Un buen portavoz nunca debe improvisar. Debe prepararse, entrenar y formarse adecuadamente. No es la primera vez que hablamos sobre ello en nuestro blog, pero consideramos necesario y útil recopilar, en este post, las principales claves para entender qué es una formación de portavoces, por qué es tan importante y cuáles son las principales claves para preparar a un portavoz.

¿Qué es la formación de portavoces?

La formación de portavoces es un proceso diseñado a medida para preparar a los profesionales que representan a una organización para que puedan comunicarse de manera efectiva, segura y coherente en diferentes situaciones y ante distintos públicos.

Conocer muy bien una empresa, un sector o un determinado tema no significa necesariamente saber comunicarlo. Un buen portavoz debe ser capaz de trasladar ese conocimiento de forma clara y comprensible, teniendo siempre en cuenta a quién se dirige, a través de qué canal y con qué objetivo.

Por eso, una formación de portavoces trabaja tanto las habilidades de comunicación verbal y no verbal como el conocimiento de los procesos de comunicación corporativa y del funcionamiento de los medios de comunicación.

Durante la formación de portavoces, los participantes aprenden a identificar, estructurar y transmitir sus mensajes clave, a desenvolverse en entrevistas y todo tipo de comparecencias, a responder a preguntas difíciles o delicadas y a adaptar su discurso a diferentes audiencias, situaciones y canales. Además, se entrenan habilidades fundamentales como la escucha, la capacidad de síntesis, la claridad o la reacción ante situaciones imprevistas.

¿Por qué es tan importante incluirla en la estrategia de comunicación?

La formación de portavoces dentro de una estrategia de comunicación corporativa permite preparar a quienes van a representar a la organización para afrontar diferentes escenarios de comunicación y hacerlo de forma coherente con su posicionamiento, sus valores y sus objetivos. La portavocía no debe entenderse como una cuestión aislada, ya que está directamente relacionada con uno de los principales activos de cualquier organización y sus estrategias de comunicación: su reputación.

Cada vez que un/a portavoz interviene, está generando percepciones sobre la compañía. Su claridad, su seguridad, su capacidad de escucha, su cercanía, su forma de responder y la coherencia entre lo que dice y lo que hace su organización contribuyen a construir la imagen que los diferentes públicos perciben de la organización.

Una buena intervención puede generar confianza, aportar notoriedad, reforzar el posicionamiento corporativo y humanizar a una compañía. Una mala intervención puede provocar confusión, generar titulares no deseados o agravar una situación delicada. Por eso, invertir tiempo y recursos en preparar(se) a quienes representan a la organización es también invertir en proteger su reputación y, por la tanto, su marca.

¿Cómo se prepara a un buen portavoz?

Formar a un portavoz no consiste en proporcionarle un argumentario y enseñarle a repetirlo. Tampoco es convertir a alguien en quién no es. Formar de manera adecuada a un portavoz consiste en darle herramientas para que sea capaz de comunicar con claridad, seguridad y naturalidad, manteniendo su personalidad y, al mismo tiempo, representando adecuadamente el papel que desarrolla dentro de la organización.

Practicar la escucha activa, demostrar empatía, conocer a tu público o ser claro y conciso son algunas de las claves para ser un buen comunicador y lograr una comunicación efectiva.

Pero, sobre todo, a un buen portavoz se le prepara adecuadamente con práctica. Hay que trabajar los mensajes clave, realizar simulacros de entrevistas y/o ruedas de prensa, entrenar las respuestas ante preguntas comprometidas y analizar cómo comunica para detectar fortalezas y aspectos de mejora. El entrenamiento es la clave, como lo es un buen feedback que ayude a mejorar. Y, por supuesto, no solo importan las palabras: también hay que prestar atención a la mirada, los gestos, la postura o el tono de voz, porque la comunicación no verbal también forma parte del mensaje.

La formación de portavoces aporta al portavoz seguridad. Cuando una persona sabe qué quiere comunicar, conoce el contexto al que se enfrenta y ha entrenado previamente diferentes escenarios, disminuye el espacio para la improvisación y aumenta su capacidad para concentrarse en lo verdaderamente importante: comunicar. Y lo hará correctamente.

La importancia de las formaciones adaptadas y a medida

Nosotros, desde hace más de 25 años, apostamos por las formaciones de portavoces a medida, adaptadas a las necesidades de cada organización y al perfil de sus profesionales. Combinamos conocimiento, experiencia y entrenamiento práctico para ayudar a directivos y expertos a comunicar mejor y representar a sus organizaciones con seguridad y eficacia. Si tu organización necesita preparar a sus portavoces, actualizar sus habilidades o entrenarlos ante situaciones concretas de comunicación, podemos ayudarte.

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Resulta bastante irónico empezar hablando de verdad con una cita cuya procedencia no está demostrada.

Llevamos meses hablando de inteligencia artificial, influencers, reputación, algoritmos, contenidos, nuevas audiencias, pérdida de confianza, medios, marcas, desinformación… Y tengo la sensación de que empezamos este curso con muchas nuevas preguntas y con muchas respuestas pendientes. Antes de vacaciones escribí en la newsletter mensual que el criterio sería una de las grandes ventajas competitivas humanas en un entorno en el que todos tendremos acceso a tecnologías similares. Sigo pensándolo. Pero septiembre nos obliga a dar el siguiente paso: ¿dónde vamos a aplicar ese criterio?

Se me ocurre recuperar aquellos tres viejos filtros (que sean atribuibles o no a Sócrates, son oportunos), adaptarlos a nuestro oficio y añadirles las preguntas que me surgen sin que todavía tengamos todas las respuestas.

¿Es verdad?

José María Álvarez-Pallete, expresidente de Telefónica, publicaba recientemente en su perfil de Linkedin una reflexión que comenzaba con una frase de Cervantes: «Yo sé quién soy». Recordaba cómo, después de que un tal Avellaneda publicara una segunda parte apócrifa del Quijote, Cervantes reaccionó escribiendo la suya. Hoy seguimos leyendo a Cervantes. A Avellaneda lo recuerdan, principalmente, los especialistas.

Álvarez-Pallete utilizaba la historia para hablar de inteligencia artificial y del valor creciente del origen de los contenidos. Internet se está llenando de textos producidos por máquinas, textos que alimentan otras máquinas, contenidos reelaborados a partir de otros contenidos y respuestas cuyo origen resulta cada vez más difícil reconstruir. Así que quizá la vieja pregunta necesite algunos añadidos: ¿quién lo dice?, ¿de dónde procede?, ¿puedo comprobarlo?, ¿cómo?.

Y convendría aplicarlas también a las grandes certezas con las que periódicamente enterramos profesiones, formatos y canales. Este verano, por ejemplo, hemos asistido a otro anunciado fin: el de los influencers. ¿Tenemos evidencias suficientes para asegurarlo o estamos convirtiendo indicios, polémicas y cansancio hacia determinados perfiles en una conclusión general?

Me recuerda la conversación con Patricia Fernández de Lis, corresponsal de ciencia, tecnología y salud de El País, en El elefante verde, en la que planteaba, desde otro territorio como es el del periodismo científico, que distinguir evidencia de opinión forma parte del oficio y, en ocasiones, la respuesta más rigurosa consiste en reconocer que todavía no tenemos certezas, que no sabemos. Quizá este curso deberíamos ser un poco más precavidos ante certezas demasiado rápidas y aceptar que, simplemente, no lo sabemos.

¿Solo comunicar o participar de la decisión?

Es un clásico que la comunicación se sitúe al final del proceso. Se toma una decisión corporativa y, sólo después, se llama al departamento de comunicación para ver cómo se cuenta. Hay excelsas ocasiones en las que la máxima autoridad en comunicación integra el comité directivo y participa de esa toma de decisión desde el principio. Pero, si no es así,  ¿Se llega tarde? ¿Y si el enfoque no es el correcto? ¿Y si no hay que contarlo?

Ya lo hemos dicho en numerosas ocasiones, pero no está de más insistir en ello. La dirección de comunicación debe estar donde se discuten y se toman las decisiones que afectan a todos los públicos (empleados, clientes, inversores, periodistas, reguladores o comunidades). Y eso solo pasa por, como reivindicaban tanto Jorge Álvarez-Naveiro como Joan Ramón Vilamitjana en la 8ª temporada de El elefante verde, que la comunicación necesita recuperar el liderazgo y participar en la gobernanza reputacional, interpretar el entorno y trasladar ese conocimiento a los comités de dirección para facilitar mejores decisiones. La nueva Junta de DIRCOM insistía en ello, además, afirmando que la profesión necesita recuperar influencia en los lugares donde se define la estrategia empresarial.

