El entorno en el que operan las empresas ha cambiado de forma profunda y acelerada. La presión regulatoria se ha intensificado notablemente en los últimos años. Los ciclos políticos se han acelerado y los centros de poder se encuentran hoy más fragmentados que nunca. A esto debemos sumar unas expectativas sociales sobre el comportamiento empresarial que son cada vez más exigentes y críticas. En este nuevo escenario, surge la necesidad de evolucionar hacia los Corporate Affairs.

Una evolución estructural, no una moda

Es fundamental aclarar desde el inicio que la función de Corporate Affairs no responde a una moda organizativa. Tampoco estamos ante un simple cambio de etiqueta terminológica para lo que siempre hemos hecho. No se trata de una ruptura con el pasado, sino de una evolución natural del rol que ha desempeñado el director de comunicación. Es un ajuste estructural que permite a las empresas gestionar su relación con un entorno político, regulatorio y social que es crecientemente complejo.

El principal límite del modelo tradicional de Asuntos Públicos no ha sido su falta de profesionalidad, sino su enfoque parcial. Durante demasiado tiempo, esta función operó de forma relativamente aislada dentro de la compañía. Se centraba en la relación con la Administración y el legislador, pero permanecía desconectada de otras dimensiones críticas. Hablo de áreas como la reputación, la sostenibilidad o el propósito corporativo, que antes se gestionaban en silos independientes. Los Corporate Affairs vienen a romper esos compartimentos estancos para ofrecer una visión de conjunto.

La nueva configuración de las decisiones públicas

En la actualidad, las decisiones públicas ya no se toman únicamente en los despachos de los parlamentos o los ministerios. Hoy, estas decisiones se construyen también en el debate social y en la opinión pública. Se fraguan en los medios de comunicación, en los tribunales, en las ONG y en los mercados. Además, se desarrollan en entornos digitales que suelen estar altamente polarizados. La regulación ya no llega sola, sino que se gesta bajo un escrutinio público y reputacional constante.

Defender una posición regulatoria sin contar con legitimidad social es hoy una tarea cada vez menos eficaz. La coherencia reputacional se ha vuelto un requisito indispensable para cualquier acción institucional. Por todo ello, los Asuntos Públicos, por sí solos, se quedan cortos en su capacidad de respuesta. La disciplina de Corporate Affairs integra bajo una misma lógica estratégica diversos ámbitos que han estado fragmentados. Hablamos de una conexión real entre comunicación, asuntos públicos, reputación, sostenibilidad y regulación.

Un sistema de inteligencia para la alta dirección

La diferencia clave de este modelo es que no se limita a gestionar relaciones institucionales. Los Corporate Affairs actúan como un verdadero sistema de inteligencia y anticipación al servicio de la alta dirección. Se convierten en un centro neurálgico capaz de traducir la complejidad política y social en información útil para el negocio. En muchas compañías, esta integración ya existe de facto, aunque no siempre esté explicitada formalmente en el organigrama.

El mercado todavía no ha unificado la terminología, pero la dirección del cambio es clara. Uno de los grandes saltos cualitativos respecto al modelo clásico es el paso de la reacción a la anticipación. En un entorno marcado por la volatilidad política y la incertidumbre regulatoria, anticipar se ha convertido en una ventaja competitiva fundamental. Las empresas más avanzadas analizan tendencias y construyen escenarios de futuro mucho antes de que una norma sea siquiera planteada.

Riesgos geopolíticos y competitividad

Las organizaciones líderes entienden hoy la política como una parte estructural del entorno del negocio. Ya no se percibe como una amenaza externa ocasional, sino como un factor constante de gestión. Este enfoque de anticipación estratégica no solo reduce los riesgos, sino que permite tomar mejores decisiones. Además, refuerza la legitimidad institucional de la compañía en el largo plazo. Los Corporate Affairs actúan, así, como un radar que identifica señales débiles en el ecosistema regulatorio.

Existen riesgos geopolíticos globales que impactan directamente en la actividad económica. Las fracturas en el comercio global y la fragmentación fiscal son desafíos que ninguna dirección puede ignorar. A esto se suma la competencia tecnológica en torno a la inteligencia artificial y la vulnerabilidad de las cadenas de suministro. Incluso la presión demográfica y cultural sobre el talento es hoy un riesgo que debe gestionarse desde esta función transversal. Ignorar estas variables supone operar a ciegas en un mercado global.

El acceso directo al CEO y la gobernanza

Esta transformación ha cristalizado en una reconfiguración organizativa profunda. El peso estratégico de la función se refleja en su nivel de reporte dentro de las compañías. Según datos recientes, el 84% de los directivos de Corporate Affairs ya reporta directamente al CEO o al comité ejecutivo. Esto indica que la gestión de los intangibles ya no puede estar desconectada de la toma de decisiones estratégicas del negocio.

