Hay campañas que fallan porque no encuentran el mensaje. Hay campañas que funcionan porque dan con el tono, el momento y el código adecuado. Y también hay campañas que fallan por algo más difícil de detectar: lo que deciden no decir.

En comma estamos convencidos de que comunicar es poder. Poder para construir relatos, para dar visibilidad, para fijar memoria y para decidir quién ocupa el centro de una conversación pública.

La última campaña del Ayuntamiento de Madrid con motivo del Orgullo 2026 parte de un lema aparentemente amable. “La diversidad se vive en Madrid”. Suena positivo, integrador y fácil de asumir. Quizá por eso conviene mirarlo con algo más de atención. Quién vive esa diversidad. Quién la representa. Quién aparece en el relato.

Porque en los carteles no vemos a personas LGTBIQ+ de Madrid. Vemos balcones, flores, comercios, terrazas, colores y escenas cotidianas de la ciudad. Vemos Madrid. Pero no vemos a quienes han hecho del Orgullo una conquista colectiva, una presencia pública y una memoria compartida.

Ese desplazamiento y esa ausencia no son poca cosa. La campaña sitúa a Madrid como protagonista del Orgullo, mientras las personas LGTBIQ+ quedan convertidas en una presencia implícita, sugerida a través de los colores de la bandera arcoíris. El resultado es una comunicación visualmente amable, pero políticamente incompleta.

En comunicación, esas ausencias también comunican.

Cuando la ausencia también comunica

El Orgullo no nació como una celebración amable de la diversidad en las ciudades. Nació como respuesta a la persecución, al silencio y a la invisibilidad. Nació para ocupar el espacio público cuando muchas personas eran expulsadas de él. Nació para poner nombre, rostro y voz a quienes habían sido obligados a vivir en los márgenes.

Por eso, comunicar el Orgullo exige algo más que usar aquella paleta arcoíris tan manida y prostituida por las grandes comunicaciones. Exige entender qué representa. No hablamos solo de una campaña inclusiva o de una imagen positiva de ciudad. Hablamos de una memoria colectiva construida desde la reivindicación.

El lema “La diversidad se vive en Madrid” puede leerse como una invitación a normalizar la diversidad en la vida cotidiana. Y esa idea tiene valor. La diversidad no debería existir solo durante una semana ni limitarse a los grandes momentos visibles. Debería formar parte del día a día, de los barrios, de los hogares, de los trabajos, de los espacios compartidos.

El problema aparece cuando esa normalización se comunica sin sujetos. Cuando la diversidad se convierte en atmósfera urbana, pero no en presencia humana. Cuando se habla de una ciudad diversa, pero no de las personas diversas que la habitan.

Madrid no es un escenario menor en esta historia. Su Orgullo es uno de los grandes referentes internacionales, una de las citas más multitudinarias de Europa y un espacio donde conviven celebración, activismo, turismo, cultura, economía y derechos. Precisamente por eso, la comunicación institucional alrededor del Orgullo tiene una responsabilidad más especial que quizá la del resto. No puede tratarse únicamente como un activo de ciudad o una marca turística. O una bonita postal de convivencia madrileña.

El Orgullo es fiesta, sí. Pero no solo. También es memoria, protesta, reparación y presencia.

Cuando Madrid ocupa todo el plano

Toda campaña institucional elige un protagonista. En este caso, el protagonismo parece ser exclusivamente… Madrid. Sus balcones, sus terrazas, sus comercios, sus colores. Su idea de convivencia. La diversidad aparece como un rasgo de la ciudad, casi como un atributo de marca. Madrid es abierta. Madrid es acogedora. Madrid es diversa.

Nada de eso tiene por qué ser problemático en sí mismo. Lo delicado es que, al colocar a la ciudad en el centro, la campaña corre el riesgo de apropiarse de una historia que no nació en las instituciones, sino en la calle. El Orgullo no existe porque una ciudad sea diversa. Existe porque hubo personas que tuvieron que reivindicar públicamente su derecho a serlo.

Ahí está una de las tensiones más interesantes desde la comunicación. Una institución puede celebrar la diversidad, pero debe hacerlo sin desplazar a quienes la hicieron visible. Puede reivindicar una ciudad abierta, pero no debería convertir a la comunidad LGTBIQ+ en un elemento de contexto. Puede hablar de convivencia, pero sin borrar el conflicto que hizo necesaria esa convivencia.

La campaña quiere decir que la diversidad forma parte de la vida cotidiana madrileña. Pero al evitar rostros, cuerpos, nombres o referencias explícitas al colectivo, deja una pregunta abierta. Estamos hablando de diversidad o estamos usando la diversidad para hablar de Madrid.

Cuando la representación no es un adorno

En comunicación corporativa e institucional hablamos mucho de representación. A veces parece una palabra gastada. Pero casos como este recuerdan por qué sigue importando.

Representar no significa colocar símbolos de forma genérica. Representar es decidir quién aparece, quién habla, quién ocupa el centro del relato y quién queda en segundo plano. En una campaña sobre diversidad LGTBIQ+, la ausencia de personas del colectivo no es una decisión neutra. Puede interpretarse como una forma de universalizar el mensaje, pero también como una forma de desactivar su carga política.

Las instituciones tienen que hablar para públicos amplios. Deben construir mensajes integradores. Deben cuidar que la comunicación pública no se convierta en un campo de exclusión. Pero integrar no puede significar desdibujar. Y suavizar un mensaje no debería equivaler a quitarle su historia.

Cuando una campaña sobre el Orgullo sustituye personas por objetos, corre el riesgo de desplazar el foco desde los derechos hacia la decoración. Desde la memoria hacia la estética. Desde la reivindicación hacia la postal.

Cuando corremos el riesgo de convertir la diversidad en paisaje

Uno de los grandes retos de la comunicación actual es evitar que las causas sociales se conviertan en códigos visuales vacíos. Ocurre con la sostenibilidad, con la igualdad, con la diversidad y con cualquier territorio donde los símbolos tienen valor reputacional.

El arcoíris, como cualquier símbolo poderoso, puede significar muchas cosas. Puede ser una bandera de lucha, un gesto de apoyo, una seña de pertenencia o un recurso gráfico. La diferencia está en el contexto, en la intención y en la coherencia.

En esta campaña, los colores están. El entorno urbano también. Pero la comunidad aparece diluida en una idea abstracta de ciudad. La diversidad se presenta como algo que Madrid vive, más que como algo que las personas LGTBIQ+ han defendido, conquistado y sostenido durante décadas.

La comunicación no solo construye imagen. También construye memoria. Decide qué recordamos, cómo lo recordamos y a quién reconocemos como protagonista de una historia.

Cuando entendemos que la memoria también se comunica

En un momento en el que muchas conquistas sociales parecen asentadas, existe el riesgo de comunicar los derechos como si hubieran llegado solos. Como si la igualdad fuera una evolución natural de las sociedades y no el resultado de décadas de movilización, organización y conflicto.

Pero los derechos no son una decoración institucional. Son conquistas. Y toda conquista tiene nombres, cuerpos, voces y memoria.

El Orgullo surgió precisamente para que las personas LGTBIQ+ no fueran silenciadas ni invisibilizadas. Por eso, cualquier campaña que aspire a representarlo debería hacerse una pregunta sencilla. Está dando visibilidad o está sustituyendo esa visibilidad por una metáfora amable. Está recordando la lucha o solo celebrando su resultado. Está hablando de diversidad o está evitando hablar de quienes la hicieron posible. La memoria no se conserva sola. Se comunica. Y cuando no se comunica, se debilita.

Cuando podemos celebrar sin neutralizar

Las instituciones ocupan una posición compleja (y a veces incluso delicada) ante movimientos que nacen desde la reivindicación social. Cuando los incorporan a su comunicación, pueden contribuir a normalizar derechos, ampliar apoyos y proyectar una ciudad más abierta. Pero también pueden caer en la tentación de neutralizar el conflicto para hacerlo más cómodo, más estético o más fácilmente compartible.

El reto está en encontrar el equilibrio entre celebración y reivindicación. Entre pertenencia y memoria. Entre orgullo de ciudad y orgullo de comunidad.

Madrid puede celebrar que la diversidad forma parte de su vida cotidiana. Debe hacerlo. Pero esa idea gana fuerza cuando reconoce a quienes hicieron posible que esa diversidad pudiera vivirse en libertad. Sin ese reconocimiento, la campaña se queda en una formulación correcta, pero incompleta.

Comunicar el Orgullo no es solo decir que Madrid es diversa. Es explicar por qué puede serlo. Y gracias a quién.

