tensiones de la comunicación interna contemporánea: hemos multiplicado nuestra capacidad para emitir mientras la capacidad para retroalimentar la conversación continúa siendo mucho más desigual.

No necesitamos convertir estos hallazgos en una relación automática de causa y efecto. Resultan más interesantes como indicio de un cambio de perspectiva en el que la comunicación interna empieza a superar su función informativa para abordar la calidad de la relación que una organización mantiene con las personas que la integran.

Esa relación tampoco se agota en la clásica bidireccionalidad empresa-empleado. En una organización viva, la comunicación es necesariamente multidireccional. La empresa habla con sus profesionales y los escucha; los profesionales se relacionan entre ellos, intercambian conocimiento, se descubren y se reconocen; y, cada vez con mayor frecuencia, algunas de esas voces participan también en la conversación externa sobre la compañía, su actividad y el sector al que pertenece. En definitiva, cada miembro de la organización empieza a formar parte del relato.

Ser conocido y reconocido

Aquí aparece una dimensión de la experiencia de empleado que me parece especialmente interesante: ser conocido y reconocido.

Hay una diferencia sustancial entre ambas cosas. El reconocimiento suele asociarse al desempeño, al talento, a los logros o a la contribución profesional. Ser conocido introduce una capa anterior: que la organización y, especialmente, las personas con las que compartimos nuestro día a día sepan quién hay detrás del cargo, del departamento y de la mera fotografía de la intranet. Pertenecer tiene bastante que ver con eso.

Las empresas han dedicado mucho esfuerzo a definir sus valores y a conseguir que sus equipos los conozcan. Es lógico. Una cultura compartida necesita referencias comunes. La relación cambia cuando existen lugares donde expresar opiniones, compartir conocimiento, explicar experiencias y hacer visibles aquellas dimensiones personales que cada uno decide incorporar a su vida profesional. La identidad colectiva adquiere entonces más profundidad porque deja espacio a las identidades individuales.

En este terreno encaja también el llamado salario emocional, un concepto que a menudo se ha trivializado hasta convertirlo en una especie de cajón de sastre de ventajas laborales que no aparecen en la nómina. La investigación académica reciente propone una lectura más precisa. Un estudio publicado en 2025 en Journal of Work and Organizational Psychology lo define como un conjunto multidimensional de prácticas organizativas intencionadas y no financieras orientadas a satisfacer necesidades socioemocionales y de desarrollo. Entre sus dimensiones aparecen elementos relacionales como el reconocimiento, la equidad y el apoyo social.

Conviene establecer aquí una frontera clara. La comunicación, por supuesto, no crea por sí misma salario emocional. Tiene, en cambio, capacidad para intervenir en algunos de sus territorios, al hacer visible una contribución, favorecer la escucha, generar espacios de participación, conectar personas y reconocer identidades y conocimientos que de otra manera podrían permanecer ocultos.

Porque la cultura de una organización también se revela en a quién escucha, a quién hace visible y cuánto espacio concede a sus profesionales para ser algo más que la función que desempeñan en un organigrama.

Cuando el contenido corporativo cambia de sujeto

Esta reflexión adquiere otra dimensión cuando se traslada a proyectos concretos.

En comma llevamos tiempo trabajando con Grupo Mutualidad en Tal como soy, junto con Esturión Producciones, un proyecto de comunicación interna vinculado a su política de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI). Su propósito es poner rostro y voz a la diversidad existente dentro de la organización y generar un entorno donde las personas puedan mostrarse desde su singularidad, compartiendo quiénes son más allá de su puesto de trabajo.

La premisa parece sencilla, sin embargo, su alcance comunicativo es bastante mayor, ya que el contenido corporativo cambia de sujeto.

La organización proporciona el marco, los canales y la capacidad de producción. La palabra pasa a las personas. Y aquí vuelve a aparecer la idea de ser conocido y reconocido. Tal como soy permite a cada protagonista expresarse y, al mismo tiempo, ofrece a sus compañeros la posibilidad de descubrir facetas que habitualmente permanecen fuera de las relaciones profesionales y los orígenes, las familias, los retos, las aficiones o las aspiraciones personales se convierten en puntos de conexión.

Cada pieza parte de una investigación previa sobre la persona y su trayectoria. A partir de ahí se identifica el elemento singular de su historia, se construye una ficha de protagonista, se define un enfoque y se desarrolla un guión de rodaje específico. La conversación ante cámara es deliberadamente más extensa que el resultado final para dejar espacio a respuestas naturales y momentos espontáneos. Después llega el trabajo editorial: seleccionar, jerarquizar, contextualizar y construir una historia. El vídeo aporta voz, rostro y emoción; el reportaje escrito permite ampliar contexto y preservar otros matices. De una misma conversación nace, además, un ecosistema de contenidos capaz de circular por distintos canales internos.

Esta metodología evita otro riesgo habitual de la comunicación corporativa: convertir la singularidad en una etiqueta. Ahí reside probablemente una de las aportaciones más interesantes del proyecto: reconocer a una persona exige ampliar la mirada sobre ella.

De ser escuchado dentro a proyectarse fuera

Hay todavía un movimiento más. Si la comunicación interna puede ayudar a que las personas ocupen un lugar propio en la conversación de la empresa, resulta razonable preguntarse qué sucede cuando algunas de esas voces cruzan el perímetro corporativo.

Aquí entran los programas de embajadores y el employee advocacy, dos conceptos que corren el riesgo de degradarse cuando se interpretan como una fórmula para conseguir alcance orgánico a través de los perfiles personales de los trabajadores. Cuanto más se parece su discurso a la cuenta corporativa de la compañía, menor es probablemente el valor diferencial de su intervención. La fuerza de una voz profesional reside precisamente en aquello que puede aportar desde su experiencia, su conocimiento y su manera de interpretar el ámbito en el que trabaja.

En nuestra experiencia, hemos desarrollado este tipo de estrategias fundamentalmente en LinkedIn, ayudando a grupos de profesionales a construir una presencia propia que, al mismo tiempo, amplía la manera en que la compañía se explica hacia fuera. El relato corporativo convive así con otras capaces de aportar conocimiento, autoridad sectorial y una perspectiva nacida del trabajo cotidiano.

Un programa de embajadores cobra sentido cuando identifica conocimiento dentro de la organización y ayuda a quienes lo poseen a expresarlo con criterio propio. Comunicación acompaña ese proceso proporcionando formación, orientación editorial y un marco que permita desenvolverse en el entorno digital con seguridad, sin desdibujar la personalidad ni la autoridad de quien habla.

Esta labor tiene además un recorrido de vuelta. Los profesionales que participan con criterio en la conversación pública pueden convertirse en referentes dentro de la propia compañía, generar confianza entre sus compañeros y facilitar que otras personas encuentren progresivamente su manera de hacerlo. La conversación adquiere entonces una dimensión verdaderamente multidireccional, ya que circula dentro de la organización, entre quienes la integran y también hacia fuera. La empresa deja de proyectarse de forma única para empezar a reconocerse en una pluralidad coral.

La reputación como consecuencia del orgullo de pertenecer

Durante décadas, las organizaciones han trabajado con enorme precisión el relato y los canales con los que se explican hacia fuera. Esa tarea sigue siendo necesaria. Hoy, sin embargo, la reputación corporativa también se construye desde dentro, a través de la experiencia que tienen las personas que forman parte de la compañía y de la manera en que deciden hablar de ella cuando esa experiencia trasciende el perímetro interno.

La cuestión ya no es cuánto consigue una empresa que sus profesionales repitan su relato, sino cuántas voces con criterio es capaz de albergar y cuánto de esa pluralidad contribuye a reforzar una reputación creíble. Pertenecer no es hablar todos igual; es poder reconocerse dentro de un proyecto común conservando una voz propia.

Cuando esa experiencia interna es coherente, reconocible y compartida, la comunicación deja de ser únicamente una herramienta de información o participación. Se convierte también en una pieza de la reputación de la compañía. Y quizá ahí empiece una comunidad que, además de estar informada y sentirse parte, tiene motivos para sentir orgullo y hablar bien de aquello a lo que pertenece.