Tenemos trabajo. Reclamar ese espacio exige entender mucho mejor el negocio, interpretar el contexto y aportar una perspectiva útil cuando todavía existe capacidad para modificar las decisiones. ¿Estamos preparados para ocuparlo? ¿Están las organizaciones preparadas para escucharnos?

¿Para qué estamos haciendo lo que hacemos?

Volvamos a los influencers. La polémica generada este verano por la participación de Erola Jons en La Vuelta ha provocado una discusión interesante sobre los límites de estas colaboraciones. Carlos de Andrés criticó duramente algunos de sus contenidos, pero introdujo un matiz que me parece mucho más interesante que el escándalo: entendía que La Vuelta quisiera recurrir a una influencer para acercarse a otros públicos.

La pregunta, entonces, debería dirigirse a la organización. ¿Qué quería conseguir? ¿Llegar a personas que normalmente no siguen el ciclismo? ¿Rejuvenecer su audiencia? ¿Generar conversación? ¿Conseguir visualizaciones? Solo después podremos preguntarnos si la elección, el briefing, los límites establecidos y los contenidos ayudaron a conseguirlo.

Mario Jiménez Arroyo lo resumía estos días en el título de un artículo: “El problema no es el influencer, eres tú”. Un influencer, una nota de prensa, TikTok, LinkedIn, un evento, un podcast o una campaña de UGC son opciones que elegimos para conseguir algo. Marta Rodríguez Ruiz defendía en nuestro podcast que influencers, microinfluencers y UGC pueden convivir cuando cada uno desempeña una función dentro de una estrategia. Santa estrategia, tan necesaria y tan olvidada.

Y quizá esta sea también una buena ocasión para revisar qué entendemos por éxito. ¿Queremos seguidores o comunidad? ¿Visitas o lectores? ¿Viralidad o comprensión? ¿Engagement o confianza? ¿Impactos o influencia? Medimos muchas cosas porque podemos medirlas, pero hay muchas otras que no. Este curso podríamos preguntarnos cuántas nos ayudan realmente a saber si estamos consiguiendo lo que pretendíamos.

¿Quién y cómo está recibiendo nuestra comunicación?

Durante años esta pregunta tenía respuestas relativamente sencillas: clientes, empleados, periodistas, accionistas, reguladores, instituciones… Después llegaron buscadores, redes sociales y algoritmos. Ahora tenemos otro intermediario: la inteligencia artificial.

Alguien puede querer saber quién es nuestra compañía, qué reputación tiene, qué problemas ha sufrido o qué opinan sus clientes y preguntárselo directamente a una IA. Puede que nunca visite nuestra web, lea nuestra nota de prensa o llegue a nuestro perfil de LinkedIn. La respuesta se construirá a partir de las huellas que nuestra organización, pero también otros, hayan ido dejando.

¿Qué encuentra una IA cuando pregunta por nosotros? ¿De qué fuentes obtiene la información? ¿Puede identificar cuáles son fuentes oficiales? ¿Qué información antigua continúa formando parte de nuestra identidad digital? ¿Qué relato construye al relacionar unas fuentes con otras?

Esto obliga a ampliar nuestra idea de audiencia y también nuestro trabajo. Activos propios, autoridad de las fuentes, trazabilidad, consistencia de la información, SEO y presencia en entornos generativos empiezan a encontrarse con disciplinas que durante años hemos llamado comunicación y reputación. Está claro que debemos dejar de tratarlas como mundos separados y empezar a gestionar también la información con la que otros (personas o máquinas) construyen nuestra reputación.

¿Hace falta decirlo?

Vivimos rodeados de una capacidad infinita de producción de contenidos. Podemos publicar más, más rápido y con menor coste; alimentar permanentemente las redes; crear vídeos, imágenes, informes, artículos, newsletters, posts y opiniones con una facilidad desconocida hasta ahora. ¿Tenemos también capacidad (¿o es valentía?) para parar?

En junio escribía sobre nuestra tendencia a opinar de todo, reaccionar a todo y vivir instalados en una discusión permanente. Entonces hablaba más de nosotros como ciudadanos que como profesionales. La pregunta sirve igualmente para las organizaciones: ¿tenemos algo que aportar a esta conversación?, ¿ayuda a alguien?, ¿refuerza una relación?, ¿explica algo que merece ser entendido o es simplemente ruido? Pero… ¿qué ocurriría si hoy no dijéramos nada?

Verdad, responsabilidad y utilidad. Quizá aquellos tres filtros nunca fueran de Sócrates pero nos han resultado muy oportunos para mirar con perspectiva el nuevo curso que comienza. Volvemos con muchas preguntas y no tenemos, de momento, todas las respuestas. O sí, pero tal vez, nos den miedo.

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Hay campañas que fallan porque no encuentran el mensaje. Hay campañas que funcionan porque dan con el tono, el momento y el código adecuado. Y también hay campañas que fallan por algo más difícil de detectar: lo que deciden no decir.

En comma estamos convencidos de que comunicar es poder. Poder para construir relatos, para dar visibilidad, para fijar memoria y para decidir quién ocupa el centro de una conversación pública.

La última campaña del Ayuntamiento de Madrid con motivo del Orgullo 2026 parte de un lema aparentemente amable. “La diversidad se vive en Madrid”. Suena positivo, integrador y fácil de asumir. Quizá por eso conviene mirarlo con algo más de atención. Quién vive esa diversidad. Quién la representa. Quién aparece en el relato.

Porque en los carteles no vemos a personas LGTBIQ+ de Madrid. Vemos balcones, flores, comercios, terrazas, colores y escenas cotidianas de la ciudad. Vemos Madrid. Pero no vemos a quienes han hecho del Orgullo una conquista colectiva, una presencia pública y una memoria compartida.

Ese desplazamiento y esa ausencia no son poca cosa. La campaña sitúa a Madrid como protagonista del Orgullo, mientras las personas LGTBIQ+ quedan convertidas en una presencia implícita, sugerida a través de los colores de la bandera arcoíris. El resultado es una comunicación visualmente amable, pero políticamente incompleta.

En comunicación, esas ausencias también comunican.

Cuando la ausencia también comunica

El Orgullo no nació como una celebración amable de la diversidad en las ciudades. Nació como respuesta a la persecución, al silencio y a la invisibilidad. Nació para ocupar el espacio público cuando muchas personas eran expulsadas de él. Nació para poner nombre, rostro y voz a quienes habían sido obligados a vivir en los márgenes.

Por eso, comunicar el Orgullo exige algo más que usar aquella paleta arcoíris tan manida y prostituida por las grandes comunicaciones. Exige entender qué representa. No hablamos solo de una campaña inclusiva o de una imagen positiva de ciudad. Hablamos de una memoria colectiva construida desde la reivindicación.

El lema “La diversidad se vive en Madrid” puede leerse como una invitación a normalizar la diversidad en la vida cotidiana. Y esa idea tiene valor. La diversidad no debería existir solo durante una semana ni limitarse a los grandes momentos visibles. Debería formar parte del día a día, de los barrios, de los hogares, de los trabajos, de los espacios compartidos.

El problema aparece cuando esa normalización se comunica sin sujetos. Cuando la diversidad se convierte en atmósfera urbana, pero no en presencia humana. Cuando se habla de una ciudad diversa, pero no de las personas diversas que la habitan.

Madrid no es un escenario menor en esta historia. Su Orgullo es uno de los grandes referentes internacionales, una de las citas más multitudinarias de Europa y un espacio donde conviven celebración, activismo, turismo, cultura, economía y derechos. Precisamente por eso, la comunicación institucional alrededor del Orgullo tiene una responsabilidad más especial que quizá la del resto. No puede tratarse únicamente como un activo de ciudad o una marca turística. O una bonita postal de convivencia madrileña.

El Orgullo es fiesta, sí. Pero no solo. También es memoria, protesta, reparación y presencia.

Cuando Madrid ocupa todo el plano

Toda campaña institucional elige un protagonista. En este caso, el protagonismo parece ser exclusivamente… Madrid. Sus balcones, sus terrazas, sus comercios, sus colores. Su idea de convivencia. La diversidad aparece como un rasgo de la ciudad, casi como un atributo de marca. Madrid es abierta. Madrid es acogedora. Madrid es diversa.

Nada de eso tiene por qué ser problemático en sí mismo. Lo delicado es que, al colocar a la ciudad en el centro, la campaña corre el riesgo de apropiarse de una historia que no nació en las instituciones, sino en la calle. El Orgullo no existe porque una ciudad sea diversa. Existe porque hubo personas que tuvieron que reivindicar públicamente su derecho a serlo.

