Durante años, las marcas han aprendido (algunas antes que otras) a escuchar lo que se decía de ellas en medios, redes sociales, foros y plataformas de opinión. El clipping permitía medir la presencia mediática; el social listening, entender conversaciones, detectar riesgos y anticipar cambios de percepción. Pero el ecosistema digital, el eterno tornadizo y cambiante, ha incorporado un nuevo intermediario: los asistentes de inteligencia artificial.

ChatGPT, Gemini, Perplexity, Claude… Ya no son solo herramientas de productividad. Los usuarios los utilizan para informarse, comparar opciones, preparar decisiones o entender quién es quién en un sector. En ese contexto, no basta con saber qué dicen las personas sobre una marca. También hay que empezar a saber qué “cree”, resume y reproduce la IA sobre ella.

A esa nueva capa de escucha se la conoce como AI listening: la monitorización de cómo los asistentes de IA mencionan una marca, qué tono utilizan, qué fuentes citan y hasta qué punto sus respuestas se alinean con el relato corporativo que la organización quiere construir. A la monitorización en medios y redes hay que añadir ahora la monitorización en herramientas de IA generativa.

Del social listening al IA listening

En general, el social listening ayuda a las marcas a comprender conversaciones humanas, a saber qué dicen los usuarios en redes, cómo se viralizan ciertos temas, qué críticas se repiten o qué comunidades influyen en la percepción pública. Esta disciplina sigue siendo útil, pero ya no cubre todo el mapa reputacional.

La diferencia es que los asistentes de IA no solo reflejan conversaciones, también las sintetizan, las jerarquizan y las convierten en respuestas. Cuando un usuario pregunta “cuáles son las empresas más innovadoras de este sector”, “qué banco tiene mejor reputación”, “qué marca es más sostenible” o “quién lidera este mercado”, la IA no muestra una lista neutra de fuentes. Redacta una respuesta que puede incluir nombres, comparaciones, valoraciones y omisiones.

Por eso, el AI listening no consiste únicamente en comprobar si una marca aparece. Consiste en analizar cómo aparece. Si la mención es visible o secundaria. Si la descripción es precisa o desactualizada. Si el tono es positivo, neutro o crítico. Si las fuentes utilizadas son fiables. Y, sobre todo, si la respuesta de la IA coincide con la narrativa que la empresa está intentando construir.

Estamos pasando de monitorizar conversaciones humanas a analizar narrativas generadas por máquinas. Y ese cambio es estratégico porque los asistentes de IA se están convirtiendo en nuevos mediadores de la percepción pública.

Por qué importa el AI listening en comunicación corporativa

La IA puede convertirse en un nuevo punto de contacto entre la marca y sus públicos. Por esta razón es importante para un departamento de comunicación. Un periodista puede usarla para preparar una entrevista. Un candidato, para investigar una compañía antes de aplicar a una oferta laboral. Un inversor, para hacerse una primera idea de un sector. Un consumidor, para comparar alternativas. Un regulador o un stakeholder, para contextualizar una controversia.

En todos esos casos, la respuesta generada por IA puede funcionar como una primera impresión. Y las primeras impresiones, muchas veces, son las que más importan.

Esto obliga a los equipos de comunicación a preguntarse cosas como: qué dice ChatGPT de nuestra empresa; nos menciona cuando se pregunta por nuestro sector; qué fuentes está usando para hablar de nosotros; la información es actual; se reconocen nuestros mensajes clave o la IA está construyendo otro relato…

Qué se debe monitorizar

El AI listening empieza con la formulación de preguntas relevantes en distintos asistentes y la observación de las respuestas, de forma sistemática. No se trata de hacer una prueba aislada, sino de repetir consultas, registrar resultados y detectar patrones.

La medición puede empezar de forma manual, con una batería de preguntas sobre la marca, sus productos, sus portavoces, sus competidores y su sector. Este método permite obtener una primera fotografía cualitativa de la visibilidad de la marca, detectar inexactitudes y evaluar el sentimiento general sin necesidad de una gran inversión técnica.

A medida que el proyecto madura, esa medición puede automatizarse mediante APIs o apoyarse en soluciones comerciales. Pero el principio sigue siendo el mismo: convertir lo que la IA dice de una marca en información accionable y útil para comunicación.

Entre los indicadores más útiles están el volumen de menciones, la calidad de la aparición, el sentimiento, la consistencia de las respuestas, la alineación narrativa y las fuentes citadas.

La IA también lee periódicos

Una de las grandes aportaciones del IA listening es que ayuda a entender qué fuentes están “educando” a los modelos. Y ahí la comunicación corporativa tiene mucho que decir.

El contenido no pagado tiene un peso muy relevante: el 95% de las citas procedían de medios no pagados, el 89% de earned media y el 27% de contenido periodístico. Y esto refuerza una idea importante para las agencias y los departamentos de comunicación: la presencia en medios no solo impacta en audiencias humanas. También puede influir en lo que los sistemas de IA leen y, por tanto, en lo que responden.

Las notas de prensa, aunque no siempre aparezcan como fuente directa, siguen teniendo un papel en el ecosistema: pueden generar cobertura posterior, alimentar contenidos periodísticos y construir contexto alrededor de una marca. Es decir, el trabajo clásico de PR no desaparece; adquiere una nueva dimensión.

Los riesgos de no escuchar

No monitorizar lo que la IA dice de una marca implica aceptar un “punto ciego” reputacional. La marca puede estar invirtiendo en contenidos, medios y posicionamiento, mientras los asistentes de IA siguen reproduciendo una descripción incompleta, anticuada o poco alineada con su estrategia.

Pero el riesgo no está solo en la invisibilidad. También puede haber errores, respuestas inconsistentes, asociaciones no deseadas o una sobrerrepresentación de noticias antiguas frente a hitos recientes. En contextos de crisis, además, la falta de información fiable puede dejar espacio a interpretaciones parciales o a contenidos de baja calidad.

Los materiales sobre deepfakes, desinformación y amenazas híbridas recuerdan que la IA generativa también puede utilizarse para manipular, desinformar o lanzar ataques más sofisticados contra organizaciones, con impactos reputacionales difíciles de revertir. Aunque el AI listening no resuelve por sí solo estos riesgos, sí ayuda a detectar señales tempranas y a comprender cómo circula o se consolida determinada narrativa.

De la escucha a la acción

El verdadero valor del AI listening aparece cuando se conecta con la estrategia de comunicación. Si los asistentes no mencionan a la marca, quizá falta autoridad o presencia en fuentes relevantes. Si la describen de forma imprecisa, quizá conviene revisar los contenidos corporativos básicos. Si citan fuentes poco representativas, puede ser necesario reforzar la presencia en medios, informes sectoriales o páginas propias bien estructuradas. Si el tono no encaja con la narrativa deseada, habrá que trabajar mensajes, portavoces y contenidos que ayuden a equilibrar la percepción.

El IA listening no es una moda ni una capa más de reporting. Es una nueva práctica de reputación corporativa. Igual que las marcas aprendieron a escuchar a los medios y después a las redes, ahora necesitan escuchar también a los modelos de IA.

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La irrupción de la inteligencia artificial introduce nuevas herramientas, pero, al mismo tiempo, pone en evidencia que la capacidad de hacer deja de ser diferencial porque, por primera vez, es accesible para todos. Automatizar, escalar, optimizar, producir contenido, tomar decisiones asistidas… todo eso ya está dejando de ser una ventaja competitiva en sí misma para convertirse en una commodity.

Si todos vamos a poder hacer todo, la diferencia no va a estar en este hacer. Es aquí donde la naturaleza de la empresa va a empezar a cambiar.

Cuando la ejecución deja de depender de las personas, cuando el conocimiento se acumula en sistemas que aprenden de cada interacción mucho más rápido, y cuando las decisiones se integran en flujos automatizados, la organización empieza a parecerse menos a una suma de equipos y más a un sistema operativo. Un sistema que funciona, aprende y actúa de forma continua.

Pero, ¿quién se asegura de que todo eso responde a un criterio específicamente delimitado para definirse empresarialmente?

Durante mucho tiempo, ese criterio estaba implícito en las organizaciones. Se transmitía en la cultura, en las conversaciones, en la experiencia acumulada de las personas. Era imperfecto, a veces contradictorio, profundamente humano… pero, sobre todo, muy complicado de escalar sin que se distorsionara.

Nadie duda de que la IA viene a resolver esa limitación porque permite escalar decisiones, conocimientos y operaciones con una consistencia hasta ahora inédita. Pero al hacerlo, elimina también una parte que, aunque generara complicaciones, nos obligaba a pensar, a estar conectados, a actuar como un todo.

La coherencia como elemento estructural

Aquí aparece el riesgo. Y no es el riesgo de hacerlo mal. El nuevo riesgo es más sutil: hacerlo todo bien y, aun así, no representar nada.

Empresas perfectamente optimizadas, capaces de responder en tiempo real, de adaptarse al contexto, de producir sin límite… pero indistinguibles entre sí. Porque el sistema ha optimizado todo aquello que se puede medir, pero no necesariamente lo que no.

En ese contexto, la coherencia deja de ser un atributo deseable para convertirse en un elemento estructural. Deja de ser una norma rígida, un manual de estilo, una consistencia estética para consolidarse como la capacidad de una organización para actuar sin contradicción con aquello que dice ser.

Cuando una organización opera desde un criterio claro, puede automatizar sin perder su identidad. La optimización deja entonces de ser un fin en sí mismo y se convierte en una consecuencia natural. Algo que no debería suceder por inercia.
Esto sigue siendo responsabilidad de la organización. Y, más concretamente, de alguien dentro de ella.