Cuando aprendemos a saber a quién no borrar

Toda campaña institucional selecciona. Selecciona imágenes, palabras, símbolos, enfoques y silencios. En esa selección se juega buena parte de su credibilidad.

La polémica sobre la campaña del Orgullo 2026 no debería quedarse en si los carteles gustan más o menos. Qué ocurre cuando un mensaje público intenta ser tan transversal que pierde el vínculo con su origen. Qué ocurre cuando una causa se convierte en estética. Qué ocurre cuando una ciudad ocupa el centro de una historia que nació para visibilizar a una comunidad.

El Orgullo no necesita ser comunicado desde la estridencia para ser reivindicativo. Pero tampoco puede comunicarse desde la neutralidad absoluta sin perder parte de su sentido.

En comunicación no basta con estar en el lado correcto de los valores. Hay que saber representarlos bien. Y representar bien implica algo tan sencillo y tan difícil como no borrar a quienes dieron sentido a ese relato.

El Ayuntamiento de Madrid debería aprender una lección tras esta campaña. Y es que el Orgullo no nació para decorar la ciudad. Nació para ocuparla.

La entrada Cuando el Orgullo se queda sin personas: la campaña del Ayuntamiento de Madrid y el poder de lo que no se dice se publicó primero en Agencia comma.

Durante estas casi tres décadas hemos vivido la transformación digital, la irrupción de las redes sociales, la multiplicación de los canales de comunicación, la aparición de nuevos formatos y, más recientemente, la llegada de la inteligencia artificial. Sin embargo, si hay una lección que se ha mantenido intacta es que la comunicación no consiste en hablar más alto que los demás, sino en construir relaciones sólidas y creíbles con las personas que importan para una organización.

Tras más de 20 años como agencia de comunicación en Madrid y en Barcelona (más concretamente, 27 años), hemos comprobado que las empresas que mejor comunican no son necesariamente las que tienen más presupuesto ni las que aparecen más veces en los medios. Son aquellas que saben quiénes son, qué quieren transmitir y cómo hacerlo de forma coherente a lo largo del tiempo, acompañándose de los mejores asesores.

La comunicación estratégica empieza escuchando

Existe la creencia de que comunicar consiste en emitir mensajes. Nuestra experiencia demuestra exactamente lo contrario.

Las mejores estrategias nacen de la escucha. Escuchar a los clientes, a los empleados, a los accionistas, a los medios de comunicación y a todos aquellos grupos que influyen en la reputación de una compañía.

Antes de diseñar un plan de comunicación es necesario comprender el contexto, identificar expectativas y detectar riesgos y oportunidades. La escucha permite construir mensajes relevantes y generar conversaciones con sentido.

Esta ha sido una de las enseñanzas más valiosas que hemos adquirido acompañando a empresas de distintos sectores durante estos 27 años.

La reputación no se construye en una campaña

Otro aprendizaje fundamental es que la reputación no es una acción puntual. Es el resultado acumulado de cientos de decisiones tomadas a lo largo del tiempo.

Muchas organizaciones recurren a una agencia cuando necesitan mayor visibilidad o cuando atraviesan una situación delicada. Sin embargo, la reputación se fortalece mucho antes de que surja una crisis.

La experiencia en comunicación corporativa nos ha enseñado que las empresas mejor preparadas son aquellas que trabajan de forma constante su posicionamiento, mantienen una narrativa coherente y construyen relaciones de confianza con sus grupos de interés.

La comunicación puede impulsar la reputación, pero solo cuando existe una estrategia consistente detrás.

La experiencia aporta algo más que conocimiento

A menudo se habla de experiencia como una cuestión de años. En comma creemos que la experiencia tiene más que ver con la capacidad de interpretar situaciones complejas.

Una agencia de comunicación con 27 años de experiencia ha visto evolucionar los mercados; ha acompañado a empresas en momentos de crecimiento, transformación y crisis; ha aprendido a distinguir entre modas pasajeras; ha vivido importantes transformaciones tecnológicas y cambios verdaderamente relevantes.

La experiencia aporta perspectiva. Permite tomar decisiones con criterio, anticipar escenarios y adaptar las estrategias a las necesidades reales de cada organización.

Y ese valor resulta especialmente importante en un entorno donde la velocidad a menudo compite con la reflexión.

La comunicación debe estar alineada con el negocio

Una de las mayores transformaciones que hemos observado es el papel cada vez más estratégico de la comunicación.

Hace años se percibía como una función de apoyo. Hoy forma parte de las decisiones empresariales más importantes.

La comunicación contribuye a atraer talento, generar confianza entre los inversores, fortalecer la relación con los clientes, gestionar situaciones de crisis y consolidar el posicionamiento de una marca.

Por eso, una estrategia eficaz no puede desarrollarse de forma aislada. Debe estar alineada con los objetivos del negocio y convertirse en una herramienta para generar valor.

Cómo elegir una agencia de comunicación

Después de tantos años trabajando con organizaciones de distintos tamaños y sectores, también hemos aprendido qué aspectos marcan la diferencia a la hora de seleccionar un socio de comunicación.

Si una empresa se pregunta cómo elegir una agencia de comunicación, nuestra recomendación es valorar aspectos como:

• La experiencia real en proyectos similares.
• La capacidad de entender el negocio y no solo la comunicación.
• El conocimiento de los medios de comunicación y del entorno digital.
• La especialización en áreas estratégicas como reputación, comunicación corporativa o gestión de crisis.
• La calidad y seniority del equipo consultor que estará involucrado en el proyecto.
• La capacidad para aportar visión estratégica y criterio independiente.

La mejor agencia no siempre es la más grande ni la más conocida. Es aquella que entiende los retos de la organización y es capaz de acompañarla en el largo plazo.

Lo que sigue siendo importante después de 27 años

La tecnología seguirá transformando la manera en que nos comunicamos. Los canales continuarán evolucionando. Y la inteligencia artificial seguirá modificando hábitos y procesos.

Sin embargo, hay algo que seguirá siendo esencial: la confianza.

Las organizaciones necesitan construir credibilidad, generar conversaciones relevantes y mantener relaciones sólidas con sus públicos. Esa ha sido la base de la comunicación durante los últimos 27 años y, probablemente, seguirá siéndolo durante las próximas décadas.

La experiencia nos ha enseñado que una buena estrategia de comunicación combina criterio, escucha, conocimiento del entorno y una comprensión profunda de los objetivos de negocio. Porque comunicar no consiste únicamente en ser visible. Consiste, sobre todo, en ser relevante y creíble.

En un contexto en el que la sobreinformación convive con una creciente demanda de transparencia, las empresas necesitan más que nunca una comunicación basada en la confianza, la coherencia y el conocimiento experto. Esa es, precisamente, la principal conclusión que extraemos después de 27 años acompañando a organizaciones de muy distintos sectores.

Agencia comma, como agencia de comunicación en Madrid con 27 años de experiencia ayudando a empresas e instituciones a gestionar su comunicación corporativa, reputación, relaciones con medios, comunicación financiera y situaciones de crisis sigue aprendiendo cada día porque la comunicación evoluciona constantemente. Y precisamente esa combinación entre experiencia acumulada, capacidad de adaptación y visión estratégica es la que nos permite seguir aportando valor a nuestros clientes casi tres décadas después.

La entrada Lo que hemos aprendido como agencia de comunicación de Madrid en 27 años de experiencia se publicó primero en Agencia comma.

Como se suele decir: esta vez es diferente. Porque es la primera ocasión en la que España parte como verdadera favorita desde el verano surafricano del “Iniesta de mi vida”, el Waka Waka y el pulpo Paul intentando anticipar el resultado de cada partido. El mundo, mientras tanto, ha cambiado a una velocidad muy difícil de seguir. Hoy ya no estamos pendientes de un cefalópodo para hacer las predicciones, sino que recurrimos a modelos de inteligencia artificial capaces de procesar cantidades ingentes de datos y variables.

Pero, aunque parezca que hayan pasado 100 años, hay algo que sigue siendo hoy exactamente igual de relevante que entonces: la importancia de la auctoritas. No hablamos de liderazgo en un sentido convencional, sino de algo mucho más profundo: el referente, la capacidad de ordenar, interpretar y generar confianza en momentos de incertidumbre o desgaste colectivo.