Ahí está una de las tensiones más interesantes desde la comunicación. Una institución puede celebrar la diversidad, pero debe hacerlo sin desplazar a quienes la hicieron visible. Puede reivindicar una ciudad abierta, pero no debería convertir a la comunidad LGTBIQ+ en un elemento de contexto. Puede hablar de convivencia, pero sin borrar el conflicto que hizo necesaria esa convivencia.

La campaña quiere decir que la diversidad forma parte de la vida cotidiana madrileña. Pero al evitar rostros, cuerpos, nombres o referencias explícitas al colectivo, deja una pregunta abierta. Estamos hablando de diversidad o estamos usando la diversidad para hablar de Madrid.

Cuando la representación no es un adorno

En comunicación corporativa e institucional hablamos mucho de representación. A veces parece una palabra gastada. Pero casos como este recuerdan por qué sigue importando.

Representar no significa colocar símbolos de forma genérica. Representar es decidir quién aparece, quién habla, quién ocupa el centro del relato y quién queda en segundo plano. En una campaña sobre diversidad LGTBIQ+, la ausencia de personas del colectivo no es una decisión neutra. Puede interpretarse como una forma de universalizar el mensaje, pero también como una forma de desactivar su carga política.

Las instituciones tienen que hablar para públicos amplios. Deben construir mensajes integradores. Deben cuidar que la comunicación pública no se convierta en un campo de exclusión. Pero integrar no puede significar desdibujar. Y suavizar un mensaje no debería equivaler a quitarle su historia.

Cuando una campaña sobre el Orgullo sustituye personas por objetos, corre el riesgo de desplazar el foco desde los derechos hacia la decoración. Desde la memoria hacia la estética. Desde la reivindicación hacia la postal.

Cuando corremos el riesgo de convertir la diversidad en paisaje

Uno de los grandes retos de la comunicación actual es evitar que las causas sociales se conviertan en códigos visuales vacíos. Ocurre con la sostenibilidad, con la igualdad, con la diversidad y con cualquier territorio donde los símbolos tienen valor reputacional.

El arcoíris, como cualquier símbolo poderoso, puede significar muchas cosas. Puede ser una bandera de lucha, un gesto de apoyo, una seña de pertenencia o un recurso gráfico. La diferencia está en el contexto, en la intención y en la coherencia.

En esta campaña, los colores están. El entorno urbano también. Pero la comunidad aparece diluida en una idea abstracta de ciudad. La diversidad se presenta como algo que Madrid vive, más que como algo que las personas LGTBIQ+ han defendido, conquistado y sostenido durante décadas.

La comunicación no solo construye imagen. También construye memoria. Decide qué recordamos, cómo lo recordamos y a quién reconocemos como protagonista de una historia.

Cuando entendemos que la memoria también se comunica

En un momento en el que muchas conquistas sociales parecen asentadas, existe el riesgo de comunicar los derechos como si hubieran llegado solos. Como si la igualdad fuera una evolución natural de las sociedades y no el resultado de décadas de movilización, organización y conflicto.

Pero los derechos no son una decoración institucional. Son conquistas. Y toda conquista tiene nombres, cuerpos, voces y memoria.

El Orgullo surgió precisamente para que las personas LGTBIQ+ no fueran silenciadas ni invisibilizadas. Por eso, cualquier campaña que aspire a representarlo debería hacerse una pregunta sencilla. Está dando visibilidad o está sustituyendo esa visibilidad por una metáfora amable. Está recordando la lucha o solo celebrando su resultado. Está hablando de diversidad o está evitando hablar de quienes la hicieron posible. La memoria no se conserva sola. Se comunica. Y cuando no se comunica, se debilita.

Cuando podemos celebrar sin neutralizar

Las instituciones ocupan una posición compleja (y a veces incluso delicada) ante movimientos que nacen desde la reivindicación social. Cuando los incorporan a su comunicación, pueden contribuir a normalizar derechos, ampliar apoyos y proyectar una ciudad más abierta. Pero también pueden caer en la tentación de neutralizar el conflicto para hacerlo más cómodo, más estético o más fácilmente compartible.

El reto está en encontrar el equilibrio entre celebración y reivindicación. Entre pertenencia y memoria. Entre orgullo de ciudad y orgullo de comunidad.

Madrid puede celebrar que la diversidad forma parte de su vida cotidiana. Debe hacerlo. Pero esa idea gana fuerza cuando reconoce a quienes hicieron posible que esa diversidad pudiera vivirse en libertad. Sin ese reconocimiento, la campaña se queda en una formulación correcta, pero incompleta.

Comunicar el Orgullo no es solo decir que Madrid es diversa. Es explicar por qué puede serlo. Y gracias a quién.

Cuando aprendemos a saber a quién no borrar

Toda campaña institucional selecciona. Selecciona imágenes, palabras, símbolos, enfoques y silencios. En esa selección se juega buena parte de su credibilidad.

La polémica sobre la campaña del Orgullo 2026 no debería quedarse en si los carteles gustan más o menos. Qué ocurre cuando un mensaje público intenta ser tan transversal que pierde el vínculo con su origen. Qué ocurre cuando una causa se convierte en estética. Qué ocurre cuando una ciudad ocupa el centro de una historia que nació para visibilizar a una comunidad.

El Orgullo no necesita ser comunicado desde la estridencia para ser reivindicativo. Pero tampoco puede comunicarse desde la neutralidad absoluta sin perder parte de su sentido.

En comunicación no basta con estar en el lado correcto de los valores. Hay que saber representarlos bien. Y representar bien implica algo tan sencillo y tan difícil como no borrar a quienes dieron sentido a ese relato.

El Ayuntamiento de Madrid debería aprender una lección tras esta campaña. Y es que el Orgullo no nació para decorar la ciudad. Nació para ocuparla.

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Te voy a contar lo que sí es este artículo: un post sobre cómo tirar por tierra una reputación (individual y corporativa) de 26 años en 26 minutos. Un post sobre cómo perder el control adentrándose en la improvisación y en las emociones para acabar convirtiendo una intervención pública en una auténtica trinchera. Y, aunque las moralejas suelen dejarse para el final, haré spoiler desde ya mismo: cualquier portavoz debe preparar,medir al detalle cualquier intervención y contar con herramientas con las que mantener el control (o recuperarlo si lo ha perdido). De lo contrario, su imagen quedará por los suelos, impactando de manera directa en la reputación corporativa.

La reputación corporativa se construye lentamente (muy lentamente), durante años y décadas, a través de decisiones estratégicas y, sobre todo, de una gestión del liderazgo basada en la credibilidad y en la coherencia, pero puede destruirse de golpe: basta una sola intervención pública sin consciencia sobre el papel que representas y sin la preparación correcta para poner en riesgo décadas de capital reputacional. Y, creo que estaremos de acuerdo, en que la rueda de prensa del 12 de mayo de Florentino Pérez, el (todavía) presidente del Real Madrid, es un ejemplo extraordinario de ello.

Por eso, vamos a repasar las tres grandes claves que marcaron esta rueda de prensa y los aprendizajes que extraemos de cada una de ellas.

Cuando el portavoz deja de representar a la institución

Uno de los principios básicos de la formación de portavoces es que quien interviene públicamente tiene que tener claro que representa a una organización y una cultura y  valores corporativos, y que los representa por encima de sí mismo. Es decir, por encima del propio portavoz. La portavocía es individual, sí, pero, sobre todo, es institucional.

Sin embargo, durante buena parte de la comparecencia, Florentino Pérez abandonó el plano institucional para situarse en el terreno personal: la rueda de prensa dejó de ser una explicación corporativa sobre el futuro del club para convertirse en una respuesta a rumores personales, críticas mediáticas y conflictos externos al club que representa. Y esta pérdida de control impactó directamente en tres esferas: primera, en el mensaje, que dejó de percibirse como liderazgo para empezar a percibirse como reacción; segunda, en la imagen del propio directivo; tercera, en la imagen de la propia empresa.

Y eso fue precisamente lo que ocurrió.

Los cinco aprendizajes:

1. No hablar sin entrenamiento previo
2. No perder el foco del mensaje principal
3. No improvisar
4. No hablar más de lo necesario
5. No descuidar el lenguaje no verbal

El error más peligroso: hablar desde la herida

Recordemos siempre que la percepción emocional del portavoz condiciona tanto o más que el contenido del mensaje. Este aspecto marca un punto crítico en cualquier comparecencia pública: cuando el portavoz deja de gestionar y de liderar la conversación y empieza a reaccionar a ella y a defenderse personalmente.