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Pese a todas estas evidentes bondades, las finanzas siguen siendo vistas como un tostón. Y las excusas para no ponernos a la tarea se multiplican: “Ahora me viene mal, pero el mes que viene me pongo”; “No tengo tiempo”; “Es demasiado complicado”; “Eso es solo para los que tienen dinero de verdad”; “me veo un vídeo de dos minutos de algún finfluencer y listo”; “La IA me lo explica mejor que mil expertos”… Y así hasta el infinito.

Pero hay un problema: nuestra vida está llena de decisiones financieras. Cobrar una nómina, pagar la vivienda, comprar por Internet o hasta el fútbol del niño implican decisiones económicas. Incluso no hacer nada con nuestro dinero es una decisión financiera.

La educación financiera no significa convertirse en economista ni hacerse con la famosa bola de cristal para adivinar cuál será el próximo pelotazo bursátil. El objetivo es adquirir los conocimientos necesarios y, sobre todo, criterio para decidir mejor. Empieza por cosas mucho más sencillas: saber cuánto ingresamos y gastamos, aprender a ahorrar, entender qué estamos contratando, endeudarnos de forma responsable y planificar nuestros objetivos.

Vivir en los tiempos de IA

El criterio siempre ha sido esencial, pero cobra especial relevancia en un momento en el que la inteligencia artificial se ha introducido tan profundamente en nuestras vidas que cada vez son más los que reconocen que no pueden vivir sin ella. Es cierto que la IA puede ser extraordinariamente útil para organizar información, explicar conceptos, elaborar propuestas de inversión o plantear diferentes escenarios. Pero tener más información no equivale a tomar mejores decisiones.

La CNMV ha estudiado la fiabilidad de los chatbots para usos financieros y una de las cuestiones que señala es la denominada “trampa de fluidez”: la seguridad y claridad con las que responde una IA pueden generar una sensación de precisión que dificulta detectar sus errores. De ahí la importancia de la supervisión y el uso del criterio propio, que sólo se puede alcanzar estudiando, preparándose, educándose.

La tecnología puede proporcionarnos información, pero el criterio sigue siendo nuestro.

Porque, precisamente, tomar decisiones es una de las acciones más difíciles en la vida. Y es que el temor a los errores siempre planea sobre nosotros. De hecho, la educación financiera tampoco elimina el riesgo ni evita que nos equivoquemos. Nos permite, eso sí, comprender mejor las consecuencias de nuestras decisiones y anticiparlas para reducir lo que en lenguaje deportivo se llamaría “errores no forzados”. Por eso es tan importante. Y no sirve únicamente para una gestión económica material; nos aporta algo menos tangible: ganar autonomía. El dinero no debería ser un fin en sí mismo. Bien gestionado, puede aportar tranquilidad, seguridad y libertad.

¿Tenemos suficiente educación financiera en España?

Llegados a este punto, cabe hacerse esta pregunta. Y la respuesta es que algo hemos mejorado, pero queda muchísimo camino por delante. La VI Encuesta de Educación Financiera de EFPA España ofrece a este respecto una fotografía interesante. Por primera vez desde que se realiza el estudio, los asesores financieros aprueban el nivel de educación financiera de los españoles, aunque sea con un 5,3 sobre 10. Al mismo tiempo, hay una convicción generalizada entre los asesores de que los españoles están ahora más interesados en las finanzas. Eso sí, este renovado interés se despierta fundamentalmente ante acontecimientos puntuales como cuando se dispara el precio de los carburantes, sube la cesta de la compra, estalla la crisis de la vivienda… Es decir, a golpe de titular. Ahí está el gran reto para sacar el mejor partido a la educación financiera: pasar de reaccionar a planificar.

No se trata de adivinar el futuro

De hecho, no necesitamos saberlo todo. No se trata de acertar con el momento exacto en el que invertir. Consiste en algo más sencillo. Necesitamos saber lo suficiente para formularnos algunas preguntas: ¿qué quiero conseguir?, ¿cuándo necesitaré este dinero?, ¿qué riesgo puedo asumir?, ¿entiendo realmente lo que estoy contratando?, ¿puedo comprobar la información que estoy utilizando?

Hay que centrarse en lo que podemos dominar. No podemos controlar los shocks geopolíticos o los movimientos sísmicos de los mercados. Sería un esfuerzo en vano. Ya lo decíamos hace años: las crisis se sabe cuándo empiezan, pero nunca cómo terminan. Tampoco sabemos cuándo llegará la próxima crisis, porque no podemos predecir el futuro, pero lo que sí podemos hacer es prepararnos mejor para afrontarlo. ¿Y cuándo empezar? Ahora, por supuesto.

Y no hace falta irse muy lejos. En Internet se pueden encontrar portales útiles, como el proyecto Finanzas para todos, de la CNMV y el Banco de España, destinado a personas con distintos grados de conocimiento. Igualmente, en el Portal del Cliente bancario del Banco de España se puede encontrar un apartado intuitivo de educación financiera. Del mismo modo, la asociación EFPA también pone a disposición de cualquier persona interesada su iniciativa de Educación Financiera con diferentes actividades y acciones. Todo es cuestión de ponerse en marcha.

No nos cansaremos de apoyar y potenciar la educación financiera porque creemos que es necesaria para crear sociedades más empoderadas, pero, sobre todo, más libres.

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Cada 30 de septiembre se celebra el Día Internacional del Podcast. Hace unos años probablemente habría aprovechado la fecha para defender las virtudes del formato, pero ahora mismo creo que ya no hace falta.

En España, el 76 % de los internautas conoce el formato y un 61 % declara haber escuchado alguno durante el último año, según el Estudio de Audio Digital 2026 de IAB Spain y Nethodology. Es ya el segundo formato de audio digital más escuchado, por detrás de la música.

También se ha consolidado como industria. El audio digital recibió 144,4 millones de euros de inversión publicitaria en España durante 2025, un 8,5 % más que el año anterior. El podcast todavía representa una parte pequeña de ese mercado (el 8,3 % de la inversión en audio digital), pero creció un 27 %.

No estamos, por tanto, ante una moda, pero que un formato funcione no significa que todo lo que hagamos con él vaya a funcionar.

El verdadero lujo es conseguir tiempo

Hay una característica del podcast que me parece especialmente valiosa y es que exige tiempo.

Podemos pasar por encima de una publicación en LinkedIn en tres segundos; abandonar una página web sin fijarnos en qué información tiene; deslizar el dedo cuando un vídeo no consigue interesarnos inmediatamente… Escuchar durante treinta, cuarenta minutos, una hora… a dos personas conversando es otra cosa porque supone que han elegido y han elegido quedarse.

En un ecosistema de comunicación obsesionado con generar impactos, impresiones, visualizaciones y contenidos cada vez más breves, conseguir que alguien nos dedique ese tiempo es casi una anomalía.

Y es que el podcast ofrece algo especialmente interesante para las organizaciones: espacio. Espacio para explicar; para contextualizar; para divulgar; para discrepar; para desarrollar ideas que no necesariamente tengan que convertirse en verdades absolutas. Y, también y muy importante, para escuchar.

Esto explica por qué los podcast especializados tienen tanto impacto aunque no alcancen audiencias masivas. Una comunidad pequeña, bien identificada y realmente interesada puede tener mucho más valor que miles de impactos indiferenciados.

El podcast como parte de la estrategia de comunicación

El potencial del podcast va más allá de incorporar un nuevo canal al ecosistema de contenidos de una empresa u organización. Permite construir un territorio propio de conversación y conocimiento alrededor de asuntos relevantes para la organización y para sus públicos. Contribuye al posicionamiento de expertos y directivos, acerca voces externas, explica cuestiones complejas, alimenta la comunicación interna, genera comunidad o aborda determinados asuntos con una profundidad que tal vez no se pueda conseguir en otros formatos.