Aquí es donde la evolución de la comunicación cobra un sentido distinto. Durante años, el dircom ha transitado desde una función centrada en el mensaje hacia una posición más amplia, integrada en los asuntos corporativos. Ha pasado de explicar decisiones a participar en ellas, de gestionar reputación a interpretar contexto, de emitir a alinear.

Ese movimiento no era casual. Respondía a una necesidad creciente de coherencia en entornos cada vez más complejos. Pero la IA eleva esa necesidad a otro nivel.

Ya no se trata sólo de asegurar que lo que la empresa dice es consistente con lo que hace. Se trata de garantizar que lo que la empresa es se mantiene reconocible incluso cuando lo que hace deja de estar en manos humanas.

Identidad, criterio y acción

Hay que asumir que la coherencia no es solo una cuestión de comunicación ni de reputación, sino que forma parte de la arquitectura organizativa: de cómo se diseñan los sistemas, de qué criterios los gobiernan, de qué límites se establecen y de qué decisiones se automatizan.

Ese espacio, todavía difuso, empieza a reclamar una responsabilidad nueva. No necesariamente un cargo formalizado, pero sí una función que alguien tendrá que asumir.

Algunos empiezan a referirse a ella como Chief Guidance Officer (CGO). No tanto como una nueva etiqueta en el organigrama, sino como una forma de nombrar algo que todavía no está claramente definido: la necesidad de conectar identidad, criterio y acción en sistemas cada vez más automatizados.

No es una función técnica. Tampoco es puramente estratégica. Y desde luego no es operativa. Es, en esencia, una función de gobierno. Gobierno no en el sentido jerárquico, sino en el sentido de orientación. De asegurar que la organización, en su conjunto, no pierde el hilo de lo que la define mientras gana capacidad para hacer prácticamente cualquier cosa.

Esto no implica centralizar el criterio en una persona. Sería contradictorio con la propia lógica de sistemas distribuidos e inteligencia colectiva. El criterio, en realidad, se construye de forma compartida. Es el resultado de una cultura, de unas decisiones acumuladas, de una forma de estar en el mundo. Pero necesita ser protegido, articulado.

Un nuevo liderazgo

Y ahí es donde aparece el verdadero liderazgo, un liderazgo que representa el criterio colectivo y que decide -no imponiendo ni controlando-  desde donde se hace lo consensuado, porque entiende que la coherencia es sinónimo de compromiso.

No creo que haya dudas en que la diferencia no va a estar en la integración de sistemas que automaticen, aprendan y operen a una escala imposible para las personas. La clave ahora es qué vamos a hacer con esa capacidad, cómo la vamos orientar, que vamos a mantener porque lo consideramos esencial y con qué no vamos a contar a partir de ahora.

La organización va a empezar a operar en otro plano al dejar de hacer aquello que ya no aporta valor precisamente porque la IA lo hace mejor. Esa es la transformación. Lo que la organización representa supera al cómo funciona por lo que la coherencia aparece como la única manera de representar una identidad claramente reconocible en un entorno en el que todo lo demás tiende a parecerse.

En definitiva, la IA obliga a las empresas a ser más claras consigo mismas y a asumir conscientemente qué representan. A partir de ahora ya no será solo cuestión de eficiencia.

Y eso redefine, inevitablemente, el lugar desde el que se gobierna todo lo demás.

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El funcionamiento de los ciclos económicos puede compararse con el consumo de alcohol en una fiesta: hay un nivel en sangre que puede facilitar la interacción social, desinhibirnos e incluso darnos buenas ideas, como se puede comprobar en la película ‘Otra ronda’, de David Vinterberg. Pero, cuando se sobrepasa ese nivel, cosa que, una vez iniciada la carrera, está abocado a ocurrir, casi todo son inconvenientes. Entre estos, levantarse al día siguiente.

Podemos asemejar el crédito, además, a una buena copa. A más facilidad para conceder préstamos, más alcohol en sangre. Y, pese a que somos animales relativamente racionales, cuando el alcohol empieza a hacer su efecto siempre se genera una cierta euforia. Equiparemos alcohol a dinero y tendremos la idea de la euforia financiera: siempre hay un momento en el que estamos convencidos de que nuestras inversiones, nuestras apuestas monetarias, van a dar el mejor resultado, como si el escenario que componemos en nuestra cabeza fuera a funcionar calcado en la realidad. Y en ese momento es cuando más peligrosos somos para nosotros mismos y para los demás.

De esta sensación de estar encantados de conocernos pasamos a la barra financiera y conseguimos más dinero (o más copas). Con esas copas financieras nos hacemos con acciones, inmuebles y monedas de otros países que solo pueden subir de precio. Nosotros ganamos, ganan quienes venden y gana también el barman, el empleado de la banca alcohólica que tiene, por el momento, barra libre para todos. La noche pasa de las doce a las cuatro de la mañana. Y el cuerpo empieza a dar problemas de agotamiento. Y de intoxicación.

Solo los que saben beber, bien por genética bien por experiencia, se irán de la fiesta a tiempo. Los que nos quedamos seguimos enchufados a la fiesta. Cuando ya se ha ido mucha gente, la disco comienza a adquirir el aspecto de un after. Los inversores menos informados, esos bebedores imprudentes o ingenuos, siguen inundados en alcohol, y los activos financieros adquiridos, esas copas de más, ya no sientan igual de bien.

Llega un momento en el que la burbuja alcohólica explota y ya no bailas como te habías creído en un principio. Es posible que incluso te despiertes con un desconocido que unas horas antes era la conquista de tu vida. Te da a la cara el sol, que atraviesa una precaria persiana de un piso compartido. Todo lo que hiciste en estado de euforia ahora te parece una tontería. Surge la vergüenza: muchas inversiones respondían a decisiones demasiado optimistas y a previsiones sobre resultados económicos que ya no son tan buenas.

Siguiendo el símil propuesto, todos aquellos endeudados que compraron cosas que, en realidad, no valían tanto ahora experimentan un fuerte dolor. Se han empobrecido y no pueden deshacerse de las casas, activos o monedas adquiridas en la fase de subidón. Ya no son triunfadores sino inversores de garrafón. En este caso, los efectos secundarios durarán más de un año o de dos, muchas veces para toda la vida. Así ocurrió, por ejemplo, tras la crisis financiera de 2008, que dejó a las claras que muchas de las inversiones y los préstamos eran de malísima calidad. La resaca todavía se siente hoy, con un Parlamento hosco y lleno de odio y malas respuestas. Una cefalea democrática.

Regular el alcohol ha traído casi siempre consecuencias negativas. La ley seca reforzó en los Estados Unidos a la mafia y al comercio criminal. Así que la solución debería ir por otro lado: consistiría en decirle a la gente que el enriquecimiento rápido es como un botellón, un evento que solo una minoría de elegidos puede sobrevivir con éxito. Y que hay que andar con mucho cuidado cuando llega la noche, porque las sombras proyectadas en el suelo nos engañan si estamos propensos a ello.

La valentía política debería consistir en esto: en ser capaces de romper las burbujas, y, con ello, las tendencias autodestructivas del cuerpo social, con el coste electoral que esto pueda suponer; en limitar la capacidad de préstamo de la banca en etapas de euforia para reforzarla en las de depresión, cuando más necesarios y urgentes son los préstamos; y en no dejarse fascinar por etapas de crecimiento fácil, buscando fomentar las inversiones en los fundamentos económicos que más puedan rendir a largo plazo.

Imaginemos, por concluir, una juerga que nos permitiera divertirnos y volver a casa antes de las dos de la mañana. Igual no es lo que cuentan las películas, pero nos permitiría pasar una buena noche sin incurrir en excesos que al día siguiente podamos lamentar. No es lo más emocionante, pero quizá sí lo más sostenible. Necesitamos un liderazgo político y empresarial que busque exactamente eso. Y, por desgracia, todos están hoy día a gritos, con la copa en la mano, mirando la luna como si estuviera ahí 24 horas.

*Artículo escrito Andrés Villena, profesor de Economía Aplicada en la UCM

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El relato mediático y la conversación social sobre blockchain y activos digitales han evolucionado de forma sustancial en el transcurso de un período de tiempo relativamente corto. Lo que durante años fue una narrativa a medio camino entre el hype, la suspicacia y la simplificación mediática, lleva un tiempo contándose con mayor precisión, contexto y rigor informativo.

Las historias se han sofisticado. Y con ellas, también el lugar que ocupa el sector en las redacciones. Cada vez es más habitual encontrar explicaciones sobre modelos de negocio, arquitectura tecnológica, marcos regulatorios o riesgos asociados. Los proyectos empiezan a contarse con un mayor nivel de profundidad, lo que se traduce en más y mejores interacciones entre fundadores, técnicos y periodistas, estableciendo un canal de conversación fluido y constante.

Lo anterior ha derivado en un cambio de posición de las historias sobre la tecnología blockchain y de activos digitales en los medios, que han ido abandonando progresivamente una cobertura marginal centrada en titulares de impacto y en el ruido del precio, cuando no directamente en su asociación con la ilegalidad o el fraude. En su lugar, se ha abierto paso una forma distinta de contar el sector: más analítica, más exigente, más conectada con la realidad de lo que se está construyendo. Lo cripto ha dejado de ser un tema periférico o encajonado en secciones ambiguas para entrar, con naturalidad creciente, en páginas de economía, finanzas o tecnología. Incluso, en determinados momentos, logra abrir portadas cuando el impacto es sistémico o institucional.