En formación de portavoces existe una regla esencial: nunca se debe acudir a una intervención pública bajo la necesidad emocional de reparación o ajuste de cuentas, porque cuando un portavoz siente la necesidad de desmentir, explicarse o vengarse públicamente, pierde el control emocional y pierde la capacidad de control estratégico.

La comunicación corporativa no consiste en ganar debates o discusiones. Consiste en la gestión del liderazgo, y en demostrar autoridad con confianza y transparencia.

Por eso, uno de los aspectos más delicados de la comparecencia fue la constante personalización del conflicto: nombrar periodistas, acusar a medios concretos de campañas organizadas o, incluso, utilizar expresiones hiperbólicas como “me tendrán que echar a tiros”, son actitudes y elementos que desplazan automáticamente el foco del mensaje institucional y lo convierten en conflicto personal. Y, en términos reputacionales, eso tiene un coste enorme porque la audiencia espera un portavoz sereno, tranquilo y controlado que lidere con proporcionalidad y argumentos  su intervención, especialmente, en contextos de presión. El portavoz puede tener razón en el fondo, pero perder completamente la percepción pública por la forma, y ese es uno de los mayores riesgos en comunicación institucional: confundir contundencia con agresividad.

Los cinco aprendizajes:

1. No entrar en debates emocionales: no reaccionar impulsivamente ni hablar desde el enfado
2. No utilizar sarcasmo o ironía, ni mostrar soberbia
3. No utilizar un tono defensivo constante o amenazas
4. Confundir firmeza con agresividad
5. No convertir una comparecencia institucional en un ajuste de cuentas ni mostrar victimismo

Cuando el portavoz se convierte en noticia

Existe otra regla fundamental en el papel de los portavoces en el ámbito de la comunicación corporativa: el protagonista de la intervención nunca debe ser el portavoz. El protagonista debe ser el mensaje, y el portavoz, su mensajero.

Sin embargo, al finalizar la rueda de prensa, el debate público ya no giraba en torno a las elecciones del Real Madrid ni a la gestión del club, sino que giraba exclusivamente alrededor de Florentino Pérez, sus enfrentamientos con la prensa y el tono de sus declaraciones.

La sentencia es clara desde el punto de vista que estamos analizando: ese desplazamiento del foco es uno de los principales indicadores de fracaso comunicativo. Porque cuando la conversación pública abandona el objetivo estratégico de la intervención y se centra en la conducta del portavoz, la organización pierde el control narrativo, con lo que ello supone a efectos reputacionales. Y recuperar ese control suele requerir semanas, meses o, incluso, años.

Los cinco aprendizajes:

1. No olvidar que se representa a una institución
2. No pensar que una reputación consolidada es indestructible
3. No personalizar conflictos con periodistas ni desacreditar a medios de comunicación
4. No ridiculizar preguntas incómodas ni a periodistas por sus circunstancias personales
5. No entrar a responder las provocaciones

Tres claves y 15 aprendizajes extraídos de un ejemplo real que nos señalan el camino a no seguir en comparecencias públicas porque son exactamente lo que cualquier portavoz debe evitar.

Un ejemplo tan real que habla de cómo un líder empresarial acostumbrado al control y con tres décadas de construcción reputacional detrás, perdió, en apenas unos minutos, el objetivo de su comparecencia, y cómo eso se tradujo en una pérdida absoluta del control narrativo y del control emocional. Porque, más allá del contenido político o deportivo de sus declaraciones, lo relevante desde el punto de vista de la comunicación corporativa es cómo un alto directivo del IBEX y de una empresa referente como el Real Madrid, perdió el foco estratégico de una intervención que va a costar mucho tiempo que se olvide.

Es por eso por lo que es éste un ejemplo magnífico para entender cómo una comparecencia institucional puede convertirse en un caso de estudio sobre mala gestión de portavocía. Por eso, hay que tener siempre presente una máxima: las reputaciones se destruyen en minutos y, casi siempre, delante de una cámara.

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El término ESG se ha popularizado desde 2004, cuando se publicó el informe ‘Who Cares Wins’, una iniciativa conjunta de instituciones financieras liderada por el entonces Secretario General de la ONU, Kofi Annan, para encontrar formas de integrar los factores ambientales, sociales y de gobernanza en el mercado de capitales. Y desde entonces, mientras agencias de comunicación, empresas y entidades nos esforzamos ajustando el tono de un reporte de sostenibilidad, seis de cada diez personas en la calle piensan que les estamos hablando en código Morse o, peor aún, que simplemente estamos rellenando espacio.

Una aprende rápido que la distancia más larga del mundo no es la que separa Madrid de Nueva York, sino la que hay entre un comité de dirección y el carrito de la compra de un supermercado de barrio. Solo un 13% de los ciudadanos afirma entender realmente qué significan estas siglas. Como bien apuntó Ana Gascón, directora de recursos Humanos, ASG, y Shareholders Office de PremiumFiber en la presentación del informe: «Se está viendo, pero no está llegando». Las empresas están poniendo presupuestos ingentes sobre la mesa para transformarse, pero esa inversión parece evaporarse antes de cruzar la puerta de la oficina.

El Ártico está muy lejos, mi código postal no: hay una tendencia que me hace sonreír por su aplastante lógica: la relocalización. Hemos pasado décadas adorando la globalización como si fuera una deidad infalible, para terminar dándonos cuenta de que el impacto ya no se mide en clave global, sino local. El informe lo deja claro: «Local is the new Global» (lo local es lo nuevo global). Para que yo me crea que tu marca va a salvar los glaciares, primero tengo que ver qué estás haciendo por el parque de mi calle.

El 72% de los españoles prefiere que las empresas fabriquen aquí, en casa, aunque eso implique que la factura final suba. Queremos que se contrate aquí (68% de apoyo) y que se compren materias primas a proveedores nacionales (67%). Es una especie de activismo de proximidad. Beatriz Herrera, Corporate Communication Strategy, Reputation & Sustainability Director de Mahou San Miguel, lo resumió con una frase que debería estar en el protector de pantalla de cualquier director de marketing: «Bájame y dime esto cómo impacta en mi día a día». Si la sostenibilidad no se puede tocar, o al menos ver en el barrio, para muchos simplemente no existe.

La cartera: ese lugar donde el activismo se toma un descanso. Aquí llega nuestra gran contradicción, esa que nos hace humanos y un poco incoherentes. Nos encanta la idea de la empresa ética hasta que miramos la cuenta corriente. El 51% de los españoles cree que los aranceles deberían reducirse para fomentar la competencia y la bajada de precios. Queremos que la producción sea nacional, pero también queremos que el aguacate y el móvil sigan costando lo mismo que cuando venían del otro lado del mundo.

Es lo que Beatriz Herrera llama la corresponsabilidad. No podemos pedirle a una empresa que sea una ONG mientras nosotros, como consumidores, solo buscamos el precio más bajo. Con una inflación que ha encarecido la cesta de la compra un 35%, el activismo se ha convertido, para muchos, en un artículo de lujo que no pueden pagar. De hecho, el 56% de la población considera que las empresas deberían priorizar subir los salarios antes que reducir las emisiones de carbono. Al final, resulta que la primera capa de la sostenibilidad es llegar a fin de mes.

La burocracia del ‘excelente’ y el virus de la desconfianza

Existe una mirada crítica, casi mordaz, hacia cómo se gestiona esto desde dentro. A veces parece que nos importa más el examen que la asignatura. Ana Gascón hablaba de la diferencia entre el estudiante que solo busca el 5 para aprobar y el que realmente quiere aprender. Se ha burocratizado tanto la función de sostenibilidad que corremos el riesgo de pasar más tiempo rellenando tablas de indicadores que transformando el modelo de negocio.

Y el ciudadano lo nota. La desconfianza es el mood (estado de ánimo) generalizado: sólo el 29% de las personas cree que las grandes empresas son transparentes. Es la nota más baja de todo el informe. Si no somos abiertos, si no comunicamos con naturalidad, la gente asume que estamos ocultando algo bajo una montaña de términos técnicos. Como dice Ana, «un gato es un gato»; podemos llamarlo ESG, impacto o transformación, pero si debajo no hay coherencia, el consumidor simplemente desconecta.

Lo que nos quita el sueño (y no es un PDF de 40 páginas)

A veces, en la burbuja del mundo empresarial, olvidamos cuáles son las prioridades reales de la gente. El informe es un baño de realidad: sanidad de calidad y accesible (65% de importancia máxima), vivienda asequible (62%) y educación (62%). Esos son los pilares sobre los que el 78% de los españoles construye su exigencia: quieren empresas que actúen en beneficio de todos, no solo de los accionistas.