La investigación empieza, además, a documentar estos usos. Un estudio académico publicado en España este año, basado en el análisis de 68 episodios de podcast de Coca-Cola, Mapfre y Banco Santander, muestra su utilización especialmente en comunicación interna para informar y formar, fortalecer la cultura corporativa y fomentar el sentimiento de pertenencia. El estudio identifica también una dimensión externa vinculada al liderazgo, la responsabilidad social y la imagen corporativa.

No hablamos, por tanto, únicamente de marketing o publicidad. Hablamos también de reputación, posicionamiento, liderazgo de opinión, cultura y relación con los grupos de interés.

Pero aquí aparece una paradoja interesante: cuanto más corporativo es el objetivo, menos corporativo debería resultar muchas veces el contenido. Una investigación sobre branded podcast apunta, además, a una cuestión relevante: cuanto mayor es la presencia de la marca y más evidente resulta su intención persuasiva, más se debilita precisamente aquello que diferencia este formato de la publicidad convencional.

Me parece una distinción fundamental. Una organización no construye necesariamente mejor su reputación cuanto más habla de sí misma. A veces ocurre exactamente lo contrario: la construye creando un espacio interesante en el que otros quieran estar, escuchar y participar.

Un podcast no es una estrategia

Durante los últimos años empresas, instituciones, medios, universidades, consultoras y profesionales han ido incorporando el podcast a sus canales de comunicación. La clave debe ser salir del lugar común de “qué queremos contar” para respondernos “por qué alguien dedicaría tiempo a escuchar nuestro podcast”.

Si lo que tenemos es una necesidad interna de buscar formatos innovadores o diferentes de comunicación para hablar de nosotros mismos (nuestros productos, entrevistar a nuestros directivos, amplificar mensajes corporativos…) el podcast puede no tener sentido.

La oferta crece. El listón también debería hacerlo

No podemos negar que la facilidad para producir un podcast ha multiplicado la oferta.

iVoox incorporó más de 100.000 nuevos programas durante 2025, más de 80.000 de ellos en español. Su catálogo supera los dos millones de podcast y los 13 millones de episodios. Son datos de la propia plataforma y, por tanto, no describen por sí solos el conjunto del mercado, pero sí dan una idea de la dimensión de la oferta disponible.

Todo ello refleja que hay más voces, más especialización y más posibilidades de encontrar contenidos para prácticamente cualquier interés, pero la abundancia tiene una clara consecuencia: publicar ya no es diferencial.

Lo que sí nos va a diferenciar es conseguir que alguien nos encuentre entre toda esa oferta, decida escucharnos y, más difícil todavía, quiera volver. Para ello, hace falta una idea editorial reconocible, criterio para elegir temas e invitados, continuidad, producción, distribución y una comprensión muy clara de la comunidad a la que queremos llegar sin olvidar que no todos los temas sirven, no todos los invitados encajan, y no todo lo que interesa muchísimo dentro de una organización interesa necesariamente fuera de ella.

El podcast tampoco es ya solo audio

Mientras tanto, el propio formato está cambiando. IAB Spain señala en su Estudio de Audio Digital 2026 que dos de cada tres consumidores de podcast en España consumen ya videopodcast. Entre los más jóvenes, un 81 % prefiere ver el vídeo cuando existe esa posibilidad.

Las propias plataformas están empujando esa transformación. YouTube anunció en febrero de 2025 que había superado los 1.000 millones de usuarios activos mensuales de contenido de podcast. Es una cifra proporcionada por la propia compañía y debe leerse como tal, pero da una idea de la dimensión que está adquiriendo el formato audiovisual.

Spotify sigue la misma dirección y está reforzando progresivamente su apuesta por el videopodcast. La propia compañía afirma que más de 500 millones de usuarios han reproducido algún video podcast en su plataforma, casi un 50 % más que un año antes. Spotify define además el vídeo como una parte central de su experiencia de podcast. Y Reuters Institute, por su parte,  viene documentando también esta transformación: el podcast está dejando de ser exclusivamente una experiencia de audio para combinarse cada vez más con el vídeo y extenderse a través de YouTube, TikTok y otras plataformas sociales.

Por lo tanto, y desde el punto de vista de la comunicación, tenemos que pensar mucho más allá del mero episodio. El podcast es un ecosistema completo: programa, vídeo, cortes, distribución, la capacidad para generar otras conversaciones, su buscabilidad y la vida que tendrá después de su publicación.

Pero no confundamos esa multiplicación de formatos con multiplicación de valor. Un mal contenido sigue siendo malo aunque lo cortemos en veinte piezas.

Lo que hemos aprendido con El elefante verde

Cuando comma puso en marcha El elefante verde lo construimos alrededor de una idea muy sencilla: hablar de comunicación y, especialmente, de aquellos aspectos de los que no hablamos suficiente o directamente no nos atrevemos a hablar. Buscar esos ‘elefantes’ que existen en las redacciones, las agencias, los departamentos de comunicación, las empresas, las universidades o las consultoras y sentarnos a conversar sobre ellos con alguien que realmente pueda aportar una experiencia y trayectoria interesantes.

En nada arrancamos con la novena temporada. Llevamos acumuladas más de 36.600 escuchas. No es una cifra gigantesca ni pretendemos presentarla como tal, pero el 65,2 % de nuestros escuchantes reproduce los episodios completos y que alguien de ese público decida quedarse hasta el final me parece una medida de éxito mucho más significativa que acumular impactos fugaces.

Nuestros programas duran entre treinta y cuarenta minutos y se dirigen fundamentalmente a profesionales de la comunicación y a personas interesadas en entender cómo se cuenta, y se vive, el mundo desde esta función.

Durante estos años hemos aprendido que:

• El/la invitado/a importa, pero la conversación importa más. Un nombre conocido puede conseguir el primer clic; difícilmente conseguirá mantener la atención durante cuarenta minutos si no tiene algo interesante que decir.
• Un podcast necesita criterio editorial. Elegir implica descartar y eso no siempre es fácil.
• Una conversación funciona mejor cuando no está al servicio de una conclusión previamente decidida.

El elefante verde es una iniciativa de comma y forma parte de nuestra estrategia de generación de conocimiento y análisis sectorial. Pero no hacemos el podcast para hablar de comma como tampoco buscamos que nuestros invitados vengan a promocionar sus servicios o sus empresas. Queremos poner en valor su talento, su profesionalidad, su trayectoria. Conocer lo que saben, preguntar, discutir y aprender, sobre todo aprender.

Y entonces llegó la inteligencia artificial

Hay una última variable que hace este debate todavía más interesante. Nunca habíamos dispuesto de tantas herramientas para producir contenido. La inteligencia artificial puede ayudarnos a investigar, escribir, editar sonido, generar imágenes, crear vídeos, traducir, transcribir, resumir, localizar cortes interesantes y distribuirlos y lo hará cada vez mejor.

Eso supone una extraordinaria mejora de productividad. Pero tiene también una consecuencia bastante evidente: vamos a producir muchísimo más contenido del que ya producimos.

Nuestra capacidad de generarlo aumenta al tiempo que nuestra capacidad de prestarle atención, no. Por eso creo que en los próximos años el valor se desplazará. La producción será más fácil y más barata, pero el criterio, no. Saber qué merece ser contado, desde qué ángulo, con quién, para quién y por qué alguien debería dedicarle su tiempo será todavía más importante.

Y ahí está, probablemente, el verdadero futuro del podcast como herramienta de comunicación.

No necesitamos más podcast sino buenas razones para hacerlos

Un buen podcast puede construir un territorio de conocimiento alrededor de una organización. Puede acercarla a comunidades muy concretas, relacionarla con voces que aporten perspectivas diferentes, humanizar a sus expertos, generar conversaciones que después continúen en otros canales y demostrar conocimiento sin tener que proclamarlo constantemente.

Es una herramienta extraordinaria. Y precisamente por eso no deberíamos utilizarla porque está de moda, porque otros la tienen o porque necesitamos llenar nuestro calendario de contenidos. El podcast se ha consolidado. La oferta se ha multiplicado. Las plataformas lo están transformando. La inteligencia artificial hará todavía más fácil producirlo. Quizá haya llegado el momento de poner el listón en otro sitio.