Ese desplazamiento no es menor y dice mucho del momento en el que está el sector. Pero no siempre fue así y conviene no olvidar de dónde venimos.

La transformación de las narrativas sectoriales

Durante años, la conversación estuvo marcada por una combinación poco saludable de promesas sobredimensionadas y narrativa especulativa por parte del propio ecosistema, junto con un cuestionamiento constante, y en ocasiones interesado, desde ciertos ámbitos tradicionales. A eso se sumaba un problema adicional: la dificultad real de explicar una tecnología compleja en términos comprensibles.

El resultado fue un relato fragmentado, polarizado y, en muchos casos, superficial. Lo vimos con claridad en el análisis que realizamos en comma en 2023 sobre la cobertura mediática del sector. La conversación se organizaba en bloques prácticamente estancos. Por un lado, un eje más técnico, sofisticado y constructivo, pero limitado a medios nicho y audiencias especializadas. Por otro, un eje dominado por el precio, el trading y la especulación, que concentraba gran parte de la atención.

En paralelo, en medios generalistas y también en algunos económicos, una parte relevante de las piezas asociaba cripto con fraude, estafa o crisis de confianza. La vertiente tecnológica, mientras tanto, quedaba relegada a espacios mucho más especializados.

Entre esos mundos apenas había conexión. Y cuando no hay puentes, el relato se simplifica. O peor: se lo queda otro.

Ese contexto explica por qué, durante tanto tiempo, el sector tuvo dificultades para construir una narrativa propia, sólida y comprensible. Faltaban traductores capaces de moverse entre la complejidad técnica y el lenguaje público. Y, sin ese ejercicio de mediación, lo que predominaba no era el diálogo, sino el ruido.

En apenas tres años, sin embargo, el cambio ha sido notable. Y, en gran medida, tiene que ver con una maduración simultánea del sector y de quienes lo cuentan.

Hay un mérito evidente de las redacciones y de los periodistas que han decidido tratar este ámbito como lo que es: una intersección entre economía, regulación y tecnología. Eso ha tenido un efecto directo en la calidad del debate. Y cuando cambia la forma en la que un tema entra en la agenda mediática, cambian también las preguntas.

Ya no basta con saber si un activo sube o baja. Ahora se discute qué parte de este ecosistema es infraestructura y cuál es producto financiero; qué puede integrarse en el circuito regulado y qué no; qué riesgos son técnicos, cuáles son de mercado y cuáles responden a problemas de gobernanza.

Esta transformación de las interacciones y este grado mayor de interés y conocimiento por parte de los medios es, sin ninguna duda, un síntoma claro de madurez.

Las narrativas que están ordenando el sector

Si uno observa hoy la conversación en foros, medios y entornos profesionales, se perciben con bastante claridad varias líneas narrativas que están reconfigurando el relato:

• La primera es la institucionalización. La entrada de actores tradicionales, ya sea banca, gestoras o custodios no sólo aporta volumen, sino también estándares, procesos y una forma distinta de explicar lo que ocurre.
• La segunda es la regulación y el cumplimiento. El sector ya no puede comunicarse al margen del marco normativo. Y eso, lejos de ser una limitación, introduce orden, exigencia y un lenguaje más preciso.
• Sigue de cerca la tokenización y las finanzas de mercado. Aquí el foco se desplaza hacia activos del mundo real, infraestructuras de emisión y eficiencia operativa. Menos promesa abstracta, más aplicación concreta.
• A esto se suma una cuarta narrativa centrada en la ciberseguridad y la resiliencia, que ya no se limita al titular del ‘hackeo’, sino que incorpora arquitectura de riesgos, auditorías, trazabilidad y responsabilidad.
• La quinta tiene que ver con la identidad, la privacidad y los datos: quién verifica, cómo se protegen los derechos del usuario y cómo se diseñan sistemas compatibles con marcos regulatorios cada vez más exigentes.
• Y, quizá la más relevante a medio plazo, es la narrativa de la utilidad real: casos de uso que se sostienen sin necesidad de apoyarse en el precio, donde el valor está en el proceso, no en el token como promesa.

Todas ellas apuntan en una misma dirección: la voluntad creciente de separar lo que es infraestructura de lo que es producto financiero. Y esa distinción, que durante años fue difusa, es clave para que el sector deje de percibirse como un bloque homogéneo.

El problema no era la tecnología

Si algo hemos aprendido en este viaje es que el principal problema no era técnico. Era narrativo. Durante demasiado tiempo, se confundió comunicación con marketing. Se priorizó la promesa sobre la explicación, la hoja de ruta sobre el riesgo, la visión sobre el contexto. Eso pudo funcionar en fases de euforia, pero fracasó estrepitosamente a la hora de construir reputación.

Porque la comunicación en este sector, y en cualquier otro que aspire a convertirse en infraestructura, es una pieza estructural, ya que sin comprensión por parte de los grandes públicos, no es posible la adopción. Y sin adopción, no hay ecosistema.

La blockchain nace con la idea de reducir intermediarios, pero eso no elimina la necesidad de la confianza, simplemente la desplaza. La confianza ya no reside únicamente en una entidad central, sino en el código, en la gobernanza, en la custodia, en la regulación… y también en cómo se comunica.

Cuando esa transferencia de conocimiento es opaca, ambigua o excesivamente técnica, el resultado es el mismo que en el sistema tradicional: desconfianza.

Profesionalización o ruido: el papel de los intermediarios

En este contexto, emerge otra tensión relevante: la que existe entre medios y creadores de contenido. No es un debate nuevo, pero en el ámbito financiero adquiere una dimensión distinta, porque aquí la información adopta la dimensión de una materia prima que influye directamente en decisiones patrimoniales.

Un medio especializado serio opera con reglas: contraste de fuentes, contextualización, responsabilidad editorial. Un canal que amplifica tendencias, en cambio, responde a otros incentivos: clics, viralidad, afinidad con una comunidad. Y omitir el riesgo, en finanzas, es una forma de desinformación.

Existe, además, una paradoja difícil de ignorar: muchos de los perfiles más vulnerables al FOMO (del inglés Fear of Mission Out), con escasas herramientas para comprender la complejidad de los mercados financieros, tienden a desconfiar de los medios tradicionales y a delegar su criterio en voces sin responsabilidad editorial. Por eso, el debate no debería plantearse en términos de medios frente a nuevos canales. La cuestión de fondo es otra: profesionalización frente a amplificación sin filtros. Si el sector aspira a madurar, necesitará más de lo primero.

La asignatura pendiente: pedagogía

Pese a los avances, hay un déficit que sigue siendo estructural: la falta de pedagogía. Se ha mejorado en la calidad del debate, sí. Pero todavía existe una distancia significativa entre lo que se construye y lo que se entiende.

Y aquí conviene insistir en una idea que, aunque pueda parecer obvia, sigue sin resolverse: no se puede aspirar a adopción masiva con un lenguaje que solo entiende una minoría. La conversación seguirá siendo técnica en origen, pero el relato público debe empezar por otra parte: el ‘para qué’ y el ‘a quién beneficia’. Cuando el usuario entiende el valor en coste, en eficiencia, en acceso, en seguridad, la tecnología deja de ser exótica. Ese equilibrio es el que construye confianza.

Si uno proyecta esta evolución a medio plazo, el cambio de fondo es bastante claro: la blockchain dejará de contarse como un ‘sector’ cuando deje de necesitar explicarse como tal. Cuando pase a integrarse en la lógica de las infraestructuras que se utilizan. Como ocurrió con Internet, como ocurre con cualquier capa que sostiene sistemas más complejos.

Esto exige segmentar mejor, abandonar el cajón de sastre en el que todo se etiqueta como cripto y empezar a distinguir con precisión qué es cada cosa. Exige poner el valor por delante de la mecánica. Y, sobre todo, exige asumir estándares: transparencia, auditorías, controles, rendición de cuentas y un lenguaje comprensible.

Pero ese tránsito no es automático. Es un proceso que obliga al sector a sostener un relato a la altura de lo que aspira a ser. Porque en esa coherencia entre lo que se construye, lo que se explica y cómo se percibe es donde realmente se juega su consolidación. Y es ahí, precisamente, donde el papel de los medios resulta determinante: no solo en cómo se proyecta esa realidad, sino en cómo acaba siendo entendida y asumida por la opinión pública.

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El entorno en el que operan las empresas ha cambiado de forma profunda y acelerada. La presión regulatoria se ha intensificado notablemente en los últimos años. Los ciclos políticos se han acelerado y los centros de poder se encuentran hoy más fragmentados que nunca. A esto debemos sumar unas expectativas sociales sobre el comportamiento empresarial que son cada vez más exigentes y críticas. En este nuevo escenario, surge la necesidad de evolucionar hacia los Corporate Affairs.

Una evolución estructural, no una moda

Es fundamental aclarar desde el inicio que la función de Corporate Affairs no responde a una moda organizativa. Tampoco estamos ante un simple cambio de etiqueta terminológica para lo que siempre hemos hecho. No se trata de una ruptura con el pasado, sino de una evolución natural del rol que ha desempeñado el director de comunicación. Es un ajuste estructural que permite a las empresas gestionar su relación con un entorno político, regulatorio y social que es crecientemente complejo.

El principal límite del modelo tradicional de Asuntos Públicos no ha sido su falta de profesionalidad, sino su enfoque parcial. Durante demasiado tiempo, esta función operó de forma relativamente aislada dentro de la compañía. Se centraba en la relación con la Administración y el legislador, pero permanecía desconectada de otras dimensiones críticas. Hablo de áreas como la reputación, la sostenibilidad o el propósito corporativo, que antes se gestionaban en silos independientes. Los Corporate Affairs vienen a romper esos compartimentos estancos para ofrecer una visión de conjunto.