Nos importa la diversidad. El 72% apoya con fuerza acabar con la brecha salarial de género. Nos importa el planeta, por supuesto: el 74% cree vital actuar contra el cambio climático. Pero todo esto tiene que estar conectado con la vida real. No necesitamos más pedagogía de salón, sino marcas que entiendan que su supervivencia depende de ser relevantes para sus vecinos, no solo para sus inversores.

Después de bucear en estos datos, mi conclusión es que la sostenibilidad tiene que ser, ante todo, asequible y comprensible. Ser activista comprando con conciencia está muy bien, pero el Impact Monitor nos recuerda que, en el contexto actual, es un privilegio que no todos pueden ejercer.

Si las empresas quieren que los jóvenes (y los no tan jóvenes) volvamos a confiar en ellas, el camino no es inventar otra sigla en inglés. El camino es demostrar impacto en lo pequeño, en lo diario, en lo que Beatriz Herrera define como la «fundamental simplicidad de los hechos». Menos retórica global y más compromiso local. Porque, al final del día, si tu empresa no mejora mi barrio, difícilmente voy a creerme que vas a mejorar el mundo.

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Por eso, me gustaría aprovechar este 4 de febrero – Día Internacional de la lucha contra el cáncer— para compartir una reflexión que ojalá nos ayude a superar un paradigma que limita la capacidad transformadora de la comunicación al entenderla como un mero proceso de difusión de información.

Esta visión reduccionista de la comunicación, que ingenuamente le otorga la capacidad de cambiar las percepciones y los comportamientos, tiene un importante coste de oportunidad cuando hablamos de desafíos sociales que, como el del cáncer, exigen reorientar el foco comunicativo desde la persuasión y la reputación hacia la cooperación y su requisito previo: la confianza.

El propósito al servicio del aprendizaje

La digitalización de la economía y la automatización de los sistemas de producción de conocimiento, que impulsan la IV Revolución Industrial, exigen también una nueva concepción de las relaciones de las organizaciones con su entorno.

Si es cierto que hemos asumido la necesidad de transformar los modelos organizativos hacia una mayor descentralización y autonomía, no es tan conocido el papel de la cultura corporativa en los proyectos de transformación ni las implicaciones que su relevancia tiene para el propio rol directivo.

La influencia de la cultura corporativa en la conducta de las organizaciones se manifiesta a través de las convicciones básicas compartidas sobre ‘lo que hay que hacer’ en coherencia con la razón de ser de la organización y los resultados de la observación del entorno, la escucha, la introspección, y la reflexión; los procesos que convierten el aprendizaje en la base del proceso evolutivo de las personas y las organizaciones.

Este cambio de paradigma sobre el rol de la comunicación requiere previamente un cambio de paradigma sobre el rol del liderazgo en las organizaciones con impacto social. Por eso, es necesario entender la relación entre la comunicación corporativa, el liderazgo transformador y la influencia del propósito corporativo.

La confianza como punto de partida

Solo desde la confianza se puede crear una visión para el cambio que rompa los silos de conocimiento y desarrolle capacidades de innovación colectiva en colaboración con otros actores clave del entorno.

La influencia cultural del liderazgo y su capacidad transformadora parten de la confianza y del refuerzo de la capacidad de ‘aprender a aprender’ tanto de la organización como de la sociedad de la que forma parte.

Esa capacidad es la que nos permite cambiar de forma continua al integrar en la conducta de las organizaciones y de la sociedad dos fuerzas igual de necesarias: cambio y estabilidad. Por eso, podemos decir que la cultura corporativa es, a la vez, causa y efecto de la evolución de la identidad de las organizaciones.

Dinamismo de la cultura

El dinamismo de la cultura corporativa se materializa mediante un proceso conversacional que nos ayuda a reemplazar las ideas que han dejado de servir para explicar la realidad y orientar nuestras conductas.

Desde este enfoque, la comunicación ha de ser una conversación transformadora que consiste en:

• La manifestación de los valores que surgen de las creencias compartidas
• La creación de símbolos
• La interpretación de la realidad.

El aprendizaje organizativo define, así, la nueva función directiva, que consiste en promover nuevos procesos de comunicación capaces de pasar del discurso sobre la ‘cultura innovadora’ a una conducta innovadora que resulta de la capacidad transformadora de la unión entre pensamiento y acción gracias a un debate constructivo y permanente sobre la identidad.

La influencia de esta cultura innovadora en el dinamismo de la organización y su impacto social son el resultado de:

• La inteligencia contextual, que resulta de integrar la información relevante del exterior y del interior de la organización
• La confianza creadora, que se logra mediante la generalización del sentido de pertenencia y la conciencia sobre la personalidad diferencial de la organización (autoconocimiento)
• El elevado nivel de compromiso, que requiere ‘motivación intrínseca’

Liderar desde el futuro

El pensamiento orientado a la acción estimula el dinamismo de la cultura y lo convierte en un factor de cambio al orientar las relaciones con los demás agentes clave, tanto para mejorar la toma de decisiones como para el diseño de escenarios de futuro.

Una organización dinámica requiere un sistema de comunicación que refuerce, no solo la consciencia colectiva sobre el propósito organizativo, sino también el entendimiento de la utilidad de unas pocas reglas simples que determinan la conducta necesaria para alcanzarlo y que, además, condicionan la forma en que se enfrentan los retos de futuro.

Esa visión colectiva permite a la organización evolucionar de manera solidaria con su entorno y activa una red de alianzas para monitorizar la evolución de los riesgos potenciales facilitando la anticipación y la preparación ante situaciones de crisis.

Rendición de cuentas: dentro y fuera

El vínculo estratégico de una organización con su entorno es realmente efectivo cuando cuenta con un sistema de rendición de cuentas, tanto sobre la contribución de cada una de las partes de la organización como sobre el impacto del conjunto en la sociedad.

Solo si dejamos de entender la reputación como un objetivo en sí mismo y la usamos para crear verdaderas relaciones de confianza, seremos capaces de convertir la información de un entorno global y dinámico en conocimiento e innovación continuas, a la vez que reforzamos la transparencia.

Para lograrlo, la alta dirección y los órganos de gobierno deben contribuir, con el apoyo de los profesionales de la comunicación, a:

• Crear sentido de alineamiento y estimular la experimentación mediante su forma de comportarse y relacionarse
• Crear relatos que conectan la identidad con el dinamismo del entorno
• Diseñar y actualizar sistemas de escucha
• Diseñar y actualizar sistemas de apoyo para superar obstáculos en el proceso de aprendizaje y desarrollo personal
• Diseñar y actualizar sistemas de medición del impacto social y su coherencia con las prioridades de la organización
• Diseñar y actualizar los sistemas de gestión del talento
  • Sistemas de reconocimiento basados en el sentido de pertenencia
  • Compensación por la contribución a resultados
  • Compensación por la contribución al aprendizaje colectivo
  • Compensación por la contribución al vínculo con el entorno

Estos indicadores sobre la capacidad de aprendizaje e innovación han de ser integrados en el modelo gerencial para que puedan ser valorados desde el punto de vista de su relación e influencia en la dinámica de:

• Los activos financieros
• La propuesta de valor
• Los procesos internos, especialmente los de:
  • Alta dirección
  • Equipos en el núcleo operativo
  • Comunicación
  • Marketing
  • Recursos Humanos

Puede parecer que muchas de las organizaciones que de verdad quieren ser entidades con impacto están muy lejos de contar con un sistema de comunicación diseñado para crear un vínculo efectivo con su entorno.

La intención con la que comparto esta reflexión es precisamente señalar que el camino es corto si esa voluntad es sincera; es el camino de la rendición de cuentas.

Ojalá esta reflexión sirva también para ayudar a poner la comunicación corporativa al servicio de la cooperación -más allá de la intención compartida- entre todas las organizaciones que trabajan por el bienestar de las personas con cáncer.

*Artículo escrito por Ángel Losada Vázquez, catedrático de comunicación corporativa de la Universidad Pontificia de Salamanca. Presidente del Comité de comunicación, marketing y asuntos públicos de la Asociación Española contra el Cáncer

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La comunicación es un tema que siempre es muy delicado de gestionar para las empresas. Verse expuesto en público conlleva riesgos, el control del mensaje se hace más difícil a medida que aumenta el grado de interacción con la prensa y el relato de los medios de comunicación puede terminar siendo muy distinto del que la empresa tenía en mente, ocasionando no pocos disgustos y decepciones. Pero siempre hay una serie de errores fáciles de anticipar y que, si los evitamos, nos permitirán al menos caminar por terreno firme. A continuación, vamos a relatar esos siete pecados capitales en los que, lamentablemente, se cae con más frecuencia de la debida.