Este 30 de septiembre, mientras empezamos a preparar la novena temporada de El elefante verde, sigo pensando que la pregunta es si hay algo que merezca la pena escuchar. Si la respuesta es sí, adelante. Si es no, quizá la decisión más inteligente (en  comunicación) sea no hacer otro podcast.

Por eso estamos ya con la novena temporada.

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Un buen portavoz nunca debe improvisar. Debe prepararse, entrenar y formarse adecuadamente. No es la primera vez que hablamos sobre ello en nuestro blog, pero consideramos necesario y útil recopilar, en este post, las principales claves para entender qué es una formación de portavoces, por qué es tan importante y cuáles son las principales claves para preparar a un portavoz.

¿Qué es la formación de portavoces?

La formación de portavoces es un proceso diseñado a medida para preparar a los profesionales que representan a una organización para que puedan comunicarse de manera efectiva, segura y coherente en diferentes situaciones y ante distintos públicos.

Conocer muy bien una empresa, un sector o un determinado tema no significa necesariamente saber comunicarlo. Un buen portavoz debe ser capaz de trasladar ese conocimiento de forma clara y comprensible, teniendo siempre en cuenta a quién se dirige, a través de qué canal y con qué objetivo.

Por eso, una formación de portavoces trabaja tanto las habilidades de comunicación verbal y no verbal como el conocimiento de los procesos de comunicación corporativa y del funcionamiento de los medios de comunicación.

Durante la formación de portavoces, los participantes aprenden a identificar, estructurar y transmitir sus mensajes clave, a desenvolverse en entrevistas y todo tipo de comparecencias, a responder a preguntas difíciles o delicadas y a adaptar su discurso a diferentes audiencias, situaciones y canales. Además, se entrenan habilidades fundamentales como la escucha, la capacidad de síntesis, la claridad o la reacción ante situaciones imprevistas.

¿Por qué es tan importante incluirla en la estrategia de comunicación?

La formación de portavoces dentro de una estrategia de comunicación corporativa permite preparar a quienes van a representar a la organización para afrontar diferentes escenarios de comunicación y hacerlo de forma coherente con su posicionamiento, sus valores y sus objetivos. La portavocía no debe entenderse como una cuestión aislada, ya que está directamente relacionada con uno de los principales activos de cualquier organización y sus estrategias de comunicación: su reputación.

Cada vez que un/a portavoz interviene, está generando percepciones sobre la compañía. Su claridad, su seguridad, su capacidad de escucha, su cercanía, su forma de responder y la coherencia entre lo que dice y lo que hace su organización contribuyen a construir la imagen que los diferentes públicos perciben de la organización.

Una buena intervención puede generar confianza, aportar notoriedad, reforzar el posicionamiento corporativo y humanizar a una compañía. Una mala intervención puede provocar confusión, generar titulares no deseados o agravar una situación delicada. Por eso, invertir tiempo y recursos en preparar(se) a quienes representan a la organización es también invertir en proteger su reputación y, por la tanto, su marca.

¿Cómo se prepara a un buen portavoz?

Formar a un portavoz no consiste en proporcionarle un argumentario y enseñarle a repetirlo. Tampoco es convertir a alguien en quién no es. Formar de manera adecuada a un portavoz consiste en darle herramientas para que sea capaz de comunicar con claridad, seguridad y naturalidad, manteniendo su personalidad y, al mismo tiempo, representando adecuadamente el papel que desarrolla dentro de la organización.

Practicar la escucha activa, demostrar empatía, conocer a tu público o ser claro y conciso son algunas de las claves para ser un buen comunicador y lograr una comunicación efectiva.

Pero, sobre todo, a un buen portavoz se le prepara adecuadamente con práctica. Hay que trabajar los mensajes clave, realizar simulacros de entrevistas y/o ruedas de prensa, entrenar las respuestas ante preguntas comprometidas y analizar cómo comunica para detectar fortalezas y aspectos de mejora. El entrenamiento es la clave, como lo es un buen feedback que ayude a mejorar. Y, por supuesto, no solo importan las palabras: también hay que prestar atención a la mirada, los gestos, la postura o el tono de voz, porque la comunicación no verbal también forma parte del mensaje.

La formación de portavoces aporta al portavoz seguridad. Cuando una persona sabe qué quiere comunicar, conoce el contexto al que se enfrenta y ha entrenado previamente diferentes escenarios, disminuye el espacio para la improvisación y aumenta su capacidad para concentrarse en lo verdaderamente importante: comunicar. Y lo hará correctamente.

La importancia de las formaciones adaptadas y a medida

Nosotros, desde hace más de 25 años, apostamos por las formaciones de portavoces a medida, adaptadas a las necesidades de cada organización y al perfil de sus profesionales. Combinamos conocimiento, experiencia y entrenamiento práctico para ayudar a directivos y expertos a comunicar mejor y representar a sus organizaciones con seguridad y eficacia. Si tu organización necesita preparar a sus portavoces, actualizar sus habilidades o entrenarlos ante situaciones concretas de comunicación, podemos ayudarte.

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Hace unas semanas media España empezó a hablar de “la caída de los Influencers”. Varias polémicas protagonizadas por algunos de los creadores más conocidos del país llenaron TikTok, Instagram y titulares de medios. Hubo llamadas a dejar de seguir determinados perfiles, vídeos celebrando pérdidas de seguidores y cifras que parecían demostrar que estábamos ante una especie de ajuste de cuentas colectivo con el fenómeno Influencer.

Ahora que ha pasado algo de tiempo, podemos analizar qué ocurrió y las consecuencias reales que ha tenido. Un análisis de Kolsquare sobre la evolución durante 50 días de algunos de los perfiles que estuvieron en el centro de la conversación muestra una realidad bastante menos rotunda. Las pérdidas se concentraron principalmente en unos diez días de agosto y después se frenaron en casi todos los perfiles analizados.

Fabiana Sevillano, una de las creadoras que más apareció vinculada a esta conversación, perdió seguidores desde el pico que alcanzó alrededor de La Velada, pero a principios de septiembre seguía tenía un 3,98% más que el 15 de julio. RoRo sí ha presentado una pérdida considerable, aunque parte corresponde a la corrección del enorme crecimiento que había experimentado coincidiendo con La Velada y Carliyo el Nervio es otro de los perfiles que tras la polémica que tuvo en verano, ha continuado perdiendo audiencia.

Sin embargo, la caída, al menos entendida como una huida generalizada de seguidores, nunca llegó, aunque eso no significa que no haya pasado nada.

Algunos creadores entraron directamente en la conversación. Fabiana Sevillano defendió que una “funa” difícilmente acabaría con los influencers porque la propia polémica genera atención y engagement. Otros pidieron no generalizar, hablaron de pérdida de conexión con la audiencia o reivindicaron incluso la diferencia entre ser Influencer y ser creador de contenido.

La mayoría optó por mantenerse al margen y también hemos podido observar cómo algunos de los perfiles que parecían sentirse interpelados empezaban a introducir ciertos ajustes en sus contenidos o a abordar cuestiones relacionadas con la autenticidad y su relación con la audiencia.

Es difícil saber si esos cambios responden directamente a la polémica o si se mantendrán en el tiempo. Pero que las consecuencias cuantitativas de la conversación hayan sido limitadas no significa que haya sido irrelevante, porque quizá estábamos mirando el dato equivocado.

Seguimos a los influencers, pero confiamos menos en ellos

Los influencers no están desapareciendo. Más de la mitad de los internautas españoles sigue a influencers, youtubers o streamers y las marcas continúan apostando por ellos dentro de sus estrategias de comunicación. Lo que sí parece estar cambiando es la relación que mantenemos con la influencia.

Según la última edición de Navegantes en la Red, de AIMC, el 56,4% de los internautas españoles encuestados sigue a influencers, youtubers o streamers. Entre quienes lo hacen, el 69,8% considera que existe uso o abuso de publicidad encubierta; el 61,9% piensa que la mayoría de sus publicaciones y comentarios tienen carácter publicitario; y el 45,7% afirma que esto disminuye su credibilidad. La desconfianza, por tanto, no ha aparecido este verano.