La nueva configuración de las decisiones públicas

En la actualidad, las decisiones públicas ya no se toman únicamente en los despachos de los parlamentos o los ministerios. Hoy, estas decisiones se construyen también en el debate social y en la opinión pública. Se fraguan en los medios de comunicación, en los tribunales, en las ONG y en los mercados. Además, se desarrollan en entornos digitales que suelen estar altamente polarizados. La regulación ya no llega sola, sino que se gesta bajo un escrutinio público y reputacional constante.

Defender una posición regulatoria sin contar con legitimidad social es hoy una tarea cada vez menos eficaz. La coherencia reputacional se ha vuelto un requisito indispensable para cualquier acción institucional. Por todo ello, los Asuntos Públicos, por sí solos, se quedan cortos en su capacidad de respuesta. La disciplina de Corporate Affairs integra bajo una misma lógica estratégica diversos ámbitos que han estado fragmentados. Hablamos de una conexión real entre comunicación, asuntos públicos, reputación, sostenibilidad y regulación.

Un sistema de inteligencia para la alta dirección

La diferencia clave de este modelo es que no se limita a gestionar relaciones institucionales. Los Corporate Affairs actúan como un verdadero sistema de inteligencia y anticipación al servicio de la alta dirección. Se convierten en un centro neurálgico capaz de traducir la complejidad política y social en información útil para el negocio. En muchas compañías, esta integración ya existe de facto, aunque no siempre esté explicitada formalmente en el organigrama.

El mercado todavía no ha unificado la terminología, pero la dirección del cambio es clara. Uno de los grandes saltos cualitativos respecto al modelo clásico es el paso de la reacción a la anticipación. En un entorno marcado por la volatilidad política y la incertidumbre regulatoria, anticipar se ha convertido en una ventaja competitiva fundamental. Las empresas más avanzadas analizan tendencias y construyen escenarios de futuro mucho antes de que una norma sea siquiera planteada.

Riesgos geopolíticos y competitividad

Las organizaciones líderes entienden hoy la política como una parte estructural del entorno del negocio. Ya no se percibe como una amenaza externa ocasional, sino como un factor constante de gestión. Este enfoque de anticipación estratégica no solo reduce los riesgos, sino que permite tomar mejores decisiones. Además, refuerza la legitimidad institucional de la compañía en el largo plazo. Los Corporate Affairs actúan, así, como un radar que identifica señales débiles en el ecosistema regulatorio.

Existen riesgos geopolíticos globales que impactan directamente en la actividad económica. Las fracturas en el comercio global y la fragmentación fiscal son desafíos que ninguna dirección puede ignorar. A esto se suma la competencia tecnológica en torno a la inteligencia artificial y la vulnerabilidad de las cadenas de suministro. Incluso la presión demográfica y cultural sobre el talento es hoy un riesgo que debe gestionarse desde esta función transversal. Ignorar estas variables supone operar a ciegas en un mercado global.

El acceso directo al CEO y la gobernanza

Esta transformación ha cristalizado en una reconfiguración organizativa profunda. El peso estratégico de la función se refleja en su nivel de reporte dentro de las compañías. Según datos recientes, el 84% de los directivos de Corporate Affairs ya reporta directamente al CEO o al comité ejecutivo. Esto indica que la gestión de los intangibles ya no puede estar desconectada de la toma de decisiones estratégicas del negocio.

Existen diferentes modelos de implementación dependiendo de la madurez de cada organización. El modelo integrado agrupa comunicación, asuntos públicos y sostenibilidad bajo un mismo liderazgo. Otros optan por un modelo coordinado, donde las áreas mantienen liderazgos separados pero trabajan con mecanismos de colaboración sistemática. Lo verdaderamente relevante no es el título del cargo o la estructura del organigrama, sino la función real que se ejerce. Lo que define a los Corporate Affairs es su visión para conectar el negocio con su entorno.

De la influencia tradicional al lobby responsable

El propio concepto de influencia ha cambiado radicalmente en los últimos años. Durante décadas, el acceso personal a los decisores públicos fue el principal indicador de éxito. Hoy ese enfoque es totalmente insuficiente y caduco. La influencia real se mide ahora por la credibilidad, la coherencia y la calidad del diálogo. El ecosistema de actores relevantes se ha ampliado notablemente e incluye a muchos más protagonistas que los políticos tradicionales.

Junto a los decisores clásicos conviven ahora ONG, think tanks, plataformas ciudadanas y líderes de opinión digitales. En este entorno, la transparencia, la ética y la escucha activa dejan de ser opcionales. Se han convertido en condiciones necesarias para mantener la legitimidad social. La cultura del lobby responsable es hoy una necesidad ineludible para cualquier organización seria. Se trata de participar en el debate público con argumentos sólidos y una narrativa alineada con el propósito corporativo.

Transparencia y apertura institucional

Las empresas más maduras están adoptando principios de transparencia y rendición de cuentas como ejes de su acción institucional. Algunas ya desarrollan políticas voluntarias de apertura, como la publicación de agendas y códigos de conducta específicos. Estas prácticas no solo refuerzan la reputación, sino que permiten anticiparse a futuros marcos regulatorios más estrictos. En Europa y América del Norte, la regulación del lobby sigue avanzando con fuerza.

Países como Francia, Irlanda o Canadá ya cuentan con registros de transparencia muy exigentes. En España, todavía tenemos el reto de desarrollar un marco claro y consensuado que aporte seguridad jurídica. Más allá de las leyes, la escucha activa se ha integrado como una práctica habitual en las direcciones de Corporate Affairs. La percepción social ya no se construye solo con campañas de comunicación, sino con una coherencia real entre lo que la empresa dice y lo que hace.

El perfil del nuevo líder transversal

Toda esta evolución está dando lugar a un nuevo perfil de liderazgo empresarial. El responsable de Corporate Affairs es un líder transversal con una gran capacidad analítica y sensibilidad social. No es simplemente un gestor institucional que conoce los pasillos del poder. Es un asesor estratégico para el CEO y un intérprete capaz de leer los cambios constantes del entorno.

Este perfil tiende a alejarse de una especialización única y busca una formación multidisciplinar. Es común encontrar profesionales con estudios en relaciones internacionales, derecho, economía o ciencias políticas. Las competencias clave incluyen la visión transversal, la capacidad analítica prospectiva y un liderazgo ético innegociable. Son ‘brokers’ organizacionales que traducen el entorno externo en decisiones estratégicas internas para la compañía.

Retos de futuro y medición del impacto

La función de Corporate Affairs se enfrenta ahora a una etapa decisiva para su consolidación. Uno de los desafíos más urgentes es demostrar su impacto tangible en la creación de valor. A diferencia de las áreas comerciales, los resultados aquí no siempre se traducen en indicadores inmediatos. Sin embargo, existe un consenso sobre la necesidad de desarrollar métricas para el retorno de la reputación y la influencia institucional.

Modelos como el de la ‘licencia social para operar’ son herramientas útiles para medir la confianza y el alineamiento con el propósito. Otro gran reto es la fragmentación interna de las funciones relacionadas con los intangibles. La coexistencia de múltiples áreas bajo estructuras no integradas dificulta la coordinación y diluye el foco estratégico. El futuro de la función pasa por construir modelos de gobernanza que aseguren una colaboración real entre departamentos.

La tecnología como aliada estratégica

La digitalización ofrece nuevas capacidades para anticipar tendencias y gestionar riesgos reputacionales. Las herramientas de monitorización automatizada y el análisis de sentimiento facilitan la recopilación de grandes volúmenes de datos. No obstante, el verdadero valor sigue residiendo en el criterio y el juicio humano. La inteligencia artificial potencia el análisis, pero su eficacia depende de la interpretación estratégica que haga el profesional.

La profesionalización definitiva de los Corporate Affairs requiere reforzar las trayectorias formativas y los códigos éticos. Es necesario consolidar espacios de intercambio profesional para homogeneizar criterios entre sectores. El año 2026 marcará un punto de inflexión para esta disciplina. Las organizaciones que sigan operando con soluciones parciales asumirán un coste creciente en términos de coherencia y competitividad.

Los Corporate Affairs ya no son una promesa lejana, sino la respuesta estratégica a un presente exigente. Son el puente necesario entre la empresa y su complejo ecosistema político, regulatorio y social. Quien sea capaz de conectar la voz de la compañía con las expectativas del entorno será quien mayor valor aporte a la organización en los próximos años.

*Artículo escrito por Daniel Ureña, socio fundador y presidente de NITID

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Los globos que inflan las fases de especulación financiera toman forma mucho antes de que los precios se desplomen. A veces son sondas, pero en ocasiones tienen visado de realidad. En cualquier caso, estas burbujas surgen desde las ideas. Con anterioridad a que se acumulen desequilibrios contables o excesos de crédito —desencadenantes de las crisis bursátiles— se instalan en el clima inversor con un relato colectivo que busca convencer de un futuro radicalmente distinto en el que las reglas clásicas de valoración de activos ya no son de recibo.

¿Tienen los inversores una tendencia a la autoestima baja? ¿Son un claro objeto del deseo especulador de ciertos gurús del mercado que buscan beneficios? ¿Se olvidan, en ocasiones, de valorar los activos a corto plazo, de otear el horizonte inversor o de poner las luces largas en sus carteras de capital? A veces —y no pocas— la respuesta parece afirmativa a juzgar por la rápida propagación de episodios de exuberancia irracional que se han sucedido desde mediados del siglo pasado. El FMI, por ejemplo, contabiliza 414 crisis cambiarias, 200 de deuda soberana y 151 bancarias. Decenas de ellas cada década.