De hecho, en un mundo digitalizado como el actual, la auctoritas se convierte en más esencial. Lo hemos visto en casos muy recientes en el ámbito del fútbol, como recogíamos la semana pasada en este mismo espacio al analizar la célebre comparecencia en la sede del Real Madrid de Florentino Pérez, hoy ya victorioso vencedor. Y se trata de un concepto que va más allá del deporte. Porque da la impresión de que algo parecido ocurre también en el panorama informativo actual. Nunca el acceso a la información ha sido tan fácil, con tantas fuentes, canales y herramientas. Sin embargo, esto no está ayudando a una mayor claridad mental, sino, al contrario, desemboca en una saturación que dificulta distinguir entre señal y ruido.

El espacio para el contexto en tiempos de Tik Tok

Detrás de esta realidad, el telón de fondo es la sensación de que, en determinados ámbitos complejos, cada vez cuesta más encontrar espacios capaces de aportar contexto y profundidad de forma sostenida.

No es un problema de falta de información. Al contrario. Las noticias, los análisis, las opiniones y los datos circulan hoy a una velocidad y en un volumen que termina siendo imposible de procesar. A eso se añade un ecosistema social y tecnológico que premia lo inmediato, lo emocional y lo simplificado. Muchos hábitos informativos han cambiado radicalmente en pocos años. Compañeros más jóvenes admiten sin complejos que se “informan” a través de Instagram, TikTok o fragmentos distribuidos algorítmicamente en distintas plataformas.

Es el tiempo que vivimos. Las plataformas responden de manera eficaz a lógicas de consumo cada vez más rápidas. ¿Qué ocurre con los temas que exigen más tiempo? Eliminar los matices tiene consecuencias. Especialmente en ámbitos como la economía o las finanzas, donde las decisiones tienen un impacto muy tangible.

La tentación de dejar que la IA imponga su criterio

La irrupción de la inteligencia artificial añade una nueva capa de complejidad. Herramientas como ChatGPT, Gemini o Perplexity ya no funcionan solo como motores de búsqueda sofisticados. Cada vez más usuarios las utilizan para obtener respuestas resumidas, comparar opciones, entender sectores o formarse una primera impresión sobre compañías, mercados o tendencias.

Usar la IA como primera red de seguridad tiene ventajas evidentes. El acceso al conocimiento se simplifica. Es posible digerir y sintetizar ingentes cantidades de información de una manera que antes sería impensable, pero con el riesgo de renegar, casi sin darnos cuenta, de esa capacidad tan humana que es el espíritu crítico. Y eso vuelve especialmente importante la calidad de las fuentes que alimentan el ecosistema.

En esta situación, la desaparición progresiva de ciertos espacios especializados -o la dificultad para sostener modelos periodísticos basados en profundidad y expertise- afecta también a la calidad de la conversación pública y, en última instancia, a la capacidad colectiva para interpretar fenómenos tanto complejos como sencillos.

Una responsabilidad que repercute en la toma de decisiones

La educación financiera es un buen ejemplo. España arrastra históricamente carencias importantes en este terreno y, probablemente, el momento actual hace más necesaria que nunca una ciudadanía capaz de comprender conceptos económicos básicos, interpretar riesgos y distinguir información fiable a la hora de tomar decisiones. No solo por responsabilidad individual, sino porque buena parte de los grandes desafíos contemporáneos -desde la geopolítica hasta la transición tecnológica o energética- tienen una dimensión económica difícil de ignorar.

Sin embargo, el entorno informativo empuja muchas veces en dirección contraria: hacia la reacción inmediata y emocional.

Quizá por eso resulta significativo que, mientras el Mundial vuelve a monopolizar conversaciones y pantallas, España haya recibido también estos días la visita del Papa León XIV. Más allá de convicciones religiosas, pocas figuras globales representan hoy con tanta claridad una forma de autoridad difícil de construir en el mundo contemporáneo: una autoridad basada menos en la estridencia o la velocidad que en la capacidad de sostener una voz reconocible. No es casual que buena parte de sus intervenciones recientes giren precisamente alrededor de cuestiones como la inteligencia artificial, la dignidad humana, o la necesidad de preservar espacios de pensamiento crítico frente a dinámicas cada vez más automatizadas.

En un entorno de atención dispersa y narrativas aceleradas, la auctoritas no consiste tanto en imponer una voz como en seguir siendo una referencia consistente que no se evapora en un clic.

La credibilidad es el activo estratégico

La comunicación tiene una gran responsabilidad en todo esto. Durante años, muchas organizaciones compitieron sobre todo por visibilidad. Hoy eso parece insuficiente. Cuando la información se multiplica sin descanso, el verdadero diferencial empieza a estar menos en ocupar espacio y más en aportar claridad y contexto.

La reputación ya no depende sólo de estar presente, sino de convertirse en una referencia verdaderamente útil. Quizá ahí resida una parte importante del reto contemporáneo para medios, empresas e instituciones. No en hablar más y más alto. Sino en ayudar a preservar nuestra ‘magnífica humanidad’. Frente al caos, auctoritas.

La entrada En busca de la Auctoritas: del pulpo Paul a los algoritmos se publicó primero en Agencia comma.

La economía circular es una idea con cerca de 50 años de vida, pero es hoy cuando por fin parece que ha llegado su momento. ¿Por qué ahora? Para entenderlo hay que remontarse a casi un siglo atrás. 

Un poco de historia para entender la economía circular

Desde que en los años treinta del siglo XX se empezó a popularizar el PIB como la medida universal de la prosperidad, el mundo ha vivido obsesionado por el crecimiento. El PIB trascendió su propio carácter métrico y se convirtió en un fin en sí mismo: nada tiene más valor que el eterno crecimiento ascendente. 

• El economista W. W. Rostow lo definió muy bien en 1960 en su controvertida obra The Stages of Economic Growth; a non-communist manifesto. El entonces asesor de Kennedy lo tenía claro: El avión de la prosperidad había despegado y volaba alto en los eternos cielos del consumo de masas.
• Pero como la economista Kate Raworth puso de manifiesto al concebir la “economía del doughnut (donut)”, este avión no está ideado para aterrizar, sino para permanecer por siempre en un interminable viaje al país de Nunca Jamás. Este incansable vuelo lineal ha ido acumulando desequilibrios durante décadas. El ronroneo de los motores ha sido un aviso constante tan audible que era imposible negarlo, pero que no se ha tomado en serio hasta que la nave del crecimiento eterno se estrelló de bruces contra el Covid-19.

La economía circular se inspira en la naturaleza

Ha sido necesaria una pandemia de proporciones bíblicas para reconocer lo que ya sabíamos: que otro mundo es posible. La economía no tiene por qué ser un modelo de producir, usar y tirar, utilizando para ello enormes recursos naturales. 

Más allá de los efectos devastadores en la salud del planeta y de sus habitantes, muchos de los ingentes recursos empleados en mantener en marcha la cadena de producción se están agotando. 

La estrategia lineal tiene pues fecha de caducidad y no seguirá funcionando en el futuro. La economía circular toma su inspiración de la naturaleza y los seres vivos, donde todo es aprovechado y no hay residuos. 

La crisis sanitaria mundial ha tenido consecuencias terribles. Pero ha abierto una puerta que, en otras circunstancias habría permanecido cerrada. En muchos países está teniendo un nuevo comienzo, un reset que se está aprovechando para cambiar hacia un modelo de economía sostenible, como lo evidencia el plan Next Generation de la UE.

¿Qué características definen a la economía circular? De las 3 a las 4 ‘R’

Precisamente, hablando de las próximas generaciones, hay más buenas noticias para la economía circular, porque va a tener detrás el empuje de la población en edad escolar. No hablamos del fenómeno Greta Thundberg y el activismo medioambiental de la joven sueca. El hecho es que en todas las escuelas de educación primaria se está enseñando a conciencia la filosofía de las tres ‘R’ sobre el que pivota la idea de la economía circular: Reducir, Reutilizar y Reciclar. 

Ahora que los niños están asumiendo las tres ‘r’, los siguientes son los adultos. A estas tres sencillas reglas, fáciles de entender y cuya idea básica es la de no incurrir en consumos y gastos innecesarios se suma ahora una cuarta, la de Recuperar; es decir, darle una nueva vida a los productos, que termina cerrando el círculo. 

Sobre la cuarta erre, el debate está abierto, pues hay quien prefiere incorporar la acción de Rechazar y hay multitud de ejemplos al respecto, como las campañas contra el uso generalizado de plásticos en los supermercados. 

Estamos, en suma, ante un reto transversal que implica a toda la sociedad en su conjunto, incluidas las agencias de comunicación, como detalla nuestro compañero Eduardo Ríos en este artículo sobre la RSC, la sostenibilidad y los ODS.