En 2023, el conocido como lashgate de Mikayla Nogueira convirtió una colaboración con L’Oréal en una enorme conversación sobre credibilidad después de que parte de su audiencia sospechara que había utilizado pestañas postizas para exagerar el efecto de una máscara de pestañas.

Por esas mismas fechas crecía también el deinfluencing, creadores haciendo aparentemente lo contrario de aquello para lo que había nacido el influencer marketing, decir qué productos virales no merecía la pena comprar.

Después llegaron fenómenos como el underconsumption core, el “usa lo que ya tienes” y otras tendencias que cuestionaban la necesidad de adquirir constantemente el siguiente producto viral.

Son fenómenos diferentes, pero todos indican algo parecido: la audiencia ha ido aprendiendo las reglas del influencer marketing y se ha vuelto mucho más crítica con la influencia que consume.

Cuando la persona ‘normal’ deja de serlo

Hay otra transformación menos relacionada con la publicidad y más con la propia evolución de los creadores.

Buena parte de los grandes influencers actuales empezó mostrando una vida bastante reconocible para sus seguidores. Enseñaban la ropa que compraban, cómo se maquillaban, qué hacían durante el día o dónde se iban de vacaciones. Eran personas aparentemente normales que respondían comentarios y compartían buena parte de su intimidad, y esa cercanía fue uno de los grandes activos sobre los que se construyó el fenómeno.

Algunos de esos perfiles son hoy auténticas empresas, tienen millones de seguidores, equipos profesionales, acuerdos publicitarios, viajes pagados, invitaciones a eventos y unos ingresos muy alejados de los de buena parte de su audiencia.

El éxito no debería ser un problema, pero la incoherencia comunicativa sí lo es. Cuando cambia la realidad del creador también tiene que evolucionar la manera en la que se relaciona con su comunidad. Mantener el mismo relato de normalidad cuando la distancia con quienes te siguen ha aumentado considerablemente puede terminar generando rechazo.

Parte de las polémicas españolas de este verano tienen que ver precisamente con esa percepción de desconexión. Más que decidir quién tenía razón en cada una, resulta más interesante preguntarse por qué comentarios que hace unos años quizá habrían pasado inadvertidos generan ahora reacciones tan intensas. Porque una comunidad puede seguir ahí y, sin embargo, haber cambiado la relación que mantiene con quien está al otro lado de la pantalla.

Los influencers salen de las redes

Mientras debatíamos sobre su supuesta caída, ocurrió algo aparentemente contradictorio en ese momento: grandes organizaciones deportivas apostaban por ellos para llegar a nuevas audiencias.

La Vuelta a España incorporó a la creadora Erola Jons, que acumula millones de seguidores en redes sociales, con el objetivo de acercar la competición a un público más joven.

La estrategia tenía lógica, si quieres alcanzar a una audiencia que no consume habitualmente ciclismo, incorporar a alguien que ya tiene su atención puede resultar mucho más eficaz que esperar que esa audiencia llegue por los canales tradicionales.

El problema apareció en la ejecución, porque algunas de sus interacciones con ciclistas generaron críticas y La Vuelta terminó modificando el protocolo. A partir de ese momento, cualquier interacción de la creadora con corredores y equipos debía contar previamente con su autorización.

Más allá de valorar a la creadora, el caso deja una pregunta relevante para quienes trabajamos en comunicación: ¿basta con tener acceso a una audiencia para ser el perfil adecuado para cualquier contexto? La respuesta es no.

Seleccionar a un creador únicamente por su capacidad para llegar a determinado público puede ser tan insuficiente como elegir un medio únicamente por su número de lectores. Importan la audiencia y el alcance, pero también el tono, la credibilidad, la afinidad, la capacidad para adaptarse a otros códigos y el papel concreto que queremos que desempeñe. Y, por supuesto, importa el briefing.

Poco después, el debate llegó al US Open. El torneo acreditó este año a alrededor de un centenar de influencers y creadores de contenido, aproximadamente el doble que en la edición anterior, también con la intención de acercar el tenis a nuevas audiencias.

Durante la competición se produjeron interrupciones relacionadas con personas creando contenido en las gradas y zonas de hospitality, con movimientos durante el saque, ruido, fotografías o luces utilizadas para grabar. Algunas jugadoras, entre ellas Naomi Osaka, Coco Gauff y Jessica Pegula, terminaron pronunciándose sobre el asunto.

Conviene puntualizar que algunos de los incidentes que se hicieron virales no fueron protagonizados por creadores oficialmente acreditados por el US Open, y precisamente por eso el caso abre una cuestión más amplia. El problema no es decidir si los influencers deben estar o no en un torneo de tenis, sino entender qué sucede cuando incorporamos las dinámicas de la economía de la atención a espacios que funcionan con códigos completamente diferentes.

El creador busca atención, el tenista necesita concentración, el evento quiere amplificar su alcance, el espectador ha pagado por disfrutar del partido y la marca quiere conseguir contenido. Todos esos intereses pueden convivir, pero alguien tiene que diseñar cómo.

Coco Gauff apuntaba precisamente a una responsabilidad que a veces olvidamos: si una marca invita a creadores a un acontecimiento de estas características, también debería explicarles las normas y la etiqueta del espacio al que están entrando.

El debate ha puesto también el foco sobre Wimbledon, que, a diferencia del US Open, no cuenta con una categoría específica de acreditación para Influencers y mantiene normas especialmente estrictas sobre el uso de equipos que puedan interferir en los partidos.

Dos maneras de enfrentarse a un mismo reto, llegar a nuevas audiencias sin perder aquello que forma parte de la experiencia y la identidad de un evento.

El problema de medir la influencia con métricas de audiencia

Después de todo lo ocurrido este verano, quizá la cuestión no sea si los influencers están cayendo. La realidad es que las audiencias siguen ahí, las marcas continúan invirtiendo, los grandes eventos quieren incorporarlos a sus estrategias y cada día aparecen nuevos creadores capaces de construir comunidades alrededor de prácticamente cualquier tema. Lo que sí parece estar quedando atrás es la idea de que audiencia, visibilidad, influencia y confianza son prácticamente lo mismo.

Durante años hemos utilizado métricas relativamente fáciles de medir para tomar decisiones mucho más complejas: seguidores, visualizaciones, alcance, engagement.

Un creador puede tener millones de seguidores y poca capacidad de prescripción, mientras otro puede tener una comunidad pequeña y ejercer una enorme influencia sobre ella. Alguien puede generar millones de visualizaciones y ser completamente inadecuado para representar a determinada marca. Y un creador que funciona perfectamente dentro de sus propios canales puede necesitar preparación para desenvolverse en un contexto diferente.

Porque influencia y visibilidad nunca han sido lo mismo, aunque muchas veces se hayan podido confundir. Y a esto hay que sumar otra variable todavía más difícil de medir: la confianza.

El problema no está en que un creador monetice su contenido, es lógico que lo haga. El conflicto aparece cuando la acumulación de colaboraciones, la falta de afinidad con aquello que promociona o una sucesión constante de nuevos productos imprescindibles termina erosionando la credibilidad sobre la que se construyó su capacidad de prescripción.

Y una mala elección no afecta únicamente al creador, también puede perjudicar a la marca que lo ha seleccionado. Por eso, proteger esa credibilidad debería preocupar al creador, pero también a la marca, la agencia y cualquier organización que decida utilizar su capacidad de influencia.

Después de semanas hablando de una supuesta caída, la mayoría de los grandes perfiles conserva prácticamente intacta su audiencia y la inversión de las marcas continúa creciendo. Pero algo sí se ha movido: la audiencia conoce cada vez mejor cómo funciona esta industria, identifica sus códigos comerciales y parece más dispuesta a cuestionar a quienes sigue.

En paralelo, el propio sector se ha visto obligado, aunque sea durante unas semanas, a hablar de autenticidad, responsabilidad, publicidad, desconexión y confianza.