Olvidar que existe la delgada línea roja que separa la comunicación del marketing

Todos los directivos se saben la teoría, pero en la práctica diaria no son pocos los que sucumben a la tentación de enfocar la comunicación con una modalidad de “anuncios gratis” en los medios informativos. Todo comunicado de prensa, toda acción de comunicación tiene que incorporar un contenido de interés objetivo, con valía informativa. Si un periodista le pregunta al portavoz de una compañía qué opina del panorama actual y la respuesta es “opino que los consumidores deberían comprar mi producto porque es el mejor del mercado”, el resultado es contraproducente y contrario a los intereses de la empresa: se genera una mala relación con la prensa (que busca noticias, datos, hechos, no publicidad), se pierde credibilidad y el prestigio de la marca se resiente.

Tratar de detener un transatlántico cuando va a toda máquina

¿Qué significa esto? Muchas firmas están deseosas de comunicar operaciones que son muy relevantes para ellas y ponen en marcha el proceso; pero cuando éste surte efecto, lo que ven no les gusta (o les asusta) e intentan pararlo. Es cierto, no es lo mismo imaginarse en las portadas de los periódicos que verse efectivamente en ellos: ser el centro de atención de todas las miradas, aunque inicialmente fuera lo que buscábamos, puede generar una presión o efectos secundarios no contemplados que son complicados de manejar. Por eso, antes de iniciar una acción de comunicación, las empresas deben valorar si realmente les beneficia desde un punto de vista estratégico y analizar todas las posibles consecuencias, porque una vez empezada la partida, no se puede detener.

“Si es muy importante para mí, a la fuerza tiene que ser importante para el resto del mundo”

Este es un error extraordinariamente común, a pesar de lo obvio que es. Hay asuntos que son trascendentales para una compañía, pero que a nivel general no tienen la suficiente entidad como para ser publicados. Las empresas deben asumir esta realidad: por muy importante que sea algo para ellas, eso no significa que deba abrir los telediarios por obligación. Por otra parte, si un acontecimiento corporativo no constituye de por sí un hecho noticiable, probablemente salir en los medios no sea tan relevante como se creía.

Las prisas, qué malas consejeras son

Gestionar la comunicación con prisas es como comprar todos los billetes de una lotería en el que el premio es el desastre. La gestión de la comunicación de un asunto que es capital para una empresa debe estar a la altura de lo estratégica que es esa acción o decisión. La comunicación debe ser una pieza más de ese desarrollo estratégico desde el primer día. El “quiero que esto salga ahora”, como orden tomada abruptamente y sin margen a la planificación, solo puede dar un resultado satisfactorio por pura carambola. Lo habitual es que ni la repercusión, ni el mensaje alcancen ni de lejos la calidad y el impacto que habrían podido lograr si se hubiera cuidado su planificación desde el primer momento. Y es que la comunicación no consiste en limitarse a apretar un botón y creer que ya fluye todo, como demasiadas veces se tiende a pensar.

Los árboles del corto plazo que impiden ver el bosque del largo plazo

La comunicación corporativa no se resume en un impacto de un día. Para lograr una buena relación con los medios, un trato de confianza e influencia, es necesario cultivar y cuidar permanentemente esa relación. El afán por lograr resultados de corto plazo, llevando al límite la presión sobre los medios, o traicionando la confianza de los mismos, pone en peligro el largo plazo, que es la carretera por la tendrá que transitar la empresa durante toda su vida. Los impactos de hoy, si se consiguen a costa de estropear las relaciones con los periodistas, siembran los fracasos del mañana. La comunicación, como el desarrollo económico, debe ser sostenible y no comprometer los recursos que serán necesarios en el futuro.

Medir cantidad y calidad por el mismo rasero

Gusta mucho recibir un clipping de prensa con centenares de impactos (si son buenas noticias). Pero, ojo, muchas veces, un solo impacto puede ser más determinante y decisivo que 250. Una exclusiva en la apertura de un medio de máxima difusión y prestigio es más valiosa que una tonelada de breves al peso, con todo el cariño y el aprecio para los breves. En comunicación, la cantidad importa, pero la calidad, mucho más.

En tiempos de crisis, emplear la técnica del avestruz

La comunicación de crisis es uno de los clásicos que nunca falla, tarde o temprano termina llegando. Cuando irrumpe una crisis en una empresa, la técnica del avestruz es un recurso que se lleva empleando desde tiempos ancestrales: esconder la cabeza bajo tierra y confiar en que ya pasará la tormenta. Puede funcionar, la vida está llena de sorpresas, pero esa es una baza con unas cartas muy peligrosas. Tampoco conviene alimentar troles comunicando compulsivamente, porque la transparencia no consiste en eso. Se trata de liderar y mantener el control sobre el discurso de la empresa y hacer visible su mensaje, gestionar la crisis con diligencia y decisión, sin permitir que terceros (medios de comunicación u otras fuentes) se adueñen del discurso de la compañía y lo retuerzan a su antojo.

Estos pecados capitales de comunicación pueden parecer de sentido común. Sin embargo, lo cierto es que he visto como durante años numerosas compañías incurrían una y otra vez en estos errores. Por eso he querido destacarlos. Planificando y situando la comunicación al nivel de importancia que se merece, las empresas tendrán la vida más fácil en la siempre compleja relación con los medios.

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Empecemos por el principio ¿Qué entendemos por formación de portavoces?

La formación de portavoces es un proceso diseñado para enseñar a los representantes de una organización a comunicarse de manera efectiva y coherente en diferentes situaciones y ante los diversos públicos a los que se va a tener que enfrentar.

Este tipo de formación se enfoca en desarrollar las habilidades de comunicación verbal y no verbal, así como en proporcionar conocimientos específicos sobre el funcionamiento de los medios de comunicación y las estrategias de la comunicación corporativa.

Durante una formación de portavoces, los participantes conocerán de primera mano cómo funcionan los procesos comunicativos con los diferentes públicos  y recibirán instrucciones sobre cómo estructurar y presentar sus mensajes clave, cómo manejar entrevistas y comparecencias ante los medios de comunicación o ante sus públicos objetivo, cómo responder a preguntas difíciles o delicadas (dentro y fuera de la organización), y cómo adaptar su comunicación a diferentes audiencias y plataformas mediáticas.

¿Quiénes deben hacer una formación de portavoces?

La formación de portavoces está indicada para una amplia variedad de profesionales dentro de las organizaciones con un denominador común: necesitan comunicarse de manera efectiva con los diferentes públicos. Algunos de los receptores de este tipo de formación, dentro de las organizaciones, son:

Directivos y líderes empresariales

Los altos directivos de una empresa suelen actuar como portavoces en eventos corporativos, en entrevistas con medios de comunicación y en comunicaciones internas de las organizaciones. La formación de portavoces les ayuda a desarrollar habilidades de comunicación sólidas y a transmitir mensajes clave de manera efectiva y eficaz.

Profesionales de relaciones públicas y comunicación

Los responsables de la comunicación corporativa y las relaciones públicas necesitan también estar preparados para representar a su organización ante los medios de comunicación, los inversores, los clientes y otros públicos clave. La formación de portavoces les proporciona las habilidades necesarias para gestionar estas interacciones de manera eficaz.

Expertos y/o especialistas

En ocasiones se requiere que expertos en áreas técnicas y/o especializadas actúen como portavoces en nombre de la organización para explicar temas complejos o responder a preguntas detalladas sobre un tema específico. La formación de portavoces les ayuda a comunicar su experiencia de manera clara y accesible para el público general.

Cuáles son las claves de una buena formación de portavoces

Evaluación de necesidades y personalización a medida

Una buena formación de portavoces debe adaptarse a las necesidades específicas de la organización y de los participantes y nunca responder a un modelo estándar y homogéneo sea cual sea el portavoz a formar. Esto implica conocer muy bien la empresa,  tener en cuenta el sector de actividad, su cultura organizacional, los desafíos comunicativos a los que se enfrenta, los riesgos reputacionales que pueden tener que enfrentar y el nivel de experiencia y habilidades de los portavoces.

Por ello es importante identificar previamente cuáles son los objetivos de la formación, analizar las habilidades y conocimientos previos de los participantes y evaluar las áreas de mejoras y los desafíos a los que se pueden enfrentar. Con toda esta información se puede diseñar un programa personalizado y a medida con una definición previa de los temas a cubrir y los objetivos de aprendizaje a alcanzar, seleccionar las metodologías y recursos de aprendizaje que mejor se adapten a sus necesidades, adaptando así el programa, lo más posible, a las necesidades y características concretas de los participantes.