¿Cómo empezó la economía circular?

Nadie sabe realmente cuándo empezó la economía circular, pero diversos estudios apuntan al arquitecto suizo Walter R. Stahel como el impulsor en los años setenta de las ventajas de modelos circulares, defendiendo la idea de prolongar la vida de los productos: reusar, reparar y actualizar tecnológicamente los bienes y extender luego esta metodología a todos los procesos industriales.

Otro elemento inspirador fue, sin duda, el informe de Naciones Unidas Nuestro Futuro  Común, publicado en 1987 por la Comisión Mundial del Medio Ambiente y el Desarrollo. 

• Este documento es también conocido como Informe Brundtland, por la presidenta de dicha comisión, la ex primera ministra noruega Gro Harlem Brundtland. Este extenso y detallado estudio trataba de dar respuesta a la gran incógnita: cómo garantizar el desarrollo económico sin poner en peligro a las generaciones futuras. 
• El informe Brundtland marca precisamente el punto de partida de la llamada ESG (Environmental, Social and Governance) que es la idea que más tracción ha cogido durante la pandemia en la industria de inversión y que está cristalizando ahora en iniciativas como el nuevo reglamento SFDR de la Comisión Europea, que obliga a las gestoras de fondos de inversión a retratarse públicamente y especificar al detalle cómo de sostenibles son sus productos.

Los ocho principios de la economía circular

En definitiva, una vez que el ideario de la economía circular ha traspasado la frontera de los pioneros entusiastas para penetrar en el terreno de la adopción generalizada, que es la medida del éxito de cualquier iniciativa, la idea de romper con la economía línea se ha asentado sobre ocho grandes principios universalmente reconocidos: 

• La eco-concepción. Diseñar el ciclo de vida de un producto considerando e integrando los impactos medioambientales en todo el ciclo.
• Ecología industrial y territorial. Se trata de implementar una organización industrial y territorial de la producción, caracterizada por la gestión optimizada de los stocks.
• Segundo uso. El equivalente a una especie de segunda oportunidad, al reintroducir en el circuito económico productos que ya no sirven a la finalidad inicial con la fueron creados, pero que ahora pueden tener una aplicación diferente. 
• Reutilización. En una línea similar, consiste en volver a utilizar algunos de los residuos generados.
• Reparación. ¿Cuántas veces no nos hemos encontrado con que era más barato comprar un nuevo teléfono móvil que intentar reparar el nuestro estropeado, o incluso con que era directamente imposible arreglarlo? Pues bien, eso va en contra completamente de la filosofía de sostenibilidad.
• Reciclaje.
• Aprovechamiento energético de los residuos no reciclables (valorización)
• Funcionalidad: privilegiar el uso frente a la posesión, la venta de un servicio frente a un bien.

Las ventajas y el gran desafío mental que supone la economía circular

La clave para la viabilidad de los principios de la economía circular es la manera en que están construidos los productos que usamos. 

• Requiere un cambio radical en los procesos. Es imprescindible que los componentes de estos bienes sean fácilmente desmontables para permitir su reparación, actualización, reutilización con otros fines y su reciclaje. 
• Esto, que se puede ver como un gran desafío, supone una enorme ventaja, pues las empresas dejarían que tener que partir de cero en sus procesos de fabricación, por ejemplo, en la extracción de las materias primas necesarias, ahorrando muchos costes, que se pueden trasladar a precios más competitivos.

La economía circular como símil de la economía de suscripción

Pero, sin duda, uno de los grandes desafíos que afronta este nuevo modelo inclusivo de prosperidad, es el cambio total de mentalidad que exige en una sociedad acostumbrada a la propiedad para pasar a otra donde el uso y el disfrute de un servicio sea la norma. 

• En lugar de poseer un teléfono móvil y luego no saber qué hacer con él cuando ya no lo queremos, el aparato será propiedad del fabricante, al que luego se lo devolveremos cuando finalicemos su uso y así el terminal pueda aportar sus ‘nutrientes’ para el ciclo de la vida. 
• En este sentido, la revolución introducida por plataformas como Spotify o Netflix puede ayudar mucho a que la sociedad general entienda fácilmente el concepto: la compra de películas o discos de música (incluso su descarga ilegal) empieza a perder sentido cuando se puede acceder a una oferta cuasi infinita de entretenimiento a través de estas plataformas. 
• Es lo que se llama Economía de la Suscripción, en el que la propiedad pierde el valor totémico que tenía antaño, y que va calando progresivamente.

Ahora, la comunicación será clave en el cumplimiento de estos objetivos y de la aspiración de Naciones Unidas de los ODS, tal y como explicábamos en la agencia en este post sobre el cumplimiento de los objetivos de desarrollo sostenible  a comienzos de año. 

Plan de Acción de Economía Circular en España

España no se quiere quedar atrás en este movimiento mundial y recientemente el Gobierno ha aprobado el Plan de Acción de Economía Circular, dotado con 1.529 millones de euros, para realizar 116 medidas entre 2021 y 2023 y que se articula en torno a ocho ejes de actuación: 

• Producción
• Consumo
• Gestión de residuos
• Materias primas secundarias y reutilización del agua
• Sensibilización y participación
• investigación
• innovación y competitividad
• Empleo y formación. 

Algunos ejemplos prácticos de economía circular

La economía circular es una realidad. El propio Ministerio para la transición ecológica tiene en su web una lista de ejemplos de economía circular, como las alfombras de automóviles y bandejas de los maleteros, fabricadas mayoritariamente a partir de pet (politereflalato de etileno) reciclado y abundan los ejemplos en el sector privado. 

Veamos otros ejemplos:

• Adidas ha lanzado una alianza para fabricar prendas y equipamiento deportivo a partir de residuos plásticos recuperados de los océanos. 
• La compañía Endesa tiene un proyecto en Carmona (Sevilla) en el que las placas solares comparten espacio con colmenas de abejas y también con cultivos. 
• TheCircularLab, de Ecoembes, donde se ha desarrollado un plástico biodegradable fabricado a partir de residuos vegetales.

La economía circular: un cambio de actitud para buscar el equilibrio y sostenibilidad

La economía circular es, en realidad, fácil de entender. Solo requiere un pequeño cambio de actitud por parte de todos. El Rey León Mufasa se lo explica muy bien a su vástago, el cachorro Simba mientras paseaban por las tierras del reino: “Todo cuanto ves se mantiene en un delicado equilibrio. Como rey, debes comprender ese equilibrio y respetar a todas las criaturas, desde la pequeña hormiga al antílope (…) pues todos estamos conectados en el gran ciclo de la vida”. 

La entrada Economía circular: ¿Qué es y cuál es su objetivo? se publicó primero en Agencia comma.

Te voy a contar lo que sí es este artículo: un post sobre cómo tirar por tierra una reputación (individual y corporativa) de 26 años en 26 minutos. Un post sobre cómo perder el control adentrándose en la improvisación y en las emociones para acabar convirtiendo una intervención pública en una auténtica trinchera. Y, aunque las moralejas suelen dejarse para el final, haré spoiler desde ya mismo: cualquier portavoz debe preparar,medir al detalle cualquier intervención y contar con herramientas con las que mantener el control (o recuperarlo si lo ha perdido). De lo contrario, su imagen quedará por los suelos, impactando de manera directa en la reputación corporativa.

La reputación corporativa se construye lentamente (muy lentamente), durante años y décadas, a través de decisiones estratégicas y, sobre todo, de una gestión del liderazgo basada en la credibilidad y en la coherencia, pero puede destruirse de golpe: basta una sola intervención pública sin consciencia sobre el papel que representas y sin la preparación correcta para poner en riesgo décadas de capital reputacional. Y, creo que estaremos de acuerdo, en que la rueda de prensa del 12 de mayo de Florentino Pérez, el (todavía) presidente del Real Madrid, es un ejemplo extraordinario de ello.

Por eso, vamos a repasar las tres grandes claves que marcaron esta rueda de prensa y los aprendizajes que extraemos de cada una de ellas.

Cuando el portavoz deja de representar a la institución

Uno de los principios básicos de la formación de portavoces es que quien interviene públicamente tiene que tener claro que representa a una organización y una cultura y  valores corporativos, y que los representa por encima de sí mismo. Es decir, por encima del propio portavoz. La portavocía es individual, sí, pero, sobre todo, es institucional.