Quizá estemos entrando simplemente en una etapa más madura del influencer marketing. Una en la que acumular atención siga siendo importante, pero ya no sea suficiente, y en la que la verdadera ventaja de un creador no sea cuántas personas consigue que le miren, sino cuántas siguen confiando en él cuando tiene algo que decir.

Artículo escrito por Marta Rodríguez Ruiz, Directora de Marketing y Comunicación

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Resulta bastante irónico empezar hablando de verdad con una cita cuya procedencia no está demostrada.

Llevamos meses hablando de inteligencia artificial, influencers, reputación, algoritmos, contenidos, nuevas audiencias, pérdida de confianza, medios, marcas, desinformación… Y tengo la sensación de que empezamos este curso con muchas nuevas preguntas y con muchas respuestas pendientes. Antes de vacaciones escribí en la newsletter mensual que el criterio sería una de las grandes ventajas competitivas humanas en un entorno en el que todos tendremos acceso a tecnologías similares. Sigo pensándolo. Pero septiembre nos obliga a dar el siguiente paso: ¿dónde vamos a aplicar ese criterio?

Se me ocurre recuperar aquellos tres viejos filtros (que sean atribuibles o no a Sócrates, son oportunos), adaptarlos a nuestro oficio y añadirles las preguntas que me surgen sin que todavía tengamos todas las respuestas.

¿Es verdad?

José María Álvarez-Pallete, expresidente de Telefónica, publicaba recientemente en su perfil de Linkedin una reflexión que comenzaba con una frase de Cervantes: «Yo sé quién soy». Recordaba cómo, después de que un tal Avellaneda publicara una segunda parte apócrifa del Quijote, Cervantes reaccionó escribiendo la suya. Hoy seguimos leyendo a Cervantes. A Avellaneda lo recuerdan, principalmente, los especialistas.

Álvarez-Pallete utilizaba la historia para hablar de inteligencia artificial y del valor creciente del origen de los contenidos. Internet se está llenando de textos producidos por máquinas, textos que alimentan otras máquinas, contenidos reelaborados a partir de otros contenidos y respuestas cuyo origen resulta cada vez más difícil reconstruir. Así que quizá la vieja pregunta necesite algunos añadidos: ¿quién lo dice?, ¿de dónde procede?, ¿puedo comprobarlo?, ¿cómo?.

Y convendría aplicarlas también a las grandes certezas con las que periódicamente enterramos profesiones, formatos y canales. Este verano, por ejemplo, hemos asistido a otro anunciado fin: el de los influencers. ¿Tenemos evidencias suficientes para asegurarlo o estamos convirtiendo indicios, polémicas y cansancio hacia determinados perfiles en una conclusión general?

Me recuerda la conversación con Patricia Fernández de Lis, corresponsal de ciencia, tecnología y salud de El País, en El elefante verde, en la que planteaba, desde otro territorio como es el del periodismo científico, que distinguir evidencia de opinión forma parte del oficio y, en ocasiones, la respuesta más rigurosa consiste en reconocer que todavía no tenemos certezas, que no sabemos. Quizá este curso deberíamos ser un poco más precavidos ante certezas demasiado rápidas y aceptar que, simplemente, no lo sabemos.

¿Solo comunicar o participar de la decisión?

Es un clásico que la comunicación se sitúe al final del proceso. Se toma una decisión corporativa y, sólo después, se llama al departamento de comunicación para ver cómo se cuenta. Hay excelsas ocasiones en las que la máxima autoridad en comunicación integra el comité directivo y participa de esa toma de decisión desde el principio. Pero, si no es así,  ¿Se llega tarde? ¿Y si el enfoque no es el correcto? ¿Y si no hay que contarlo?

Ya lo hemos dicho en numerosas ocasiones, pero no está de más insistir en ello. La dirección de comunicación debe estar donde se discuten y se toman las decisiones que afectan a todos los públicos (empleados, clientes, inversores, periodistas, reguladores o comunidades). Y eso solo pasa por, como reivindicaban tanto Jorge Álvarez-Naveiro como Joan Ramón Vilamitjana en la 8ª temporada de El elefante verde, que la comunicación necesita recuperar el liderazgo y participar en la gobernanza reputacional, interpretar el entorno y trasladar ese conocimiento a los comités de dirección para facilitar mejores decisiones. La nueva Junta de DIRCOM insistía en ello, además, afirmando que la profesión necesita recuperar influencia en los lugares donde se define la estrategia empresarial.

Tenemos trabajo. Reclamar ese espacio exige entender mucho mejor el negocio, interpretar el contexto y aportar una perspectiva útil cuando todavía existe capacidad para modificar las decisiones. ¿Estamos preparados para ocuparlo? ¿Están las organizaciones preparadas para escucharnos?

¿Para qué estamos haciendo lo que hacemos?

Volvamos a los influencers. La polémica generada este verano por la participación de Erola Jons en La Vuelta ha provocado una discusión interesante sobre los límites de estas colaboraciones. Carlos de Andrés criticó duramente algunos de sus contenidos, pero introdujo un matiz que me parece mucho más interesante que el escándalo: entendía que La Vuelta quisiera recurrir a una influencer para acercarse a otros públicos.

La pregunta, entonces, debería dirigirse a la organización. ¿Qué quería conseguir? ¿Llegar a personas que normalmente no siguen el ciclismo? ¿Rejuvenecer su audiencia? ¿Generar conversación? ¿Conseguir visualizaciones? Solo después podremos preguntarnos si la elección, el briefing, los límites establecidos y los contenidos ayudaron a conseguirlo.

Mario Jiménez Arroyo lo resumía estos días en el título de un artículo: “El problema no es el influencer, eres tú”. Un influencer, una nota de prensa, TikTok, LinkedIn, un evento, un podcast o una campaña de UGC son opciones que elegimos para conseguir algo. Marta Rodríguez Ruiz defendía en nuestro podcast que influencers, microinfluencers y UGC pueden convivir cuando cada uno desempeña una función dentro de una estrategia. Santa estrategia, tan necesaria y tan olvidada.

Y quizá esta sea también una buena ocasión para revisar qué entendemos por éxito. ¿Queremos seguidores o comunidad? ¿Visitas o lectores? ¿Viralidad o comprensión? ¿Engagement o confianza? ¿Impactos o influencia? Medimos muchas cosas porque podemos medirlas, pero hay muchas otras que no. Este curso podríamos preguntarnos cuántas nos ayudan realmente a saber si estamos consiguiendo lo que pretendíamos.

¿Quién y cómo está recibiendo nuestra comunicación?

Durante años esta pregunta tenía respuestas relativamente sencillas: clientes, empleados, periodistas, accionistas, reguladores, instituciones… Después llegaron buscadores, redes sociales y algoritmos. Ahora tenemos otro intermediario: la inteligencia artificial.

Alguien puede querer saber quién es nuestra compañía, qué reputación tiene, qué problemas ha sufrido o qué opinan sus clientes y preguntárselo directamente a una IA. Puede que nunca visite nuestra web, lea nuestra nota de prensa o llegue a nuestro perfil de LinkedIn. La respuesta se construirá a partir de las huellas que nuestra organización, pero también otros, hayan ido dejando.

¿Qué encuentra una IA cuando pregunta por nosotros? ¿De qué fuentes obtiene la información? ¿Puede identificar cuáles son fuentes oficiales? ¿Qué información antigua continúa formando parte de nuestra identidad digital? ¿Qué relato construye al relacionar unas fuentes con otras?

Esto obliga a ampliar nuestra idea de audiencia y también nuestro trabajo. Activos propios, autoridad de las fuentes, trazabilidad, consistencia de la información, SEO y presencia en entornos generativos empiezan a encontrarse con disciplinas que durante años hemos llamado comunicación y reputación. Está claro que debemos dejar de tratarlas como mundos separados y empezar a gestionar también la información con la que otros (personas o máquinas) construyen nuestra reputación.

¿Hace falta decirlo?