Cierto que la mayoría son locales o regionales. Aparentemente de daños controlados. Pero no hay que desmerecer su propensión al caos. Porque las inestabilidades de índole financiera y de dimensión global se elevan a diez desde la crisis del petróleo, algunas con recesión global y todas con desplome bursátil, como la del período 1973-75 y sus réplicas sísmicas en los ochenta. Casi sin solución de continuidad surgió el colapso de la deuda latinoamericana. Otro periodo de estrés con amplia repercusión geográfica que duró un largo decenio hasta que se superó el efecto Tequila, que deprimió el peso mexicano y contagió a los mercados y a varios sistemas bancarios. O el Lunes Negro de 1987, con caídas sincronizadas desde Hong Kong a todos los parqués bursátiles del planeta, y el crunch financiero de Japón, dos años después, que abrió tres largas décadas de estancamiento económico con deflación en el, por entonces, segundo PIB mundial.

Antes de final del siglo XX tuvieron tiempo aún de emerger las devaluaciones competitivas de las divisas asiáticas y, casi en paralelo, la del rublo ruso, que se saldó con cinco primeros ministros en dos años hasta la llegada de Vladimir Putin.

Más recientes —y aún más globales— han sido las puntocom de 2000, con origen en EEUU y escala recesiva en Alemania y la crisis crediticia de 2008 con nacionalización de Lehman Brothers y suspensión de cotización en la Bolsa de Moscú por el descenso libre a los infiernos de su cotización. Era como observar el mundo al revés: el paraíso del libre mercado comprando con recursos federales un banco de inversión privado y la antigua URSS impidiendo el hundimiento de las compraventas de capitales. Pero no fue la última gran crisis sistémica. La de la deuda europea de 2012, que estuvo a punto de enterrar al euro, y la Gran Pandemia de 2020 por la COVID-19 también trajeron contracciones económicas.

Denominadores comunes del relato

El relato que ha acompañado a todas ellas no ha sido exactamente el mismo. Sin embargo, contiene denominadores comunes. La narrativa que se instala en los mercados no solo persuade a los inversores, sino que trasciende a la arena pública. Analistas, bancos, medios y responsables políticos terminan articulando un consenso que parece confirmar que el cambio estructural es inevitable y está en marcha.

El Nobel de Economía en 2013, Robert Shiller, describió este fenómeno como narrative economics, sobre la idea de que las historias que circulan en sociedad influyen directamente en el comportamiento económico y en las decisiones de inversión. Cuando una línea retórica logra difundirse con suficiente fuerza —una tecnología transformadora, un nuevo modelo financiero o un ciclo económico aparentemente imparable— puede convertirse en el oxígeno que alimenta toda burbuja.

La advertencia sobre la exuberancia irracional

Uno de los conceptos más famosos asociados a ellas surgió como advertencia institucional. En 1996, Alan Greenspan, entonces presidente de la Reserva Federal, se preguntó públicamente si los mercados financieros estaban mostrando una “exuberancia irracional que inflaba las valoraciones bursátiles más allá de sus fundamentos”. La expresión se convirtió en referente para entender los ciclos especulativos. Paradójicamente, la alerta no frenó el entusiasmo del mercado. Durante los años siguientes, el Nasdaq continuó subiendo impulsado por la narrativa tecnológica.

Hasta que estalló, la burbuja puntocom fue el ejemplo más visible de cómo una historia convincente puede dominar el sentimiento inversor. Internet prometía transformar radicalmente la economía, eliminar intermediarios y generar nuevas formas de productividad. Las empresas tecnológicas comenzaron a revalorizarse más por su potencial que por su rentabilidad real. Shiller lo explicaba así en su influyente libro Irrational Exuberance: “los mercados pueden entrar en dinámicas colectivas donde el optimismo se retroalimenta y en las que cada subida confirma la historia dominante, y esa narrativa continúa atrayendo nuevos inversores”. En 2000, el Nasdaq gripó y el relato cambió con la misma rapidez con la que se había construido.

Durante los años previos a la crisis financiera de 2008 se consolidó igualmente un dogma de fe ampliamente aceptado: el precio de la vivienda era un activo estructuralmente seguro. Ese supuesto justificó una expansión extraordinaria del crédito hipotecario. Desde las llamadas subprime hasta complejos instrumentos financieros. Se les denominó “activos tóxicos” y se instalaron sin remedio en los balances bancarios. Fueron ingentes tras años de concesiones desmedidas y, sobre todo, muy peligrosos por la dudosa recuperación de los préstamos formalizados. Saltaron por los aires cuando el ciclo crediticio comenzó a deteriorarse y la arquitectura financiera internacional desveló su grave fragilidad.

Muy escasas voces inversoras —entre otras, Jeremy Grantham o Nouriel Roubini— advirtieron con algunos meses de antelación que el mercado inmobiliario estadounidense estaba bajo los efectos de una burbuja y que la corrección sería inevitable. En vano. Porque la narrativa dominante siguió su rumbo optimista.

España y la retórica del ladrillo

En España, la burbuja inmobiliaria tuvo además una dimensión retórica muy clara. Durante años se consolidó una consigna repetida en discursos políticos, informes sectoriales y conversaciones cotidianas de que la vivienda siempre era un buen negocio y sus precios nunca bajaban. Este relato cumplía una función económica y cultural al mismo tiempo. Justificaba un modelo de crecimiento basado en la construcción y reforzaba la percepción de la vivienda como el activo más seguro para el ahorro familiar. La dialéctica era sencilla y poderosa: construir generaba empleo, el empleo impulsaba la demanda y la demanda sostenía los precios.

De modo que, cuando la crisis financiera internacional se propagó al sistema bancario europeo, esa dialéctica se difuminó con rapidez. El motor estable del crecimiento pasó a ser la avería vulnerable más grave de la historia reciente de la cuarta economía del euro.

El patrón narrativo de las burbujas sigue, pues, una hoja de ruta recurrente:

· Innovación o cambio estructural: surge una tecnología o modelo económico que promete alterar las reglas del juego.
· Expansión del capital y del crédito: los mercados movilizan recursos para capturar la oportunidad.
· Consolidación del relato dominante: analistas y medios refuerzan la narrativa del crecimiento.
· Desacople entre expectativas y fundamentos: las valoraciones se separan de la realidad económica.
· Cambio brusco de narrativa: cuando los resultados no cumplen las expectativas, el relato se invierte.

Además, rara vez estallan por falta de información. Más bien colapsan cuando el relato que sostenía el optimismo deja de resultar creíble. La nueva narrativa, la de la IA actual, empieza a seguir esta estela. Tecnología transformadora de sectores enteros, desde la productividad empresarial hasta la investigación científica, que desencadena una ola masiva de inversión en empresas vinculadas al desarrollo de IA.

Para más inri, vuelven a arreciar las voces que hacen saltar las alarmas. Primeros espadas de firmas de inversión y banca privada aseguran que el clima inversor podría estar subestimando el impacto del conflicto en Irán tras un ajuste bursátil que se ha hecho visible en Wall Street en febrero, antes de la escalada militar en Oriente Próximo, por la constancia de unos valores vinculados a la IA desatados con exceso de crédito.

Alertan de que el mercado vuelve a funcionar como una máquina de contar historias. Con conocimiento de causa. Al fin y al cabo las burbujas financieras no son únicamente fenómenos económicos. Son también fenómenos narrativos. Como demuestra la historia, los relatos también cotizan.

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La distancia con los demás no siempre empieza con un conflicto abierto. A veces empieza de forma casi imperceptible: dejamos de contrastar, dejamos de escuchar y damos por hecho que quien está enfrente no va a entendernos o, peor aún, no merece nuestra confianza. Cuando esa dinámica se instala, entenderse se vuelve mucho más difícil. Y eso es precisamente lo que describe la nueva edición del Edelman Trust Barometer: una sociedad más replegada sobre sí misma, más reticente a confiar en quien es distinto y, por tanto, con más dificultades para sostener referentes compartidos, conversación pública y progreso.

De la polarización a la insularidad

El informe plantea una evolución clara: mientras que en 2025 el debate estaba marcado por la polarización y el descontento social, en 2026 el problema central es otro; la insularidad. Es decir, la reticencia o la negativa a confiar en alguien diferente a uno mismo, ya sea por sus valores, por las fuentes en las que cree, por su forma de abordar los problemas sociales o por su origen y estilo de vida. En España, según el informe, un 75% de la población se sitúa en esa lógica de repliegue.

Lo que Barómetro pone sobre la mesa es que la desconfianza está adquiriendo una dimensión identitaria, dejando de ser solo una reacción defensiva y convirtiéndose en una barrera para el entendimiento. La insularidad estanca el progreso. Y no solo porque dificulte la convivencia, sino porque bloquea cualquier posibilidad de construir soluciones comunes en sociedades cada vez más complejas y más fragmentadas.

España sigue atrapada en la desconfianza

Si miramos los datos de confianza de 2025, España apenas mejora. El índice general pasa de 44 a 45 puntos, una subida insignificante. El dato es revelador porque no habla de un desplome, pero sí de un estancamiento persistente. Seguimos lejos de una recuperación sólida del vínculo entre ciudadanía e instituciones.