Sin embargo, durante buena parte de la comparecencia, Florentino Pérez abandonó el plano institucional para situarse en el terreno personal: la rueda de prensa dejó de ser una explicación corporativa sobre el futuro del club para convertirse en una respuesta a rumores personales, críticas mediáticas y conflictos externos al club que representa. Y esta pérdida de control impactó directamente en tres esferas: primera, en el mensaje, que dejó de percibirse como liderazgo para empezar a percibirse como reacción; segunda, en la imagen del propio directivo; tercera, en la imagen de la propia empresa.

Y eso fue precisamente lo que ocurrió.

Los cinco aprendizajes:

1. No hablar sin entrenamiento previo
2. No perder el foco del mensaje principal
3. No improvisar
4. No hablar más de lo necesario
5. No descuidar el lenguaje no verbal

El error más peligroso: hablar desde la herida

Recordemos siempre que la percepción emocional del portavoz condiciona tanto o más que el contenido del mensaje. Este aspecto marca un punto crítico en cualquier comparecencia pública: cuando el portavoz deja de gestionar y de liderar la conversación y empieza a reaccionar a ella y a defenderse personalmente.

En formación de portavoces existe una regla esencial: nunca se debe acudir a una intervención pública bajo la necesidad emocional de reparación o ajuste de cuentas, porque cuando un portavoz siente la necesidad de desmentir, explicarse o vengarse públicamente, pierde el control emocional y pierde la capacidad de control estratégico.

La comunicación corporativa no consiste en ganar debates o discusiones. Consiste en la gestión del liderazgo, y en demostrar autoridad con confianza y transparencia.

Por eso, uno de los aspectos más delicados de la comparecencia fue la constante personalización del conflicto: nombrar periodistas, acusar a medios concretos de campañas organizadas o, incluso, utilizar expresiones hiperbólicas como “me tendrán que echar a tiros”, son actitudes y elementos que desplazan automáticamente el foco del mensaje institucional y lo convierten en conflicto personal. Y, en términos reputacionales, eso tiene un coste enorme porque la audiencia espera un portavoz sereno, tranquilo y controlado que lidere con proporcionalidad y argumentos  su intervención, especialmente, en contextos de presión. El portavoz puede tener razón en el fondo, pero perder completamente la percepción pública por la forma, y ese es uno de los mayores riesgos en comunicación institucional: confundir contundencia con agresividad.

Los cinco aprendizajes:

1. No entrar en debates emocionales: no reaccionar impulsivamente ni hablar desde el enfado
2. No utilizar sarcasmo o ironía, ni mostrar soberbia
3. No utilizar un tono defensivo constante o amenazas
4. Confundir firmeza con agresividad
5. No convertir una comparecencia institucional en un ajuste de cuentas ni mostrar victimismo

Cuando el portavoz se convierte en noticia

Existe otra regla fundamental en el papel de los portavoces en el ámbito de la comunicación corporativa: el protagonista de la intervención nunca debe ser el portavoz. El protagonista debe ser el mensaje, y el portavoz, su mensajero.

Sin embargo, al finalizar la rueda de prensa, el debate público ya no giraba en torno a las elecciones del Real Madrid ni a la gestión del club, sino que giraba exclusivamente alrededor de Florentino Pérez, sus enfrentamientos con la prensa y el tono de sus declaraciones.

La sentencia es clara desde el punto de vista que estamos analizando: ese desplazamiento del foco es uno de los principales indicadores de fracaso comunicativo. Porque cuando la conversación pública abandona el objetivo estratégico de la intervención y se centra en la conducta del portavoz, la organización pierde el control narrativo, con lo que ello supone a efectos reputacionales. Y recuperar ese control suele requerir semanas, meses o, incluso, años.

Los cinco aprendizajes:

1. No olvidar que se representa a una institución
2. No pensar que una reputación consolidada es indestructible
3. No personalizar conflictos con periodistas ni desacreditar a medios de comunicación
4. No ridiculizar preguntas incómodas ni a periodistas por sus circunstancias personales
5. No entrar a responder las provocaciones

Tres claves y 15 aprendizajes extraídos de un ejemplo real que nos señalan el camino a no seguir en comparecencias públicas porque son exactamente lo que cualquier portavoz debe evitar.

Un ejemplo tan real que habla de cómo un líder empresarial acostumbrado al control y con tres décadas de construcción reputacional detrás, perdió, en apenas unos minutos, el objetivo de su comparecencia, y cómo eso se tradujo en una pérdida absoluta del control narrativo y del control emocional. Porque, más allá del contenido político o deportivo de sus declaraciones, lo relevante desde el punto de vista de la comunicación corporativa es cómo un alto directivo del IBEX y de una empresa referente como el Real Madrid, perdió el foco estratégico de una intervención que va a costar mucho tiempo que se olvide.

Es por eso por lo que es éste un ejemplo magnífico para entender cómo una comparecencia institucional puede convertirse en un caso de estudio sobre mala gestión de portavocía. Por eso, hay que tener siempre presente una máxima: las reputaciones se destruyen en minutos y, casi siempre, delante de una cámara.

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En el día a día es fácil dejarse llevar por la inercia de las modas digitales o por la presión de ‘tener que estar en todos lados’. Sin embargo, el último Estudio de Redes Sociales de IAB Spain ayuda a aterrizar la realidad: el ecosistema digital en España ha alcanzado su madurez estructural. Los usuarios se han vuelto sumamente selectivos, su nivel de exigencia es más alto que nunca y ya no regalan su atención a cualquier marca.

Las claves de cómo liderar la conversación en este espacio tan cambiante según el estudio se pueden resumir en;

El usuario tiene cultura digital, pero su atención es limitada

Aunque a la mayoría nos suena unas 9 redes sociales diferentes, la realidad es que en nuestro día a día solo entramos y usamos de forma activa unas 5 al mes. Existe una brecha creciente entre que el público reconozca una aplicación y que decida integrarla en su rutina diaria. Por tanto, forzar la presencia en cada canal emergente por miedo a quedar fuera es un error de diagnóstico; la clave actual no es el alcance inercial, sino conseguir relevancia dentro del grupo selecto de entornos que de verdad retienen el tiempo diario de la audiencia.

El abandono de las redes más tradicionales

El porcentaje de usuarios que afirma haber abandonado por completo alguna red social ha subido de forma drástica en solo un año, pasando del 33% al 42%. Las plataformas que lideran esta fuga son X, con un 11%, y Facebook con un 10%, debido a que el 40% alega falta de uso, el 23% pérdida de interés y un 21% admite abiertamente el hastío ante la saturación de debates políticos. Ciertas plataformas históricas están perdiendo la capacidad de sostener conversaciones constructivas. Facebook, por ejemplo, sufre una disonancia enorme al mantener una frecuencia de visitas recurrente pero quedarse rezagada en tiempo de permanencia (47 minutos diarios), convirtiéndose en un activo para impactos rápidos de alcance, pero no para retener minutos de atención.

El bastión del posicionamiento corporativo

Frente a la volatilidad de los canales de entretenimiento, el entorno profesional ha encontrado un espacio de maduración sumamente sólido. Al analizar exclusivamente la estrategia corporativa y el uso comercial que realizan las organizaciones y empresas (un enfoque muy diferente al comportamiento del usuario de a pie), LinkedIn se sitúa firmemente como la red profesional número uno y la gran prioridad para el tejido empresarial. Con un 44% de uso, se coloca como la segunda plataforma más utilizada a nivel global por las organizaciones, por detrás de Instagram, que lidera el ranking empresarial. Este enfoque corporativo supera con creces la presencia de las marcas en entornos de masas tan masivos como YouTube (27%) o TikTok (19%). Con un posicionamiento nítido basado de forma exclusiva en el empleo y el trabajo, este canal es el escenario idóneo para proyectar la identidad de una organización, permitiendo que los líderes de opinión de la empresa y los propios equipos actúen como portavoces para construir credibilidad ante el mercado y los entornos de decisión.

Menos monólogo corporativo y más dinámicas interactivas

Existe una contradicción interna muy común en la planificación de contenidos, ya que el 59% de las publicaciones que realizan las organizaciones se enfoca en plasmar los valores y el posicionamiento de la marca. Sin embargo, son las activaciones participativas, con un 41% de producción, las que de verdad mueven a la audiencia al generar el doble de interacciones (26%) y de tráfico web derivado (26%) en comparación con el contenido institucional plano, que apenas rasca un 12% de interacción y un 15% de tráfico. El público rechaza el discurso unidireccional. Si el objetivo real es generar vinculación y derivar usuarios hacia los activos web propios, las estrategias de contenido deben transicionar de la mera difusión de mensajes al diseño de experiencias donde la comunidad forme parte de la narrativa.