Información teórica pero con un enfoque siempre práctico

La formación teórica no puede faltar pero el enfoque de la formación siempre debe ser práctico. Una introducción a los conceptos básicos de la comunicación corporativa y a la gestión de portavoces, explicando las estrategias de comunicación clave y las mejores prácticas para representar a la organización, para posteriormente hacer ejercicios de simulacro de encuentros con medios, entrevistas o comparecencias públicas, lo más reales posibles, que ayuden a identificar los puntos débiles que deben mejorarse.

Es importante que estos ejercicios prácticos se repitan tras la formación, para poder poner en práctica los conceptos aprendidos. Estas prácticas permitirán mejorar la confianza y la habilidad para desenvolverse en situaciones reales.

Además, no hay olvidar que vivimos en una era plenamente digital, por ello es fundamental que la formación de portavoces incluya la integración de herramientas y plataformas tecnológicas relevantes para la comunicación corporativa, como las redes sociales, los medios digitales y las plataformas de videoconferencia.

Feedforward o feedback constructivo

La retroalimentación es clave para el desarrollo de las habilidades de comunicación. Los formadores deben proporcionar comentarios específicos y constructivos sobre el desempeño de los participantes, destacando sus fortalezas y señalando áreas de mejora.

Una buena comunicación de retroalimentación individualizada sobre el desempeño de los participantes, analizar detalladamente los videos y las grabaciones de las prácticas para identificar áreas de mejora y evaluar la efectividad de la formación o hacer los ajustes necesarios son aspectos clave.

Seguimiento y actualización continua

Una formación de portavoces efectiva debe ser dinámica y adaptarse a los cambios en las tendencias de comunicación y en las expectativas del público. Es importante hacer un seguimiento periódico para evaluar el impacto de la formación en el desempeño de los portavoces en situaciones reales y, también, un apoyo continuo para resolver dudas y proporcionar orientación adicional.

¿Y cuáles son las ventajas?

Mejora de la imagen corporativa

Un buen portavoz es una gran tarjeta de presentación. Para ello, una formación de portavoces efectiva ayuda a garantizar que los representantes de la empresa transmitan mensajes coherentes y alineados con la identidad y los valores de la organización, lo que contribuye a fortalecer su imagen y reputación.

Desarrollo de habilidades

Los portavoces aprenderán técnicas para estructurar los mensajes de manera efectiva, aprendiendo a adaptar  la comunicación a las diferentes audiencias y a los distintos canales, manejando incluso situaciones de comunicación difíciles o imprevistas. Al estar mejor preparados, los portavoces tendrán mayor confianza en sí mismos y en su capacidad para representar a la organización o marca para la que trabajan, lo que se traducirá en una mayor credibilidad ante el público y los medios de comunicación.

Gestión eficiente en situaciones de crisis

Una formación de portavoces bien diseñada incluye estrategias y técnicas para manejar situaciones de crisis de manera adecuada y efectiva, lo que permitirá a la organización responder de manera rápida y coherente ante eventos imprevistos que puedan afectar a la reputación de la organización.

Optimización de recursos

Al contar con portavoces bien preparados, la empresa puede optimizar el tiempo y los recursos dedicados a la comunicación, evitando malentendidos y asegurando que los mensajes clave se transmitan de manera eficiente y efectiva.

Protección de la reputación de la organización

Actuar como portavoz conlleva una gran responsabilidad ya que tus palabras y acciones pueden tener un impacto significativo en la reputación de la organización. La formación de portavoces ayuda a evitar errores costosos y a proteger la reputación de tu organización al proporcionar las habilidades y el conocimiento necesarios para comunicar de manera ética y profesional.

En resumen, una buena formación de portavoces es esencial para garantizar que los representantes de tu organización sepan transmitir de forma adecuada los mensajes a los medios de comunicación y su audiencia. Es importante invertir en el desarrollo de habilidades de comunicación, con ello se fortalecerá la imagen y la reputación de la organización, mejorará la capacidad para enfrentar crisis y situaciones difíciles, y establecerá relaciones sólidas y eficaces con los diferentes públicos.

Nuestra experiencia a lo largo de 25 años nos demuestra que un portavoz bien formado es una garantía de éxito.

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La IA no solo tiene el incuestionable mérito de la velocidad automatizada. También protege el diseño y domina las artes escénicas audiovisuales. Así, aplica marcas de agua en imágenes, desenfoca rostros sensibles y ayuda a evitar bloqueos en plataformas. Incluso facilita la personalización de contenidos, analizando preferencias en tiempo real y ofreciendo artículos ajustados al perfil de cada lector. No dispara a discreción, apunta con mirilla telescópica. Y no suele errar en el tiro. De ahí que en el cada vez más reputado periodismo de datos -aquel que dice combatir la oleada de fake-news que nos asola- su aportación sea mastodóntica. Está en disposición de revisar millones de documentos en segundos, detectar anomalías y cruzar bases históricas que antes resultaban inabarcables. En la era de la post-verdad, y solo para almas que persigan la independencia de criterio, su existencia es como la llegada de un nuevo mesías; en este caso, el enviado de la Verdad.

La cara oculta de la ‘luna online’

Pero no todo es color de rosa en el mundo cibernético. La misma herramienta que acelera procesos puede distorsionar realidades. En plataformas descentralizadas, la IA puede burlar censuras legítimas. O convertirse en altavoz de la desinformación. Sus sistemas de recomendación refuerzan nuestras creencias, generan burbujas informativas y acentúan la polarización. En nombre de la personalización, de la idiosincrasia o de las costumbres culturales, su software puede recoger datos que pongan en riesgo la privacidad o asentar ideas o conceptos mediatizados que crispan y generan divisiones sociales. Todo un peligro en ciernes. Porque esta obsesión social por la inmediatez puede conducir al periodismo a un abismo deontológico y doctrinal. Un mundo de noticias sin análisis ni contexto, bajo las riendas de la opinión y sin contraste de hechos o datos. Justo cuando más se necesita su poder de indagación y su criterio objetivo.

Manipulación, noticias falsas y credibilidad

A este cuadro de mando se unen otras palancas e instrumentales que hacen conveniente que el bólido autónomo modere su velocidad y ceda la conducción a la mente humana. Por un mero consejo de seguridad profesional. Estamos en la era de los deepfakes; es decir, de los audios y vídeos con emisiones sensoriales tan realistas que ponen en jaque principios esenciales como la libertad o la democracia. Al fin y al cabo, un contenido manipulado puede viralizarse en segundos y socavar no solo la credibilidad de un medio, sino la idea misma de verdad compartida.

El mayor riesgo del prototipo de periodismo con IA es que acelere demasiado deprisa. Y todos recordamos ese lema publicitario de una marca de la industria auxiliar del automóvil de que la fuerza sin control no tiene sentido. De igual manera, esta metáfora deja entrever con suma nitidez que una noticia publicada sin contexto cultural puede ser absurda. O lo que es peor:  dañina. La IA no entiende de silencios, ni de ironías, ni de emociones. Ofrece una narrativa fría, carente de alma. Y en el periodismo, contar los acontecimientos sin humanización es vaciar el espíritu de la profesión. De igual manera que renunciar a la percepción natural de las historias es perder la conexión con la sociedad.

Lo que la IA (aún) no es (…) y está lejos de serlo

La pregunta de fondo es si la IA puede ser neutral. La respuesta, por ahora, se inclina hacia la negación. Todo algoritmo tiene tras de sí una empresa, un país, un marco cultural. El sí en las urnas del Brexit pareció proceder de los servicios de inteligencia (artificial) del Kremlin. Los sesgos son inevitables porque los datos provienen de realidades concretas. Un modelo entrenado en Silicon Valley no narrará igual un conflicto en Oriente Medio que uno desarrollado en Moscú o Pekín. La única salida es el contraste: usar diversas fuentes de IA, cotejar resultados y aplicar siempre criterio humano. Entre otras razones, porque la objetividad existe y la realidad solo se descubre si se cree en esta máxima periodística y se persigue la verdad.

Estos límites surgen por doquier. Presentadores virtuales que siguen sin pestañear el guion, aunque con una gestualidad rígida y sin dosis de empatía. Nadie quiere avatares dando un parte informativo. Hay que presuponer que la audiencia detecta la frialdad y se aleja del artificio contado. De ahí que el futuro más probable -al menos así lo quiero creer- sea el de un modelo híbrido: algoritmos que procesan y aceleran, periodistas que narran con humanidad, criterio y creatividad.