Aun así, hay matices interesantes. En España aumenta ligeramente la confianza en empresas, medios y gobierno, mientras las ONG retroceden. “Mi empleador”, además, sube hasta 69 puntos y se consolida como el actor institucional con mejor posición relativa. Junto a ello, el estudio subraya que este año todas las instituciones, salvo las ONG, son percibidas como más competentes y más éticas. Son señales positivas, sí, pero insuficientes para hablar de un verdadero cambio de ciclo. La sensación dominante sigue siendo de una enorme fragilidad de la confianza.

La empresa resiste pero no sale indemne

Ese mejor posicionamiento relativo de las empresas no debería leerse como una victoria consistente. El propio informe muestra que la confianza en los distintos sectores empresariales cae de forma generalizada en nuestro país. Los descensos más llamativos se producen en industria, bienes de consumo, salud y entretenimiento. Y el sector financiero, especialmente relevante para muchos debates públicos y corporativos, se mantiene en una valoración débil: 46 sobre 100. Es decir, las empresas conservan un liderazgo comparativo frente a otras instituciones, pero lo hacen sobre una base erosionada.

Aquí hay una lectura importante para la comunicación corporativa. La empresa sigue siendo, para muchos ciudadanos, un referente más funcional, más cercano o más creíble que otros actores. Pero esa posición no está blindada. La legitimidad ya no se presupone sino que tiene que construirse, demostrarse y actualizarse de forma constante.

El pesimismo también es una forma de desconfianza

La desconfianza no solo deteriora la relación con las instituciones o con quienes piensan distinto. También reduce la expectativa de futuro. Solo el 13% de los españoles cree que la próxima generación estará mejor que la actual, nueve puntos menos que en 2025. El dato encaja con una sociedad que no solo duda del presente, sino que empieza a dudar de que el futuro será mejor.

Y no es solo un pesimismo económico. Cuando el sistema se percibe como parcial, distante o incapaz de corregir desigualdades, se debilita también la idea de que avanzar juntos sea posible.

La batalla por la verdad en un ecosistema saturado

A esta erosión se le suma la desorientación informativa. El estudio recoge un descenso significativo de la exposición a puntos de vista políticos diferentes. En España, solo el 41% afirma obtener al menos semanalmente información de fuentes con una orientación política distinta a la suya, catorce puntos menos que el año anterior. Nos exponemos menos a lo distinto y, por tanto, confirmamos más fácilmente nuestros propios sesgos.

En paralelo, crece el temor a la desinformación y a su capacidad para sembrar división interna. En un entorno de plataformas digitales, consumo acelerado y scrolling infinito, la verdad compite en inferioridad de condiciones frente al impacto, la simplificación o el ruido. Y ahí se abre un espacio evidente para la comunicación corporativa y para los asuntos públicos: aportar contexto, rigor, pedagogía y referencias sólidas en medio de una conversación cada vez más desintermediada.

Ángeles Blanco, presentadora de Informativos Telecinco, lo resumía bien durante la presentación del informe al recordar que a las redes sociales solemos tratarlas como medios de comunicación, cuando en realidad funcionan sobre todo como espacios de entretenimiento. En este contexto, las redacciones deben reforzar el análisis, la contrastación y el contexto. Por eso también la comunicación corporativa tiene hoy la oportunidad y la obligación de contribuir a ordenar el debate, no a contaminarlo.

La mediación como nueva exigencia para empresas y líderes

Frente a esa insularidad instaurada, el informe plantea la necesidad de “mediadores de confianza”: actores capaces de tender puentes entre grupos que desconfían entre sí. En España, se espera que todas las instituciones asuman esa función, pero las conclusiones del informe señala a los/las CEOs y los empleadores como los garantes o artífices de esta mediación.

En tiempos de desafección, la proximidad gana valor, y la ciudadanía espera de los líderes empresariales ejemplo, escucha y relación constructiva con quienes critican o desconfían de la empresa. De hecho, el 75% considera eficaz que los CEOs se relacionen de forma constructiva con grupos críticos, y el 69% que,al tomar decisiones, consulten a personas con valores y orígenes distintos.

También se espera un papel claro de medios, gobiernos y ONGs. En el caso de los medios, la demanda es muy concreta: dedicar el mismo tiempo y cobertura a distintos puntos de vista sobre los grandes temas y redactar titulares precisos, no exagerados ni basados en el miedo. Es una llamada directa a recuperar el papel fundamental de la intermediación informativa.

Comunicar también es tender puentes

Todo esto sitúa a la comunicación en un lugar central. No como ornamento ni como amplificador de mensajes, sino como infraestructura de confianza. Porque en una sociedad que se repliega, comunicar bien significa algo más que tener razón o ser visible. Significa ayudar a que exista un terreno común.

El propio informe apunta que las personas confían en quienes tienen la mente abierta y no intentan cambiarlas, en quienes son transparentes sobre sus diferencias. La confianza, por tanto, no se restablece borrando y olvidando desacuerdos, sino aprendiendo a sostenerlos de forma honesta.

Y ahí “mi empleador” aparece especialmente bien posicionado para extender esa mediación a toda la plantilla, mediante formación en resolución de conflictos y oportunidades reales para trabajar con personas que piensan distinto. La empresa deja así de ser solo un actor económico para convertirse también en un espacio de convivencia.

Eva Pavo, directora corporativa de comunicación y marca de OHLA, lo resumía con una frase sencilla y certera: “La desconfianza frena el progreso”. Y Jordi Sevilla, ex presidente de Red Eléctrica, añadía que desconfiar no siempre es malo; lo problemático es desconfiar de quien no es igual a mí, porque entonces el progreso humano y social se vuelve inviable.

Tal vez esa sea la gran lección del Edelman Trust Barometer 2026: que restaurar la confianza no pasa solo por mejorar indicadores, sino por reconstruir la disposición a escuchar al otro. En las relaciones personales funciona así. En la conversación pública, también. Y en ese terreno, la comunicación corporativa tiene mucho más que decir de lo que a veces cree.

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Un paseo de Soho a Southwark

En nuestro trabajo tenemos el privilegio de hablar cada día con propietarios de agencias de publicidad, creatividad y comunicación de todo el mundo. Esas conversaciones ofrecen una perspectiva poco habitual para percibir el verdadero pulso del sector: cómo están respondiendo las agencias y consultoras a los desafíos actuales; qué están pidiendo los clientes; cómo están afrontando la situación los equipos; y qué piensan realmente los líderes de la industria sobre el futuro que tenemos por delante.

Y ahora mismo ese pulso transmite cierta inquietud.

Muchos propietarios reconocen en privado que les gustaría alejarse del negocio por completo. Han sobrevivido a la COVID y a la extraordinaria disrupción que vino después, han soportado la presión constante de los departamentos de compras, se han adaptado a sucesivas oleadas de nuevas tecnologías y han visto cómo los márgenes se estrechaban año tras año. Para muchos, un trabajo que antes resultaba estimulante ahora se ha vuelto agotador, y una profesión que prometía creatividad, emoción y aventura empieza a sentirse más como una obligación larga y pesada.

Quizá la señal más reveladora sea una muy sencilla: ya no parece divertido.

Ese pensamiento me acompañaba el otro día mientras pasaba frente a la sede de WPP en Londres. Miles de profesionales pasan hoy sus jornadas dentro de impecables edificios de cristal llenos de sillas idénticas, salas de reuniones idénticas y, por supuesto, presentaciones de PowerPoint idénticas.

Uno no puede evitar preguntarse si, en ocasiones, también terminamos teniendo pensamientos idénticos.

Esos edificios son algo más que inmuebles corporativos: son símbolos arquitectónicos de toda una etapa de nuestra industria. Representan la era de los holdings y la industrialización de la creatividad, un modelo de negocio que situó la escala, la automatización y la eficiencia operativa por encima de cualidades más intangibles -como la personalidad, la inspiración o el carácter- que durante mucho tiempo definieron el oficio.

Por eso resultó interesante escuchar recientemente a la nueva CEO de WPP, Cindy Rose, sugerir que la organización ya no se considera a sí misma un holding. Quizá ese cambio de lenguaje refleje algo que muchos en el sector empiezan a intuir: que el modelo mismo puede haber llegado al final de su vida útil, no solo como estructura empresarial sino también como marco cultural. Ha tenido dificultades para servir a los clientes como prometía y con frecuencia ha servido todavía menos a las personas que trabajan dentro de él.

El mundo que representan esos edificios queda muy lejos del Soho donde muchos aprendimos el oficio.

En aquellos años, la publicidad y la comunicación se parecían menos a una industria y más a una especie de circo creativo ligeramente caótico que había decidido instalarse permanentemente en una sola y vibrante milla cuadrada del centro de Londres.

Cuando Soho era un pueblo creativo

A finales de los años ochenta y principios de los noventa, Soho no era simplemente un barrio de Londres: era el verdadero pueblo creativo del mundo de las agencias, y probablemente uno de los lugares más estimulantes del planeta para trabajar nuestro sector.

Las agencias ocupaban antiguas casas georgianas de escaleras estrechas y crujientes por las que subían y bajaban jóvenes creativos con prisas. A su alrededor se concentraban productoras, salas de edición, fotógrafos, ilustradores y editoriales, repartidos por calles estrechas que parecían impregnadas de café, humo de cigarrillos y ese aroma tenue pero inconfundible de la posibilidad.

La propia geografía del barrio favorecía una creatividad casi accidental. Podías salir de la oficina con el esbozo de una idea y regresar una hora después acompañado por un director, un fotógrafo y una versión mucho mejor de aquella idea inicial.