La paradoja del prescriptor: credibilidad bajo sospecha

Casi la mitad de los internautas (46%) sigue de forma activa a perfiles influyentes, una práctica concentrada de forma masiva en mujeres y jóvenes. El problema es que la confianza que generan convive en un equilibrio muy precario, ya que a pesar de ello, un 38% considera creíbles a estos creadores frente a un 40% que percibe de forma directa que sus comentarios tienen un carácter puramente publicitario. El uso de terceros para respaldar una marca ya no funciona bajo esquemas rígidos o meramente comerciales; si la persuasión publicitaria asfixia la naturalidad, el usuario desconecta, por lo que las colaboraciones necesitan basarse en una alineación real de valores y en la libertad creativa para salvaguardar la confianza.

El mandato ético de la IA: transparencia o penalización

El avance de la inteligencia artificial en la creación de contenidos genera un reto de percepción muy agudo, pues la mayoría de los usuarios admite que no le resulta sencillo distinguir las piezas reales de las sintéticas, especialmente los perfiles de mayor edad. Esto está alimentando un clima de desconfianza generalizada que se recrudece de forma severa en ámbitos corporativos o informativos de alta sensibilidad como las noticias, la política o la salud. Ante esto, existe una demanda unánime y transversal de etiquetado explícito de todo contenido generado por IA. Herramientas de procesamiento como ChatGPT o Gemini son aliadas fantásticas para optimizar flujos internos, estructurar ideas o analizar datos de rendimiento, pero de cara al público, la honestidad no es negociable e intentar lanzar creatividades o mensajes finales automatizados sin advertirlo expone a las organizaciones a un desgaste innecesario de su credibilidad y a tensionar la confianza con su audiencia.

La prioridad real del ecosistema

Al consultar a los profesionales que gestionan el entorno digital sobre las prioridades de sus organizaciones, el diagnóstico es unánime: los objetivos prioritarios son mejorar el posicionamiento (72%) y aumentar la notoriedad de marca (65%), duplicando con claridad a metas de conversión inmediata como la venta directa, que se queda en un 38%. Las redes funcionan, ante todo, como plataformas de reputación, confianza y percepción pública. En un mercado maduro, el éxito de una estrategia no consiste en hacer más ruido o colonizar más pantallas, sino en entender los códigos de cada canal, respetar la exigencia de transparencia del usuario y asumir que el valor del entretenimiento inteligente es el único peaje real para que el público decida prestarnos atención.

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El reciente terremoto digital provocado por la asociación TetayTeta tras un vídeo viral ha dejado al descubierto una grieta insalvable. Aquí no hay un fallo de estrategia ni un «error de comunicación»; lo que ha ocurrido es, llanamente, que se les ha pillado con el carrito del helado, y ha sido ese baño de realidad lo que ha desatado la crisis. Cuando la ayuda real es anecdótica frente al despliegue publicitario, el problema no es que se haya gestionado mal el mensaje; es la mentira. Es la falta de coherencia esencial de unas organizaciones que confunden, de forma muy lucrativa, el marketing con la ética.

El truco de donar stands en lugar de dinero líquido

El informe de transparencia de la empresa organizadora, Sport Life Ibérica, revela que destinó 264.967 euros a «acciones solidarias», cifra que defienden como el 20% de sus ingresos netos por inscripciones. Suena impecable en una nota de prensa, pero la letra pequeña que analizó el Pais esconde el truco de magia contable: de las 36 organizaciones beneficiarias, 23 recibieron esa ayuda en forma de cesión y montaje de stands en la feria del evento. Imaginar a un equipo de científicos intentando pagar los reactivos de un laboratorio oncológico con tres metros cuadrados de carpa publicitaria y mostradores de cartón pluma es casi un chiste. Valorar el espacio que tú mismo gestionas y computarlo como «donación» no es filantropía; es un intercambio comercial camuflado de asistencia. La trazabilidad económica es el único antídoto: si una iniciativa no desglosa desde el origen cuánto dinero líquido va a la investigación, las marcas no deberían aportar su apoyo. De lo contrario, no son víctimas; son cómplices de un trampantojo contable.

La coartada legal frente al engaño ético

Ante la indignación de las corredoras al descubrir que financiaban un evento con fines de lucro, la organización se defendió alegando que es «un evento deportivo con compromiso social, no una carrera benéfica». Su objetivo, dice, es fomentar el ejercicio. Tienen razón en algo: su estrategia es completamente legal. En España no hay una regulación específica para la publicidad solidaria y, como señala FACUA, la jugada maestra consiste en que ni un solo cartel necesita usar la palabra «benéfico». La marea rosa y los lazos hacen todo el trabajo asociativo de forma implícita en la mente del consumidor. Sin embargo, atendiendo a la Ley de competencia desleal, una campaña es engañosa si presenta la información de un modo que induce a error al destinatario, alterando su comportamiento económico.

Las mujeres no pagan una inscripción para hacer deporte un domingo lluvioso; lo hacen porque creen firmemente que su dinero irá destinado a salvar vidas. Ampararse en vacíos legales para facturar millones con la complicidad emocional de la ciudadanía es, llanamente, un engaño ético. Este capitalismo rosa genera además un efecto anestésico peligroso: desactiva la exigencia política y la movilización al delegar la solución en marcas de consumo. ¿A quién le pedimos que nos cuide, a una marca o a las instituciones públicas? La solidaridad de escaparate privatiza la empatía para convertirla en un indicador de rendimiento publicitario.

Cuatro normas para que la RSC deje de ser puro postureo

Para las marcas que busquen un compromiso auténtico y quieran evitar el bumerán del pinkwashing, la solución requiere ejecutar las acciones desde la honestidad radical y en el origen del proyecto. Hay que poner foco y exigir la ruta del dinero: antes de firmar, el departamento de RSC debe auditar el destino de los fondos. Exigir cláusulas que estipulen el porcentaje neto real en dinero líquido que llegará a los laboratorios. Si hay opacidad, retira el patrocinio.

Cambiar los macroeventos por la ayuda local: los grandes eventos ofrecen fotos espectaculares pero diluyen la ayuda. Es más transformador colaborar directamente con asociaciones de base o fundaciones independientes, financiando por completo el salario de un investigador o el equipamiento local. El impacto es directo, medible y humano.

Analizar la coherencia del producto: es incoherente ver a firmas de ultraprocesados o cosméticos bajo sospecha científica patrocinando eventos de salud femenina. Si tus productos no son recomendables para una persona con el sistema inmunitario comprometido por tratamientos oncológicos, suspendes el examen ético. La RSC empieza en tu propia cadena de producción.

Empezar la solidaridad en tu propia casa: de nada sirve financiar mareas rosas externas si de puertas para adentro tus políticas de conciliación penalizan a las empleadas en tratamiento médico o no apoyan a los trabajadores con familiares enfermos. Involucrar a tu plantilla en la auditoría de los proyectos sociales genera un orgullo legítimo que la publicidad no puede comprar.

Mostrar el impacto, esconder el logotipo: la buena comunicación cede el altavoz a los protagonistas. Muestra el avance científico financiado o las familias atendidas gracias a tus transferencias directas en efectivo. Cuando los hechos son incontestables, los eslóganes sobran y la sospecha de fachada desaparece de forma natural.

El fin de la pintura rosa

Esta crisis de confianza no ataca a las miles de ciudadanas que corren con la mejor intención. Es una advertencia a los comités de dirección. El consumidor ha madurado, sabe acceder a los portales de transparencia y ya no se conforma con el color de una camiseta ni con comunicados redactados por departamentos de relaciones públicas.

Las empresas afrontan una encrucijada ética muy sencilla: o siguen gastando el presupuesto en botes de pintura rosa para ocultar las grietas de la incoherencia empresarial, o empiezan a invertir ese dinero en construir los cimientos de un impacto social real del que puedan sentirse orgullosas, sin miedo a que nadie les pida las cuentas.

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Durante años, las marcas han aprendido (algunas antes que otras) a escuchar lo que se decía de ellas en medios, redes sociales, foros y plataformas de opinión. El clipping permitía medir la presencia mediática; el social listening, entender conversaciones, detectar riesgos y anticipar cambios de percepción. Pero el ecosistema digital, el eterno tornadizo y cambiante, ha incorporado un nuevo intermediario: los asistentes de inteligencia artificial.

ChatGPT, Gemini, Perplexity, Claude… Ya no son solo herramientas de productividad. Los usuarios los utilizan para informarse, comparar opciones, preparar decisiones o entender quién es quién en un sector. En ese contexto, no basta con saber qué dicen las personas sobre una marca. También hay que empezar a saber qué “cree”, resume y reproduce la IA sobre ella.