El director de El País, Jan Martínez Ahrens, lo expresó con claridad en un encuentro con suscriptores: “La IA nunca podrá sustituir al periodista en el campo de batalla”. La frase se entiende mejor si pensamos en Mohamed Solaimane, corresponsal en Gaza, donde la guerra convierte cada cobertura en una experiencia vital irreproducible por una máquina. La IA puede redactar un informe de Bolsa, pero jamás podrá describir lo que significa estar bajo fuego, percibir el miedo o transmitir la empatía de una mirada. Martínez Ahrens también recuerda que el periodismo es método y transparencia: acudir a fuentes, documentos y testimonios directos.

La IA, pues, procesa lo que ya existe, pero no descubre exclusivas. Por ello, el concordato es claro: la IA ayuda a ordenar, pero la verdad se conquista con verificación, contraste y autocrítica. La independencia editorial es real porque la verdad existe, y la veracidad exige siempre un periodista dispuesto a pelearse por descubrirla.

Escala y velocidad

No conviene olvidar que la tecnología no es nueva en el periodismo. Cada revolución técnica -desde el telégrafo hasta el teletipo, pasando por la radio e Internet – se vivió con temores similares. La novedad ahora es la escala y la velocidad. Nunca una herramienta tuvo la capacidad de producir tanto contenido tan rápido y con tan poco esfuerzo humano. Como tampoco nunca la confianza en los medios fue tan frágil.

Por eso, el reto no es exclusivamente tecnológico, sino ético. Se trata de decidir qué papel queremos dar a las máquinas en la construcción de nuestras narrativas. Si dejamos que la prisa y la rentabilidad dicten las reglas, corremos el riesgo de diluir la credibilidad del periodismo en un océano de textos anodinos. Si, en cambio, usamos la IA como aliada, podremos liberar tiempo para lo que realmente importa: investigar, interpretar, conectar con la sociedad.

El futuro inmediato será un tándem: IA al frente de un pilotaje automatizado, pero con periodistas que tengan el toque manual del volante para decidir el rumbo informativo.

En comma lo tenemos claro: la comunicación del futuro no pasará por elegir entre máquinas o personas, sino por combinarlas de forma inteligente. La IA será un gran aliado para trabajar más rápido y mejor. Pero el pulso que conceda la mente humana a cada acontecimiento; su intuición, habilidad y conocimiento para interpretar correctamente los hechos, para aplicarles un lenguaje adecuado, contextualizar las novedades o aproximarse a la realidad seguirán siendo el factor determinante a la hora de contar con rigor la historia de nuestro tiempo. Y, por ahora, ningún algoritmo puede emular este comportamiento al cien por cien.

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Inteligencia Artificial, sí, pero con método, mirada crítica y propósito

El profesor Ramón Salaverría acaba de anunciar el lanzamiento de NextDigiMedia, un proyecto impulsado por el Centro de Investigación Digital de la Universidad de Navarra – en colaboración con la Universidad de Santiago de Compostela- y coordinado por su Facultad de Comunicación con el objetivo de analizar el impacto transformador de la IA en el periodismo digital y en el ecosistema mediático español.

Como explica el propio Salaverría, el proyecto propone investigar los modelos de adopción de la inteligencia artificial en medios digitales y sus impactos en el ecosistema mediático español con el objetivo de construir escenarios de futuro para el sector.

Se me ocurre que este mismo enfoque es el que deberíamos adoptar también desde la comunicación corporativa: menos deslumbramiento y más comprensión. La IA es una herramienta (potente, sin duda), pero su verdadero valor estará en cómo se utilice para amplificar la credibilidad, no para sustituirla.

Como bien apunta Mónica González Ortín, lo que está en juego es la narrativa de confianza: atribuir, reconocer y legitimar el valor de quienes generan conocimiento. En un contexto de desconfianza creciente hacia la IA, las organizaciones que sepan construir relatos desde la transparencia tendrán una ventaja no solo tecnológica, sino reputacional. Y como bien señaló Joaquín Mouriz en su participación en nuestro podcast El elefante verde, “la reputación es negocio, si no, ¿de qué estamos hablando?”

Reputación, experiencia y emoción: el triángulo que sostiene a las marcas

Mouriz da un paso más y recuerda algo fundamental: la experiencia de marca está tejida de emociones. No hablamos de sentimentalismo; hablamos de esa capacidad —tan humana— de dejar huella. En su análisis del barómetro de Havas CX, destaca que la emoción representa el 60% de lo que los consumidores consideran una experiencia perfecta. El reto está en convertir cada punto de contacto, cada interacción, en una oportunidad para conectar. Una marca sin capacidad de conmover, difícilmente logrará fidelizar o diferenciarse.

Y esto nos interpela directamente como profesionales de la comunicación. ¿De qué manera estamos contribuyendo a construir esa experiencia emocional coherente con la personalidad de la organización? ¿De verdad entendemos que la reputación ya no es solo imagen, sino vivencia?

La comunicación no es el problema, pero tampoco puede ser el decorado

José Manuel Velasco expone una crítica valiente al uso (y abuso) de la comunicación como herramienta de cosmética política: portavoces que priorizan la foto a la acción, discursos que se adelantan a los hechos, estrategias que se construyen desde la emoción del rechazo. Todo esto genera desafección, sí, pero también pone en peligro la legitimidad de la propia profesión. Si los comunicadores nos dejamos arrastrar por el postureo y renunciamos a la mirada crítica, estamos colaborando con el fango.

Por eso urge reforzar nuestro papel como creadores honestos del relato. No se trata de disfrazar la realidad, sino de conectarla con sentido. La comunicación no es el problema, pero puede dejar de ser parte de la solución si no se ejerce con responsabilidad.

La lealtad (bien entendida) como columna vertebral de las organizaciones

Detrás de este análisis, planificación y aterrizaje están las personas: profesionales que hacen posible este debate abierto, que comprueban la eficacia y coherencia de lo que pensamos y teorizamos, que aceptan los retos que cada poco tiempo se nos plantean. Me ha gustado mucho la revisión que sobre el concepto de lealtad profesional que ha hecho Pablo Gonzalo Molina porque lo hace desde un enfoque poco habitual: la lealtad no es obediencia; es compromiso crítico. No se trata de callar para evitar tensiones ni de aplaudir por costumbre. Un profesional leal a su organización es aquel que propone, cuestiona, discrepa… y luego, una vez debatida la decisión, se alinea y ejecuta. Esta visión de la lealtad como impulso a la mejora —y no como sumisión— es más necesaria que nunca en tiempos de liderazgos fuertes y pensamiento de grupo. Qué poderosa herramienta de transformación.

La comunicación, en este sentido, cumple una doble función: es síntoma del clima interno y palanca de cambio cultural. Un equipo donde no se discrepa, donde todo se asiente sin discusión, probablemente no es leal a la organización. Y eso, a medio plazo, se paga.

Narrativas propias, escucha real y ética como motor

En este ejercicio de recopilación de pensamientos ajenos que tan gustosamente me han ayudado a arrancar después de las vacaciones, he encontrado un hilo común que me parece clave para abordar este nuevo curso: necesitamos generar nuestras propias narrativas. Dejemos de ir a remolque de la agenda ajena, del titular fácil, de la urgencia sin sustancia. La comunicación debe servir para construir conversación, no para replicar ruido. Creo que esto no es nuevo, pero no me resisto a incidir en ello.

Y para construir conversación necesitamos volver a la escucha real, no solo en lo externo, sino también dentro de nuestras organizaciones. Escuchar qué se dice, qué no se dice, qué molesta, qué inspira, qué incomoda… y desde ahí, generar valor.

Esa escucha será también el primer paso para construir una ética comunicativa sólida. Porque, como recordaba Mª Ángeles Quesada en una conversación que me gustó mucho, la ética no se impone, se construye colectivamente desde los valores compartidos. Y solo con ética se construye reputación sostenible.

Conclusión

Con este nuevo post no estoy pretendiendo dictar sentencia ni dar respuestas definitivas. Más bien, me animo a dibujar un mapa de temas que marcarán el curso: inteligencia artificial con propósito, emoción como factor reputacional, comunicación como acción coherente, lealtad crítica como valor organizacional y narrativas propias como motor de identidad.

Si algo hemos aprendido de este proceso —en el que también ha participado una IA— es que las herramientas tecnológicas pueden ayudarnos a procesar, ordenar y generar contenidos, pero las ideas, las decisiones y la mirada estratégica siguen siendo irrenunciablemente humanas.

Así que, con lápices afilados, cuadernos en blanco o teclados cargados, empecemos el curso. Con pensamiento. Con criterio. Con propósito.

Nos vemos en el camino.

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