Vivimos rodeados de una capacidad infinita de producción de contenidos. Podemos publicar más, más rápido y con menor coste; alimentar permanentemente las redes; crear vídeos, imágenes, informes, artículos, newsletters, posts y opiniones con una facilidad desconocida hasta ahora. ¿Tenemos también capacidad (¿o es valentía?) para parar?

En junio escribía sobre nuestra tendencia a opinar de todo, reaccionar a todo y vivir instalados en una discusión permanente. Entonces hablaba más de nosotros como ciudadanos que como profesionales. La pregunta sirve igualmente para las organizaciones: ¿tenemos algo que aportar a esta conversación?, ¿ayuda a alguien?, ¿refuerza una relación?, ¿explica algo que merece ser entendido o es simplemente ruido? Pero… ¿qué ocurriría si hoy no dijéramos nada?

Verdad, responsabilidad y utilidad. Quizá aquellos tres filtros nunca fueran de Sócrates pero nos han resultado muy oportunos para mirar con perspectiva el nuevo curso que comienza. Volvemos con muchas preguntas y no tenemos, de momento, todas las respuestas. O sí, pero tal vez, nos den miedo.

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Si algo puedo decir de estos meses que dejamos atrás es que nunca he sentido que fuera tan fácil comunicar (con cierta pena por la prostitución del término), pero nunca ha sido tan difícil hacerlo bien. La peste de la mediocridad es aterradora.

Tal vez tengamos justificación (injustificada). Los acontecimientos geopolíticos y la polarización social atontada por ideologías nutridas de inconsistencias, parecen ampararnos. La cantidad y la rapidez, impulsadas por una IA sobreexplotada, han dejado de ser una ventaja competitiva. Cualquiera puede usarla; cualquiera puede parlotear. La condición distintiva es ahora el criterio, por lo que ser solo ejecutores desvirtúa el poder de la consultoría de calidad, coherente y oportuna. Muchas organizaciones y marcas deberían preguntarse si sus presupuestos están comprando manos (cada vez más tecnológicas) o cabezas capaces de aportar criterio, entendiendo por criterio cuándo comunicar, cuándo esperar, quién debe hacerlo, qué riesgos asumir y qué consecuencias tendrá cada decisión. Más ruido o más aportación. No es una decisión fácil. Es una decisión muy inteligente.

Por lo tanto, ahora más que nunca ha quedado patente que no se trata tanto de comunicar mucho o poco sino de contar con talento, estrategia, transparencia y consistencia antes de comunicar a ciegas.

En medio de tanta velocidad parece que hemos olvidado lo que los medios de comunicación, aliados estratégicos de cualquier iniciativa, necesitan ahora más que nunca: rigor. Los buenos periodistas continúan valorando la información contrastada, el contexto y el acceso a fuentes solventes. A veces, el propio ritmo corporativo lo posterga y lo reduce a mero anecdotario, algo que afectará mucho a la reputación y que costará recuperar como los montes arrasados por los incendios que nos asolan.

Y aquí es donde comienzan a perfilarse las diferencias. Los movimientos que empiezan a producirse dentro de la profesión -la nueva junta de Dircom, la patronalización de ADC y su incorporación a la CEOE- dejan vislumbrar cierto optimismo. También lo hace la voluntad de trabajo conjunto que ambas organizaciones han manifestado.

Esta es solo una ventana. En manos de los profesionales, asociados o no, está la transformación necesaria y urgente de nuestra actividad. No va solo de cambiar la denominación sino de seguir afianzando nuestra autoridad, demostrando que la gestión profesional y adecuada de la comunicación y de los asuntos corporativos incide directamente en la cuenta de resultados. Voz y negocio siempre de la mano.

Quizá el mejor balance que podemos hacer de estos seis meses es que seguimos creyendo en lo mismo con lo que empezamos hace casi tres décadas: la comunicación no va de ocupar espacios sino de ayudar a tomar mejores decisiones.

Ahora sí, toca aplicar la regla de las tres D: descansar, desconectar y disfrutar, sin perder de vista que nuestro papel, si queremos, va a seguir siendo esencial. Pero hace falta querer. Aprovecha para concentrarte en ello. ¡Felices vacaciones!

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Geopolítica, IA o ETFs, pero con prioridades y enfoques muy diversos

Temas como la geopolítica, la Inteligencia Artificial, los ETFs, los mercados privados o el futuro complejo que afronta la ESG están en todas las conversaciones. Pero a la hora de determinar las prioridades y enfoques, la clave es que no hay una agenda europea uniforme. El verdadero reto de comunicación para las gestoras de fondos, no consiste en identificar los temas relevantes, sino en comprender que la intensidad es muy diferente según el mercado, lo que obliga a replantear las estrategias internacionales de PR desde una perspectiva mucho más local.

La geopolítica emerge como el único tema transversal. A partir de ahí, la gradación del interés va modulándose. La tokenización de activos, por ejemplo, es una tendencia central para los periodistas españoles que han participado, otorgándole una relevancia de 5 sobre 5, mientras que está totalmente ausente en la prensa portuguesa y francesa. De igual modo, los neobancos y la distribución digital también son de importancia capital para los periodistas españoles, mientras que ocupan un lugar secundario en el resto de la agenda informativa europea. En España, la ESG y la sostenibilidad han caído al puesto más bajo, frente al interés (moderado, eso sí) que aún despiertan en Francia o Benelux. En la City londinense, la consolidación de la industria es una de las grandes claves informativas, claramente por encima del interés que estos movimientos despiertan en nuestro país. En Italia, el crecimiento de la inversión pasiva domina más que en cualquier otro lugar.

El reto de saber identificar el recorrido de cada temática

En definitiva, queda claro que una estrategia de comunicación eficaz no puede pasar por un discurso común para todos los mercados, al que se le añaden unas pinceladas de sabor local. Es prioritario escuchar a los periodistas de cada lugar para poder marcar la diferencia y entender qué temas pueden tener recorrido y bajo qué enfoques.

Ese es el objetivo de este informe en el que han participado las agencias All Comunicaçâo, Backstage Communication, comma, Fargo-Sachinka, MyTwin Communication y Te Communications. No se trata de una ‘bola de cristal’ para hacer un ejercicio de adivinación de tendencias. El propósito es ofrecer una herramienta que ayude a la industria de gestión de activos a comprender mejor el contexto mediático en el que se tiene que desenvolver y planificar así mejor sus estrategias de comunicación.

El informe completo se puede descargar en el siguiente enlace.

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“If I seem unduly clear to you, you must have misunderstood what I said”. Pocas frases han definido mejor una época de la política monetaria como aquella boutade -salida extravagante e ingeniosa- del recién fallecido Alan Greenspan: “Si les he parecido demasiado claro, probablemente me han entendido mal”. Pero la frase no era una ocurrencia. Era la piedra filosofal sobre la que la Fed ha configurado su estrategia de comunicación. Asunto nada baladí, dado que sus explicaciones han acabado siendo mucho más trascendentales de lo que los agentes del mercado han podido siquiera atisbar.

La frase fue pronunciada en septiembre de 1987, apenas cinco semanas después de que asumiera las riendas de la Fed, durante una comparecencia ante el Comité Bancario del Senado estadounidense. Como explicación, con un innegable tono irónico, al interrogatorio de los senadores sobre la tradicional reserva de los banqueros centrales a explicar las pesquisas monetarias que se debatían en el Comité de Mercados Abiertos (FOMC), la sala de máquinas en la que se dilucida el precio del dinero americano. Pero también, y paradójicamente, Greenspan la utilizó en los prolegómenos -en concreto, cuatro semanas antes- del Lunes Negro del 19 de octubre de ese mismo año, cuando algo olía ya en Wall Street a crash bursátil. Todo ello le granjeó un prestigio del que nunca se apeó.

Durante buena parte del siglo XX, la Reserva Federal entendió que la ambigüedad formaba parte de su autoridad. Un banco central no debía anticipar cada movimiento porque la incertidumbre era también un instrumento de gestión monetaria. De alguna forma, cundió una especie de dogma de fe que aseguraba que su credibilidad descansaba en las decisiones, no en las explicaciones.