A esa nueva capa de escucha se la conoce como AI listening: la monitorización de cómo los asistentes de IA mencionan una marca, qué tono utilizan, qué fuentes citan y hasta qué punto sus respuestas se alinean con el relato corporativo que la organización quiere construir. A la monitorización en medios y redes hay que añadir ahora la monitorización en herramientas de IA generativa.

Del social listening al AI listening

En general, el social listening ayuda a las marcas a comprender conversaciones humanas, a saber qué dicen los usuarios en redes, cómo se viralizan ciertos temas, qué críticas se repiten o qué comunidades influyen en la percepción pública. Esta disciplina sigue siendo útil, pero ya no cubre todo el mapa reputacional.

La diferencia es que los asistentes de IA no solo reflejan conversaciones, también las sintetizan, las jerarquizan y las convierten en respuestas. Cuando un usuario pregunta “cuáles son las empresas más innovadoras de este sector”, “qué banco tiene mejor reputación”, “qué marca es más sostenible” o “quién lidera este mercado”, la IA no muestra una lista neutra de fuentes. Redacta una respuesta que puede incluir nombres, comparaciones, valoraciones y omisiones.

Por eso, el AI listening no consiste únicamente en comprobar si una marca aparece. Consiste en analizar cómo aparece. Si la mención es visible o secundaria. Si la descripción es precisa o desactualizada. Si el tono es positivo, neutro o crítico. Si las fuentes utilizadas son fiables. Y, sobre todo, si la respuesta de la IA coincide con la narrativa que la empresa está intentando construir.

Estamos pasando de monitorizar conversaciones humanas a analizar narrativas generadas por máquinas. Y ese cambio es estratégico porque los asistentes de IA se están convirtiendo en nuevos mediadores de la percepción pública.

Por qué importa el AI listening en comunicación corporativa

La IA puede convertirse en un nuevo punto de contacto entre la marca y sus públicos. Por esta razón es importante para un departamento de comunicación. Un periodista puede usarla para preparar una entrevista. Un candidato, para investigar una compañía antes de aplicar a una oferta laboral. Un inversor, para hacerse una primera idea de un sector. Un consumidor, para comparar alternativas. Un regulador o un stakeholder, para contextualizar una controversia.

En todos esos casos, la respuesta generada por IA puede funcionar como una primera impresión. Y las primeras impresiones, muchas veces, son las que más importan.

Esto obliga a los equipos de comunicación a preguntarse cosas como: qué dice ChatGPT de nuestra empresa; nos menciona cuando se pregunta por nuestro sector; qué fuentes está usando para hablar de nosotros; la información es actual; se reconocen nuestros mensajes clave o la IA está construyendo otro relato…

Qué se debe monitorizar

El AI listening empieza con la formulación de preguntas relevantes en distintos asistentes y la observación de las respuestas, de forma sistemática. No se trata de hacer una prueba aislada, sino de repetir consultas, registrar resultados y detectar patrones.

La medición puede empezar de forma manual, con una batería de preguntas sobre la marca, sus productos, sus portavoces, sus competidores y su sector. Este método permite obtener una primera fotografía cualitativa de la visibilidad de la marca, detectar inexactitudes y evaluar el sentimiento general sin necesidad de una gran inversión técnica.

A medida que el proyecto madura, esa medición puede automatizarse mediante APIs o apoyarse en soluciones comerciales. Pero el principio sigue siendo el mismo: convertir lo que la IA dice de una marca en información accionable y útil para comunicación.

Entre los indicadores más útiles están el volumen de menciones, la calidad de la aparición, el sentimiento, la consistencia de las respuestas, la alineación narrativa y las fuentes citadas.

La IA también lee periódicos

Una de las grandes aportaciones del AI listening es que ayuda a entender qué fuentes están “educando” a los modelos. Y ahí la comunicación corporativa tiene mucho que decir.

El contenido no pagado tiene un peso muy relevante: el 95% de las citas procedían de medios no pagados, el 89% de earned media y el 27% de contenido periodístico. Y esto refuerza una idea importante para las agencias y los departamentos de comunicación: la presencia en medios no solo impacta en audiencias humanas. También puede influir en lo que los sistemas de IA leen y, por tanto, en lo que responden.

Las notas de prensa, aunque no siempre aparezcan como fuente directa, siguen teniendo un papel en el ecosistema: pueden generar cobertura posterior, alimentar contenidos periodísticos y construir contexto alrededor de una marca. Es decir, el trabajo clásico de PR no desaparece; adquiere una nueva dimensión.

Los riesgos de no escuchar

No monitorizar lo que la IA dice de una marca implica aceptar un “punto ciego” reputacional. La marca puede estar invirtiendo en contenidos, medios y posicionamiento, mientras los asistentes de IA siguen reproduciendo una descripción incompleta, anticuada o poco alineada con su estrategia.

Pero el riesgo no está solo en la invisibilidad. También puede haber errores, respuestas inconsistentes, asociaciones no deseadas o una sobrerrepresentación de noticias antiguas frente a hitos recientes. En contextos de crisis, además, la falta de información fiable puede dejar espacio a interpretaciones parciales o a contenidos de baja calidad.

Los materiales sobre deepfakes, desinformación y amenazas híbridas recuerdan que la IA generativa también puede utilizarse para manipular, desinformar o lanzar ataques más sofisticados contra organizaciones, con impactos reputacionales difíciles de revertir. Aunque el AI listening no resuelve por sí solo estos riesgos, sí ayuda a detectar señales tempranas y a comprender cómo circula o se consolida determinada narrativa.

De la escucha a la acción

El verdadero valor del AI listening aparece cuando se conecta con la estrategia de comunicación. Si los asistentes no mencionan a la marca, quizá falta autoridad o presencia en fuentes relevantes. Si la describen de forma imprecisa, quizá conviene revisar los contenidos corporativos básicos. Si citan fuentes poco representativas, puede ser necesario reforzar la presencia en medios, informes sectoriales o páginas propias bien estructuradas. Si el tono no encaja con la narrativa deseada, habrá que trabajar mensajes, portavoces y contenidos que ayuden a equilibrar la percepción.

El AI listening no es una moda ni una capa más de reporting. Es una nueva práctica de reputación corporativa. Igual que las marcas aprendieron a escuchar a los medios y después a las redes, ahora necesitan escuchar también a los modelos de IA.

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La irrupción de la inteligencia artificial introduce nuevas herramientas, pero, al mismo tiempo, pone en evidencia que la capacidad de hacer deja de ser diferencial porque, por primera vez, es accesible para todos. Automatizar, escalar, optimizar, producir contenido, tomar decisiones asistidas… todo eso ya está dejando de ser una ventaja competitiva en sí misma para convertirse en una commodity.

Si todos vamos a poder hacer todo, la diferencia no va a estar en este hacer. Es aquí donde la naturaleza de la empresa va a empezar a cambiar.

Cuando la ejecución deja de depender de las personas, cuando el conocimiento se acumula en sistemas que aprenden de cada interacción mucho más rápido, y cuando las decisiones se integran en flujos automatizados, la organización empieza a parecerse menos a una suma de equipos y más a un sistema operativo. Un sistema que funciona, aprende y actúa de forma continua.

Pero, ¿quién se asegura de que todo eso responde a un criterio específicamente delimitado para definirse empresarialmente?

Durante mucho tiempo, ese criterio estaba implícito en las organizaciones. Se transmitía en la cultura, en las conversaciones, en la experiencia acumulada de las personas. Era imperfecto, a veces contradictorio, profundamente humano… pero, sobre todo, muy complicado de escalar sin que se distorsionara.

Nadie duda de que la IA viene a resolver esa limitación porque permite escalar decisiones, conocimientos y operaciones con una consistencia hasta ahora inédita. Pero al hacerlo, elimina también una parte que, aunque generara complicaciones, nos obligaba a pensar, a estar conectados, a actuar como un todo.

La coherencia como elemento estructural

Aquí aparece el riesgo. Y no es el riesgo de hacerlo mal. El nuevo riesgo es más sutil: hacerlo todo bien y, aun así, no representar nada.

Empresas perfectamente optimizadas, capaces de responder en tiempo real, de adaptarse al contexto, de producir sin límite… pero indistinguibles entre sí. Porque el sistema ha optimizado todo aquello que se puede medir, pero no necesariamente lo que no.