El almuerzo podía transcurrir en Il Siciliano, con Aldo presidiendo la sala, mientras que la noche solía terminar en el Groucho Club, donde la industria se reunía para intercambiar historias, rumores y, de vez en cuando, incluso ideas.

Entre medias era inevitable encontrarse con un planner, un copywriter, un director de cine o -muy probablemente- un músico de jazz, porque el Soho de entonces vivía en la intersección entre publicidad, cine, música, edición y arte. Todo el barrio parecía alimentarse de una mezcla explosiva de talento, travesura y cierto caos creativo.

Y era precisamente ese caos lo que lo hacía tan fértil.

La creatividad rara vez es ordenada. Nace de la fricción entre personalidades, de las discusiones sobre ideas, de las risas inesperadas, de los egos en juego y de algún que otro momento gloriosamente irracional.

La industria estaba llena de personajes. Los copywriters a menudo parecían poetas ligeramente desaliñados que habían terminado por accidente en el mundo comercial. Los directores de arte vestían como estrellas de rock y los productores tenían la habilidad casi milagrosa de resolver problemas imposibles en el tiempo que tardaba en pedirse otra ronda.

Hoy probablemente un departamento de recursos humanos describiría a muchos de ellos como “complicados”. Entonces eran simplemente las personas que hacían extraordinario el trabajo.

No lo sabíamos entonces, pero estábamos viviendo una edad dorada.

La era de los grandes riesgos

Parte de lo que hacía tan emocionante aquella época era la forma en que funcionaba el propio negocio. Las decisiones se tomaban en salas llenas de opiniones firmes y personalidades aún más firmes, y las ideas se aprobaban no porque hubieran pasado por interminables procesos de validación o capas de procurement, sino porque alguien en la sala creía en ellas lo suficiente como para defenderlas.

Una idea que hacía reír a la gente, que sorprendía o que simplemente parecía valiente podía ganar impulso con rapidez. Las agencias asumían riesgos -a veces enormes- y, cuando esos riesgos funcionaban, lo hacían de manera espectacular.

Las campañas entraban en la cultura popular, las agencias se hacían famosas casi de la noche a la mañana y muchas carreras se lanzaban gracias a una sola pieza de trabajo que capturaba la imaginación del público.

No siempre era sensato. Pero sí era emocionante. Y, sobre todo, era alegre.

La era de la optimización

Con el paso del tiempo, sin embargo, el centro de gravedad de la industria comenzó a desplazarse. La tecnología transformó la forma de trabajar de las agencias; los datos se convirtieron en una moneda esencial; los departamentos de compras adquirieron mayor influencia y la eficiencia pasó a convertirse en el lenguaje dominante del negocio.

En muchos sentidos estos cambios eran inevitables e incluso necesarios. La industria se profesionalizó, después sistematizó sus procesos y finalmente empezó a optimizarlos con una sofisticación creciente.

Pero en algún punto de ese recorrido algo cambió.

La creatividad, que había sido el corazón de la industria, empezó a parecer más un departamento dentro de ella que la fuerza que la impulsaba.

Incluso la arquitectura del sector reflejaba ese cambio: las casas irregulares de Soho dieron paso a grandes campus corporativos funcionales y eficientes, pero curiosamente carentes de las imperfecciones y singularidades que antes hacían que esta industria se sintiera humana.

En el proceso, algo de la personalidad de la publicidad, y quizá también de su alma, se fue desvaneciendo silenciosamente.

Encontrar el camino de vuelta

Y, sin embargo, hay motivos para el optimismo.

La creatividad nunca ha dependido realmente de edificios, holdings u organigramas. En esencia siempre ha dependido de las personas: personas curiosas, valientes y ligeramente excéntricas que disfrutan sorprendiendo y deleitando a otros con las ideas que traen al mundo.

Esos instintos no han desaparecido. Simplemente han quedado enterrados bajo una acumulación de procesos, paneles de control y previsiones trimestrales que han ido ocultando los placeres simples que una vez atrajeron a tantos profesionales a esta industria. Lo que sugiere que encontrar de nuevo la alegría quizá no requiera una revolución, sino más bien un reajuste consciente de prioridades.

Para quienes dirigimos o hemos dirigido agencias, ese reajuste podría comenzar con algunos compromisos sencillos.

Cinco maneras de que los propietarios de agencias recuperen la alegría

1. Volver a poner las ideas en el centro del negocio.
   La tecnología, los datos y los procesos deben apoyar a la creatividad, no sustituirla. Las agencias que prosperan a largo plazo rara vez son las más eficientes; son las que producen ideas capaces de capturar la imaginación de clientes y audiencias por igual.
2. Cuidar la cultura de la agencia y crear espacio para los personajes.
   Las agencias siempre han sido construidas por brillantes inadaptados: personas cuya curiosidad, excentricidad y terquedad a menudo las hacían difíciles de gestionar, pero indispensables para el trabajo. Si intentamos pulir cada arista, inevitablemente puliremos también la originalidad.
3. Volver a fomentar el riesgo inteligente.
   Las campañas más memorables rara vez nacen del pensamiento prudente. Han surgido de momentos en los que agencias y clientes estaban dispuestos a ser valientes juntos y confiar en una idea que resultaba ligeramente incómoda pero innegablemente emocionante.
4. Reconstruir comunidades creativas reales.
   Las grandes ideas florecen cuando las personas se encuentran en el mundo real: en conversaciones durante el almuerzo, en debates nocturnos, en encuentros espontáneos como los que una vez definieron Soho. La creatividad sigue siendo, en esencia, una actividad social.
5. Hacer que el negocio vuelva a ser divertido.
   La alegría no es un lujo frívolo en una industria creativa; es uno de sus combustibles más poderosos. El mejor trabajo casi siempre ha sido creado por equipos que disfrutaban de lo que hacían y que creían, aunque fuera por un momento, que su trabajo importaba.

El Soho de los años noventa quizá nunca regrese exactamente en la misma forma. Pero el espíritu que lo hizo especial, la sensación de que la creatividad puede surgir cuando personas curiosas se encuentran, sigue estando disponible para nosotros.

Y si logramos redescubrir, aunque sea, una pequeña parte de ese espíritu, la próxima gran etapa de las agencias de creatividad y comunicación puede que no esté detrás de nosotros.

Puede que simplemente esté esperando a que recordemos cómo volver a disfrutar del trabajo.

*Artículo escrito Doug Baxter, Managing Partner en Agency Futures

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La semana pasada, en este blog, reflexionábamos sobre cómo la inteligencia artificial está empezando a redefinir, no sólo la forma en que se produce la información, sino también quién interviene en el proceso que lo hace posible. En el marco del 8M, Día Internacional de la Mujer, abordábamos una cuestión cada vez más evidente: si la tecnología se diseña en entornos poco diversos, corre el riesgo de reproducir -e incluso amplificar- desigualdades de género ya existentes.

En los últimos días, distintas investigaciones han evidenciado cómo algunos sistemas de inteligencia artificial reproducen patrones de género presentes en la sociedad. El último informe publicado por LLYC, Espejismo de Igualdad, revela que determinados modelos de IA tienden a sugerir roles de liderazgo o carreras técnicas a los hombres, mientras que a las mujeres se les asocia con mayor frecuencia a perfiles vinculados al cuidado o la empatía.

Este fenómeno vuelve a poner sobre la mesa una cuestión clave para el ámbito de la comunicación y la reputación: los datos importan, pero también importa el relato que se construye a su alrededor. Precisamente, en esa línea apunta una de las conclusiones más interesantes del estudio realizado por eToro sobre mujeres e inversión: Estudio sobre el perfil de la mujer inversora en España.

Cuando el problema no es la confianza, sino el relato

Durante años, la brecha de género en la inversión se ha explicado con un argumento aparentemente sencillo: que a las mujeres “les falta confianza” para invertir. Este diagnóstico se ha repetido en informes, análisis mediáticos y discursos públicos hasta convertirse casi en una explicación asumida.

Sin embargo, los datos cuentan una historia diferente. El estudio, elaborado a partir de la opinión de 1.000 mujeres en España, cuestiona directamente esa narrativa. Según la investigación, el 32% de las encuestadas afirma tener confianza o mucha confianza en sus conocimientos sobre finanzas e inversión. El grupo más numeroso -un 40%- se sitúa en una posición intermedia, mientras que sólo un 8% afirma no tener confianza alguna.

Más que una falta generalizada de seguridad, lo que reflejan los datos es una actitud prudente y reflexiva ante la inversión. Y esa diferencia de matiz no es menor.

La responsabilidad financiera ya está ahí

Uno de los hallazgos más llamativos del estudio es que, en realidad, las mujeres ya desempeñan un papel central en la gestión financiera cotidiana.

El 41% de las mujeres afirma encargarse en exclusiva de los gastos diarios del hogar. Además, el 32% se responsabiliza principalmente del ahorro y la inversión familiar, porcentajes muy superiores a los que se atribuyen a sus parejas.

Esta realidad contrasta con su menor presencia en los mercados financieros. Datos de la CNMV muestran que solo el 26% de las cuentas individuales que invierten en valores del IBEX 35 están a nombre de mujeres.

La brecha, por tanto, no parece responder a una falta de capacidad o de responsabilidad financiera, sino a factores más complejos relacionados con la cultura económica, la representación pública y los marcos narrativos dominantes.

El impacto del discurso público

Más allá de los datos, el estudio también analiza cómo influyen los mensajes públicos en la percepción de las mujeres sobre la inversión.