En la actualidad, pudiera parecer que esa forma de ejercer el poder sobre los tipos de interés pertenecería a otro mundo. Al fin y al cabo, en las dos últimas décadas la Fed ha reflejado en actas las posiciones y planteamientos de su consejo ejecutivo. De modo que ha explicado, anticipado, orientado y, en ocasiones, casi tutelado las expectativas de los mercados.

Menos transparente, ¿y menos soberana?

Pero el mundo -y el de la Fed no es una excepción- siempre es una caja de sorpresas. Kevin Warsh, su recién nombrado presidente, quiere cambiar ese paradigma. Desde su llegada al banco central por excelencia -es el vigía del patrón oro-, ha defendido una simplificación del lenguaje oficial, una reducción del peso de la forward guidance -la orientación sobre el rumbo futuro de la política monetaria- y ha revisado integralmente toda su estrategia de comunicación. El diagnóstico de Warsh clama a los cuatro vientos que la Fed habla demasiado y compromete en exceso un futuro que la economía desmiente con frecuencia.

No es una cuestión de estilo. Es una discusión sobre cómo debe ejercer el poder monetario. Y llega en un momento delicado, cuando la pesadilla de una Casa Blanca que desea controlar los latidos de la Fed ha resurgido con virulencia. Las palabras de despedida de Jerome Powell, alertando cuando dejó el testigo de la institución soberana en manos de Warsh, dejan entrever la gravedad de este golpe de timón: “La Fed estará desde ahora sometida a un permanente estrés-test sobre su grado de independencia”.

Del silencio de Volcker al relato de expectativas

La historia contemporánea de la Fed es la de sus seis últimos presidentes. Todos ellos contribuyeron a transformar el banco central americano tal y como ahora lo conocemos.

Paul Volcker, nombrado en 1979, nunca creyó que la credibilidad pudiera moldearse con discursos. Llegó con la inflación por encima del 13 %, elevó los tipos de interés a cotas nunca vistas, abordó dos recesiones seguidas y acabó derrotando la escalada de precios engendrada por la crisis del petróleo desencadenada por la, entonces, recién nacida OPEP.

Su forma de expresarse era coherente con esa percepción. Hablaba poco porque pensaba que un banco central se legitimaba actuando. En aquellos años, la Fed ni siquiera anunciaba oficialmente sus decisiones sobre los tipos de interés. Eran los operadores quienes debían deducirlas al observar las maniobras del banco emisor. Volcker fue el emisario de una época en la que la autoridad nacía del silencio.

Alan Greenspan heredó esa cultura, aunque la sofisticó con una jerga propia. El célebre Fed Speak no era una apuesta gratuita por la opacidad intelectual. Era una manera de preservar la flexibilidad. Cuanto menos explícito fuera sobre sus intenciones futuras, mayor capacidad tendría para reaccionar ante acontecimientos imprevistos. Paradójicamente fue también Greenspan -apodado el maestro- quien comenzó a desmontar ese modelo. En 1994, aún bajo la primera etapa de su largo mandato (que alcanzó hasta 2026), se anunció oficialmente, por primera vez, una decisión sobre tipos de interés. Aquel gesto marcó el inicio de una revolución silenciosa. La Fed aceptaba que la transparencia reforzaba su legitimidad.

Pero el gran arquitecto de este nuevo paradigma fue Ben Bernanke. Académico antes que gobernador y premio Nobel entendió durante el colapso crediticio de 2008 que la política monetaria convencional había alcanzado su cénit. Con los tipos próximos a cero, las palabras adquirían un enorme valor económico. Sí hogares, empresas e inversores confiaban en que los tipos permanecerían bajos durante mucho tiempo, modificarían sus decisiones de gasto y capital inmediatamente.

La comunicación dejaba de explicar la política monetaria para pasar a formar parte de ella. Alan Blinder, catedrático de Economía de Princeton, ex vicepresidente de la Fed y autor de The Quiet Revolution: Central Banking Goes Modern, ensayo considerado el evangelio de la estrategia monetaria americana, es de esa opinión. Sostiene que el cambio crucial de los bancos centrales en las últimas décadas no se ha ceñido solo a ganar cuota de independencia, sino a comprender que la comunicación había dejado de ser un ejercicio de relaciones públicas para erigirse en “instrumento estratégico y soberano”.

Janet Yellen, la que impulsó que el cronómetro regulatorio volviera de nuevo a cero en 2009 y se impusieran normas de juego a la banca para impedir otro credit crunch por acumulación de activos tóxicos en sus balances contables, y que luego sirvió como secretaria del Tesoro en la Administración Biden, consolidó la táctica de su antecesor. Su aportación fue menos espectacular, pero quizá más profunda. Hizo de la transparencia un ejercicio cotidiano de pedagogía económica. Explicar las decisiones dejó de ser una concesión a los mercados. Era una obligación democrática de una entidad independiente.

Jerome Powell llevó este modelo a su máxima expresión. Las ruedas de prensa pasaron a celebrarse tras cada reunión del FOMC. Con proyecciones económicas y el famoso dot plot -infografía con el nivel de tipos que vislumbra cada uno de los 19 miembros de su junta de gobierno- que daban rigor al rumbo de su política monetaria. Durante la gran pandemia y el posterior episodio inflacionista, la gestión de expectativas fue tan vital como las propias decisiones sobre tipos.

¿Ha hablado demasiado la Reserva Federal?

Ésa es precisamente la pregunta que plantea Warsh. Desde hace años, el ahora emisario de Trump en la Fed defiende que la institución es rehén de sus propias palabras. Al ofrecer demasiadas pistas, ha reducido su margen de actuación y ha acostumbrado a los mercados a interpretar cualquier matiz como un compromiso. Dice no desear el regresar al secretismo de Volcker. Pero persevera en abandonar la idea de que debe anticipar continuamente la senda que seguirá su política monetaria. La economía cambia demasiado deprisa para prometer un día concreto lo que ocurrirá dentro de seis meses, aclara.

Ese diagnóstico encuentra eco entre economistas de prestigio. Hay quien, como Mohamed El-Erian, presidente del Queens’ College de Cambridge, advierte de que la forward guidance puede convertirse en un obstáculo cuando el entorno económico vuelve a ser incierto porque cada comunicación se puede interpretar como una promesa irrevocable. Otros, como Otmar Issing, economista jefe del BCE, enfatiza que una explicación excesiva puede transmitir una falsa sensación de precisión en un mundo, el inversor, donde la incertidumbre nunca desaparece. Y Mervyn King, exgobernador del Banco de Inglaterra (BoE), alerta de que las autoridades monetarias pueden acabar prometiendo un grado de conocimiento futuro que ningún centro de estudios puede ofrecer honestamente.

Sin embargo, el debate deja de ser puramente técnico cuando se observa el contexto político. En las últimas décadas, la comunicación de la Fed ha servido, por encima de todo, para blindar su independencia. Cuanto más transparentes eran sus decisiones, más difícil resultaba cuestionar que respondían a criterios económicos en vez de a presiones partidistas.

Por eso la coincidencia entre el repliegue comunicativo de Warsh y la ofensiva de Donald Trump contra la autonomía de la Fed despierta inquietud. En estos casos, la percepción importa. Así lo expresa Raghuram Rajan, ex economista jefe del FMI y asesor del primer ministro indio. A su juicio, la soberanía monetaria no es un privilegio permanente, sino una legitimidad que debe renovarse constantemente ante la sociedad y que demanda explicaciones.

La historia dirá si ese giro fortalece la capacidad de la Fed o debilita un activo, su discurso oficial, que había construido durante cuarenta años y que estaba dirigido a explicar con claridad cómo y por qué sus tomas de decisiones iban a afectar al ahorro, al empleo, a la inversión y, en última instancia, a la vida cotidiana de millones de personas.

Pero, entretanto, conviene no olvidar que la comunicación nunca ha sido un simple ejercicio de relaciones públicas. Más bien, forma parte del ejercicio del poder. De modo que el verdadero riesgo puede que no sea tanto que la Fed deje de susurrar a los mercados, como que, al bajar la voz, otros agentes acaben hablando por ella.

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