En ese contexto, la coherencia deja de ser un atributo deseable para convertirse en un elemento estructural. Deja de ser una norma rígida, un manual de estilo, una consistencia estética para consolidarse como la capacidad de una organización para actuar sin contradicción con aquello que dice ser.

Cuando una organización opera desde un criterio claro, puede automatizar sin perder su identidad. La optimización deja entonces de ser un fin en sí mismo y se convierte en una consecuencia natural. Algo que no debería suceder por inercia.
Esto sigue siendo responsabilidad de la organización. Y, más concretamente, de alguien dentro de ella.

Aquí es donde la evolución de la comunicación cobra un sentido distinto. Durante años, el dircom ha transitado desde una función centrada en el mensaje hacia una posición más amplia, integrada en los asuntos corporativos. Ha pasado de explicar decisiones a participar en ellas, de gestionar reputación a interpretar contexto, de emitir a alinear.

Ese movimiento no era casual. Respondía a una necesidad creciente de coherencia en entornos cada vez más complejos. Pero la IA eleva esa necesidad a otro nivel.

Ya no se trata sólo de asegurar que lo que la empresa dice es consistente con lo que hace. Se trata de garantizar que lo que la empresa es se mantiene reconocible incluso cuando lo que hace deja de estar en manos humanas.

Identidad, criterio y acción

Hay que asumir que la coherencia no es solo una cuestión de comunicación ni de reputación, sino que forma parte de la arquitectura organizativa: de cómo se diseñan los sistemas, de qué criterios los gobiernan, de qué límites se establecen y de qué decisiones se automatizan.

Ese espacio, todavía difuso, empieza a reclamar una responsabilidad nueva. No necesariamente un cargo formalizado, pero sí una función que alguien tendrá que asumir.

Algunos empiezan a referirse a ella como Chief Guidance Officer (CGO). No tanto como una nueva etiqueta en el organigrama, sino como una forma de nombrar algo que todavía no está claramente definido: la necesidad de conectar identidad, criterio y acción en sistemas cada vez más automatizados.

No es una función técnica. Tampoco es puramente estratégica. Y desde luego no es operativa. Es, en esencia, una función de gobierno. Gobierno no en el sentido jerárquico, sino en el sentido de orientación. De asegurar que la organización, en su conjunto, no pierde el hilo de lo que la define mientras gana capacidad para hacer prácticamente cualquier cosa.

Esto no implica centralizar el criterio en una persona. Sería contradictorio con la propia lógica de sistemas distribuidos e inteligencia colectiva. El criterio, en realidad, se construye de forma compartida. Es el resultado de una cultura, de unas decisiones acumuladas, de una forma de estar en el mundo. Pero necesita ser protegido, articulado.

Un nuevo liderazgo

Y ahí es donde aparece el verdadero liderazgo, un liderazgo que representa el criterio colectivo y que decide -no imponiendo ni controlando-  desde donde se hace lo consensuado, porque entiende que la coherencia es sinónimo de compromiso.

No creo que haya dudas en que la diferencia no va a estar en la integración de sistemas que automaticen, aprendan y operen a una escala imposible para las personas. La clave ahora es qué vamos a hacer con esa capacidad, cómo la vamos orientar, que vamos a mantener porque lo consideramos esencial y con qué no vamos a contar a partir de ahora.

La organización va a empezar a operar en otro plano al dejar de hacer aquello que ya no aporta valor precisamente porque la IA lo hace mejor. Esa es la transformación. Lo que la organización representa supera al cómo funciona por lo que la coherencia aparece como la única manera de representar una identidad claramente reconocible en un entorno en el que todo lo demás tiende a parecerse.

En definitiva, la IA obliga a las empresas a ser más claras consigo mismas y a asumir conscientemente qué representan. A partir de ahora ya no será solo cuestión de eficiencia.

Y eso redefine, inevitablemente, el lugar desde el que se gobierna todo lo demás.

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El funcionamiento de los ciclos económicos puede compararse con el consumo de alcohol en una fiesta: hay un nivel en sangre que puede facilitar la interacción social, desinhibirnos e incluso darnos buenas ideas, como se puede comprobar en la película ‘Otra ronda’, de David Vinterberg. Pero, cuando se sobrepasa ese nivel, cosa que, una vez iniciada la carrera, está abocado a ocurrir, casi todo son inconvenientes. Entre estos, levantarse al día siguiente.

Podemos asemejar el crédito, además, a una buena copa. A más facilidad para conceder préstamos, más alcohol en sangre. Y, pese a que somos animales relativamente racionales, cuando el alcohol empieza a hacer su efecto siempre se genera una cierta euforia. Equiparemos alcohol a dinero y tendremos la idea de la euforia financiera: siempre hay un momento en el que estamos convencidos de que nuestras inversiones, nuestras apuestas monetarias, van a dar el mejor resultado, como si el escenario que componemos en nuestra cabeza fuera a funcionar calcado en la realidad. Y en ese momento es cuando más peligrosos somos para nosotros mismos y para los demás.

De esta sensación de estar encantados de conocernos pasamos a la barra financiera y conseguimos más dinero (o más copas). Con esas copas financieras nos hacemos con acciones, inmuebles y monedas de otros países que solo pueden subir de precio. Nosotros ganamos, ganan quienes venden y gana también el barman, el empleado de la banca alcohólica que tiene, por el momento, barra libre para todos. La noche pasa de las doce a las cuatro de la mañana. Y el cuerpo empieza a dar problemas de agotamiento. Y de intoxicación.

Solo los que saben beber, bien por genética bien por experiencia, se irán de la fiesta a tiempo. Los que nos quedamos seguimos enchufados a la fiesta. Cuando ya se ha ido mucha gente, la disco comienza a adquirir el aspecto de un after. Los inversores menos informados, esos bebedores imprudentes o ingenuos, siguen inundados en alcohol, y los activos financieros adquiridos, esas copas de más, ya no sientan igual de bien.

Llega un momento en el que la burbuja alcohólica explota y ya no bailas como te habías creído en un principio. Es posible que incluso te despiertes con un desconocido que unas horas antes era la conquista de tu vida. Te da a la cara el sol, que atraviesa una precaria persiana de un piso compartido. Todo lo que hiciste en estado de euforia ahora te parece una tontería. Surge la vergüenza: muchas inversiones respondían a decisiones demasiado optimistas y a previsiones sobre resultados económicos que ya no son tan buenas.

Siguiendo el símil propuesto, todos aquellos endeudados que compraron cosas que, en realidad, no valían tanto ahora experimentan un fuerte dolor. Se han empobrecido y no pueden deshacerse de las casas, activos o monedas adquiridas en la fase de subidón. Ya no son triunfadores sino inversores de garrafón. En este caso, los efectos secundarios durarán más de un año o de dos, muchas veces para toda la vida. Así ocurrió, por ejemplo, tras la crisis financiera de 2008, que dejó a las claras que muchas de las inversiones y los préstamos eran de malísima calidad. La resaca todavía se siente hoy, con un Parlamento hosco y lleno de odio y malas respuestas. Una cefalea democrática.

Regular el alcohol ha traído casi siempre consecuencias negativas. La ley seca reforzó en los Estados Unidos a la mafia y al comercio criminal. Así que la solución debería ir por otro lado: consistiría en decirle a la gente que el enriquecimiento rápido es como un botellón, un evento que solo una minoría de elegidos puede sobrevivir con éxito. Y que hay que andar con mucho cuidado cuando llega la noche, porque las sombras proyectadas en el suelo nos engañan si estamos propensos a ello.

La valentía política debería consistir en esto: en ser capaces de romper las burbujas, y, con ello, las tendencias autodestructivas del cuerpo social, con el coste electoral que esto pueda suponer; en limitar la capacidad de préstamo de la banca en etapas de euforia para reforzarla en las de depresión, cuando más necesarios y urgentes son los préstamos; y en no dejarse fascinar por etapas de crecimiento fácil, buscando fomentar las inversiones en los fundamentos económicos que más puedan rendir a largo plazo.

Imaginemos, por concluir, una juerga que nos permitiera divertirnos y volver a casa antes de las dos de la mañana. Igual no es lo que cuentan las películas, pero nos permitiría pasar una buena noche sin incurrir en excesos que al día siguiente podamos lamentar. No es lo más emocionante, pero quizá sí lo más sostenible. Necesitamos un liderazgo político y empresarial que busque exactamente eso. Y, por desgracia, todos están hoy día a gritos, con la copa en la mano, mirando la luna como si estuviera ahí 24 horas.

*Artículo escrito Andrés Villena, profesor de Economía Aplicada en la UCM

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