Los resultados son reveladores. Cuando a las encuestadas se les plantea la idea de que las mujeres carecen de confianza para invertir, un 14% afirma que ese mensaje les desanima directamente a hacerlo. Además, un 28% declara sentirse juzgada, un 25% frustrada y un 19% tratada con condescendencia.

Por el contrario, cuando se pone en valor que las mujeres inversoras obtienen mejores resultados que los hombres, el 51% afirma que ese dato aumenta su motivación para invertir. Entre aquellas que actualmente no invierten, una de cada cuatro asegura que ese reconocimiento despertaría su interés por aprender más sobre inversión.

Está claro que el relato no es neutro. La forma en que se describe la relación de las mujeres con la inversión puede influir directamente en su participación.

Diversidad y tecnología: un imperativo estratégico

Sin embargo, la tecnología por sí sola no garantiza resultados más equitativos. Como señalamos en nuestro blog la semana pasada, los sistemas tecnológicos también pueden reproducir los sesgos existentes si quienes los diseñan y desarrollan no representan la diversidad de la sociedad.

En el ámbito financiero ocurre algo similar.El verdadero desequilibrio aparece en la visibilidad y la representación. Si el futuro de la inversión estará cada vez más vinculado a la tecnología y la inteligencia artificial, es fundamental que las mujeres participen activamente en estos ámbitos. De lo contrario, existe el riesgo de que la falta de representación se traslade también a las áreas más estratégicas del sector.

Desde esta perspectiva, la diversidad no se plantea únicamente como una cuestión de equidad, sino como un factor que mejora el diseño de modelos, la evaluación del riesgo y la resiliencia de los ecosistemas financieros.

Cambiar el relato para cambiar la participación

En última instancia, el debate sobre la brecha de género en la inversión no puede reducirse únicamente a cuestiones técnicas o económicas. También tiene una dimensión cultural y narrativa.

Si durante años el discurso dominante ha insistido en las supuestas carencias de las mujeres en relación con la inversión, los datos sugieren que ese marco narrativo no sólo es inexacto, sino que puede estar contribuyendo a mantener la brecha.

La combinación de educación financiera, mayor visibilidad de referentes y nuevas herramientas tecnológicas puede contribuir a redefinir ese escenario.

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Cada 8 de marzo reflexionamos sobre liderazgo, igualdad y poder. En 2026, quizá la pregunta estratégica para nuestro sector sea otra: ¿qué papel están ocupando las mujeres en la construcción de los relatos que produce y amplifica la inteligencia artificial?

Porque la IA no solo automatiza procesos. También genera contenido, prioriza mensajes, segmenta audiencias y construye reputación. Interviene, de forma directa, en el corazón del trabajo de comunicación.

En este nuevo entorno, no basta con estar presentes en los equipos. Es importante preguntase quién lidera la integración tecnológica, quién define sus criterios narrativos y quién ocupa el espacio experto cuando se habla de transformación digital.

La brecha tecnológica existe y condiciona el relato

En España hay 1.022.600 especialistas en Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), lo que representa el 4,7% del empleo total, ligeramente por debajo del 5% de media de la UE (Informe Empleo Tecnológico 2025, datos 2024). De ese total, solo el 19,6% son mujeres.

La Unión Europea se ha marcado el objetivo de alcanzar 20 millones de especialistas TIC en 2030 (1,75 millones en España) en el marco de la Década Digital (Indicadores de la Década Digital 2025). Pero si la proporción femenina no aumenta en las áreas estratégicas –IA, datos, ciberseguridad– la brecha no solo persistirá, sino que se consolidará en los espacios de mayor influencia.

Este dato no es menor para nuestro sector. Si las herramientas que están redefiniendo la comunicación se diseñan en entornos mayoritariamente masculinos, es razonable preguntarse cómo se están entrenando, qué sesgos incorporan y qué relatos priorizan.

La inteligencia artificial aprende de datos. Lamentablemente estos datos van a reflejar la sociedad que los genera.

IA y mujeres: un impacto que no es neutro

Los efectos de la tecnología sobre las mujeres tampoco son abstractos. Más del 73% de las mujeres en el mundo han estado expuestas o han experimentado algún tipo de violencia en Internet (ONU, Combatir la violencia en línea contra las mujeres y las niñas). En la Unión Europea, nueve millones de mujeres han sufrido violencia online desde los 15 años (Agencia Europea de Derechos Fundamentales, FRA).

El 90% de las víctimas de difusión no consentida de imágenes íntimas son mujeres (Informe de la Relatora Especial de la ONU sobre violencia en línea). En España, el 19,5% de las mujeres entre 16 y 74 años ha sufrido acoso en algún momento de su vida y el 85,8% de los agresores son hombres (Encuesta Europea de Violencia de Género 2022, Delegación del Gobierno contra la Violencia de Género).

Además, el 84,8% de las víctimas de ciberdelincuencia sexual registradas en 2023 eran menores de 18 años y el 96% de los investigados o detenidos por estos delitos eran hombres (Ministerio del Interior, Informe sobre delitos contra la libertad sexual 2023).

La IA no crea esta realidad, pero puede estar amplificándola: deepfakes sexuales, automatización de la difusión de imágenes, viralización algorítmica de discursos de odio… El estudio Violencia contra mujeres, niñas, niños y adolescentes en el ámbito digital (Ministerio de Igualdad, 2025) recoge cómo estas nuevas formas de ciberviolencia afectan de manera desproporcionada a mujeres y menores.

¿Cómo impacta esto en la comunicación? Los algoritmos no solo distribuyen contenido: deciden qué vemos primero. Y lo que se amplifica se convierte en la narrativa dominante.

Comunicación: una profesión feminizada, ¿pero quién lidera la transformación?

En España, la comunicación corporativa, el periodismo y las relaciones públicas cuentan con una altísima presencia femenina en sus bases y en los niveles intermedios. Es una profesión con rostro de mujer.

Sin embargo, esto debería llevar a preguntarnos: ¿quién está liderando la integración de inteligencia artificial en agencias y departamentos?. ¿Quién define los estándares éticos de uso?. ¿Quién pilota la innovación tecnológica interna?. ¿A quiénes se atribuyen los contenidos sobre IA y reputación digital?

En un ecosistema donde la inteligencia artificial automatiza redacciones, optimiza titulares, predice comportamientos de audiencia y redefine métricas de impacto, dominar la herramienta implica dominar la toma de decisiones y, por lo tanto, el relato se adaptará a sus programadores.

Y ahí surge el riesgo: que en un sector mayoritariamente femenino en su base, la capa tecnológica (y, por tanto, el poder estratégico y narrativo) vuelva a concentrarse en perfiles masculinos. Y no es por la falta de talento -más que demostrado- sino por la inercia estructural que se arrastra.

Suficientes referentes para encabezar el posicionamiento

La cuestión no es si hay mujeres preparadas para liderar la conversación sobre inteligencia artificial en comunicación. La cuestión es si el sector -y el ecosistema mediático- está situando esas voces donde les corresponde: en el centro del debate. Porque cuando hablamos de IA aplicada a reputación, generación de contenidos, automatización de procesos o ética algorítmica, no estamos ante una conversación técnica aislada; estamos ante una redefinición profunda del relato corporativo. Y el relato, en comunicación, es poder.

En nuestro país tenemos reconocidas lideresas femeninas de la comunicación y es nuestro deber, desde aquí, ponerlas en valor: Isabel Lozano (TRESCOM), Luísa García (LLYC); Mónica González (AXICOM); Ludi García y Carlota Marco (SEC NEWGATE); Lucía Carballeda (EDELMAN); Núria Vilanova y Asun Soriano (ATREVIA); Sonia Díaz y Juana Pulido (ESTUDIO DE COMUNICACIÓN); Carme Miró (APPLE TREE); Silvia Alsina (ROMAN); Paula Carrera y Bárbara Navarro (TORRES Y CARRERA); Natalia Sánchez y Raquel Capellas (Weber Shandwick España); Ana Picó (Havas PR); Noelia Cruzado y Diana Vall (MARCO); Valvanuz Serna y Lucía Casanueva (PROA Comunicación); Carmen Basagoiti (HARMON), Rosa Fernández (INTERPROFIT) o nuestra CEO y fundadora, Silvia Albert, entre muchas otras.

Curiosamente, si bajamos a la capa tecnológica (áreas de IA, innovación, Big Data o transformación digital) el mapa cambia drásticamente. En varias de estas organizaciones  en las que cuentan con departamentos específicos de IA, los responsables de las estructuras técnicas que alimentan los modelos, los datos y las herramientas de automatización son todo hombres. Es decir, el liderazgo empresarial femenino es visible; pero el liderazgo tecnológico, mucho menos, y cuando aparece, suele estar masculinizado.

8M: del talento al liderazgo tecnológico

Este 8M quizá la conversación no deba centrarse únicamente en cuántas mujeres trabajan en comunicación (porque sí, son mayoría) sino en algo más decisivo: cuántas lideran la transición de la inteligencia artificial.

La brecha digital ya no es solo una cuestión de acceso a dispositivos o formación STEM. Es una cuestión de poder tecnológico dentro de ámbitos estratégicos.

La inteligencia artificial está redefiniendo la forma en que se producen, distribuyen y evalúan los relatos. Si las mujeres no ocupan posiciones centrales en esa redefinición, su influencia se verá limitada en el momento más transformador de la profesión en décadas.

La IA no es el futuro de la comunicación. Es su presente. Y el liderazgo en este nuevo entorno no puede permitirse volver a masculinizarse sin, por lo menos, ser conscientes de ello. No se trata sólo de igualdad, sino de que construyamos entre todos el relato en la era de la inteligencia artificial.

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