Existen diferentes modelos de implementación dependiendo de la madurez de cada organización. El modelo integrado agrupa comunicación, asuntos públicos y sostenibilidad bajo un mismo liderazgo. Otros optan por un modelo coordinado, donde las áreas mantienen liderazgos separados pero trabajan con mecanismos de colaboración sistemática. Lo verdaderamente relevante no es el título del cargo o la estructura del organigrama, sino la función real que se ejerce. Lo que define a los Corporate Affairs es su visión para conectar el negocio con su entorno.

De la influencia tradicional al lobby responsable

El propio concepto de influencia ha cambiado radicalmente en los últimos años. Durante décadas, el acceso personal a los decisores públicos fue el principal indicador de éxito. Hoy ese enfoque es totalmente insuficiente y caduco. La influencia real se mide ahora por la credibilidad, la coherencia y la calidad del diálogo. El ecosistema de actores relevantes se ha ampliado notablemente e incluye a muchos más protagonistas que los políticos tradicionales.

Junto a los decisores clásicos conviven ahora ONG, think tanks, plataformas ciudadanas y líderes de opinión digitales. En este entorno, la transparencia, la ética y la escucha activa dejan de ser opcionales. Se han convertido en condiciones necesarias para mantener la legitimidad social. La cultura del lobby responsable es hoy una necesidad ineludible para cualquier organización seria. Se trata de participar en el debate público con argumentos sólidos y una narrativa alineada con el propósito corporativo.

Transparencia y apertura institucional

Las empresas más maduras están adoptando principios de transparencia y rendición de cuentas como ejes de su acción institucional. Algunas ya desarrollan políticas voluntarias de apertura, como la publicación de agendas y códigos de conducta específicos. Estas prácticas no solo refuerzan la reputación, sino que permiten anticiparse a futuros marcos regulatorios más estrictos. En Europa y América del Norte, la regulación del lobby sigue avanzando con fuerza.

Países como Francia, Irlanda o Canadá ya cuentan con registros de transparencia muy exigentes. En España, todavía tenemos el reto de desarrollar un marco claro y consensuado que aporte seguridad jurídica. Más allá de las leyes, la escucha activa se ha integrado como una práctica habitual en las direcciones de Corporate Affairs. La percepción social ya no se construye solo con campañas de comunicación, sino con una coherencia real entre lo que la empresa dice y lo que hace.

El perfil del nuevo líder transversal

Toda esta evolución está dando lugar a un nuevo perfil de liderazgo empresarial. El responsable de Corporate Affairs es un líder transversal con una gran capacidad analítica y sensibilidad social. No es simplemente un gestor institucional que conoce los pasillos del poder. Es un asesor estratégico para el CEO y un intérprete capaz de leer los cambios constantes del entorno.

Este perfil tiende a alejarse de una especialización única y busca una formación multidisciplinar. Es común encontrar profesionales con estudios en relaciones internacionales, derecho, economía o ciencias políticas. Las competencias clave incluyen la visión transversal, la capacidad analítica prospectiva y un liderazgo ético innegociable. Son ‘brokers’ organizacionales que traducen el entorno externo en decisiones estratégicas internas para la compañía.

Retos de futuro y medición del impacto

La función de Corporate Affairs se enfrenta ahora a una etapa decisiva para su consolidación. Uno de los desafíos más urgentes es demostrar su impacto tangible en la creación de valor. A diferencia de las áreas comerciales, los resultados aquí no siempre se traducen en indicadores inmediatos. Sin embargo, existe un consenso sobre la necesidad de desarrollar métricas para el retorno de la reputación y la influencia institucional.

Modelos como el de la ‘licencia social para operar’ son herramientas útiles para medir la confianza y el alineamiento con el propósito. Otro gran reto es la fragmentación interna de las funciones relacionadas con los intangibles. La coexistencia de múltiples áreas bajo estructuras no integradas dificulta la coordinación y diluye el foco estratégico. El futuro de la función pasa por construir modelos de gobernanza que aseguren una colaboración real entre departamentos.

La tecnología como aliada estratégica

La digitalización ofrece nuevas capacidades para anticipar tendencias y gestionar riesgos reputacionales. Las herramientas de monitorización automatizada y el análisis de sentimiento facilitan la recopilación de grandes volúmenes de datos. No obstante, el verdadero valor sigue residiendo en el criterio y el juicio humano. La inteligencia artificial potencia el análisis, pero su eficacia depende de la interpretación estratégica que haga el profesional.

La profesionalización definitiva de los Corporate Affairs requiere reforzar las trayectorias formativas y los códigos éticos. Es necesario consolidar espacios de intercambio profesional para homogeneizar criterios entre sectores. El año 2026 marcará un punto de inflexión para esta disciplina. Las organizaciones que sigan operando con soluciones parciales asumirán un coste creciente en términos de coherencia y competitividad.

Los Corporate Affairs ya no son una promesa lejana, sino la respuesta estratégica a un presente exigente. Son el puente necesario entre la empresa y su complejo ecosistema político, regulatorio y social. Quien sea capaz de conectar la voz de la compañía con las expectativas del entorno será quien mayor valor aporte a la organización en los próximos años.

*Artículo escrito por Daniel Ureña, socio fundador y presidente de NITID

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Cada 8 de marzo reflexionamos sobre liderazgo, igualdad y poder. En 2026, quizá la pregunta estratégica para nuestro sector sea otra: ¿qué papel están ocupando las mujeres en la construcción de los relatos que produce y amplifica la inteligencia artificial?

Porque la IA no solo automatiza procesos. También genera contenido, prioriza mensajes, segmenta audiencias y construye reputación. Interviene, de forma directa, en el corazón del trabajo de comunicación.

En este nuevo entorno, no basta con estar presentes en los equipos. Es importante preguntase quién lidera la integración tecnológica, quién define sus criterios narrativos y quién ocupa el espacio experto cuando se habla de transformación digital.

La brecha tecnológica existe y condiciona el relato

En España hay 1.022.600 especialistas en Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), lo que representa el 4,7% del empleo total, ligeramente por debajo del 5% de media de la UE (Informe Empleo Tecnológico 2025, datos 2024). De ese total, solo el 19,6% son mujeres.

La Unión Europea se ha marcado el objetivo de alcanzar 20 millones de especialistas TIC en 2030 (1,75 millones en España) en el marco de la Década Digital (Indicadores de la Década Digital 2025). Pero si la proporción femenina no aumenta en las áreas estratégicas –IA, datos, ciberseguridad– la brecha no solo persistirá, sino que se consolidará en los espacios de mayor influencia.

Este dato no es menor para nuestro sector. Si las herramientas que están redefiniendo la comunicación se diseñan en entornos mayoritariamente masculinos, es razonable preguntarse cómo se están entrenando, qué sesgos incorporan y qué relatos priorizan.

La inteligencia artificial aprende de datos. Lamentablemente estos datos van a reflejar la sociedad que los genera.

IA y mujeres: un impacto que no es neutro

Los efectos de la tecnología sobre las mujeres tampoco son abstractos. Más del 73% de las mujeres en el mundo han estado expuestas o han experimentado algún tipo de violencia en Internet (ONU, Combatir la violencia en línea contra las mujeres y las niñas). En la Unión Europea, nueve millones de mujeres han sufrido violencia online desde los 15 años (Agencia Europea de Derechos Fundamentales, FRA).

El 90% de las víctimas de difusión no consentida de imágenes íntimas son mujeres (Informe de la Relatora Especial de la ONU sobre violencia en línea). En España, el 19,5% de las mujeres entre 16 y 74 años ha sufrido acoso en algún momento de su vida y el 85,8% de los agresores son hombres (Encuesta Europea de Violencia de Género 2022, Delegación del Gobierno contra la Violencia de Género).

Además, el 84,8% de las víctimas de ciberdelincuencia sexual registradas en 2023 eran menores de 18 años y el 96% de los investigados o detenidos por estos delitos eran hombres (Ministerio del Interior, Informe sobre delitos contra la libertad sexual 2023).

La IA no crea esta realidad, pero puede estar amplificándola: deepfakes sexuales, automatización de la difusión de imágenes, viralización algorítmica de discursos de odio… El estudio Violencia contra mujeres, niñas, niños y adolescentes en el ámbito digital (Ministerio de Igualdad, 2025) recoge cómo estas nuevas formas de ciberviolencia afectan de manera desproporcionada a mujeres y menores.

¿Cómo impacta esto en la comunicación? Los algoritmos no solo distribuyen contenido: deciden qué vemos primero. Y lo que se amplifica se convierte en la narrativa dominante.

Comunicación: una profesión feminizada, ¿pero quién lidera la transformación?

En España, la comunicación corporativa, el periodismo y las relaciones públicas cuentan con una altísima presencia femenina en sus bases y en los niveles intermedios. Es una profesión con rostro de mujer.

Sin embargo, esto debería llevar a preguntarnos: ¿quién está liderando la integración de inteligencia artificial en agencias y departamentos?. ¿Quién define los estándares éticos de uso?. ¿Quién pilota la innovación tecnológica interna?. ¿A quiénes se atribuyen los contenidos sobre IA y reputación digital?

En un ecosistema donde la inteligencia artificial automatiza redacciones, optimiza titulares, predice comportamientos de audiencia y redefine métricas de impacto, dominar la herramienta implica dominar la toma de decisiones y, por lo tanto, el relato se adaptará a sus programadores.

Y ahí surge el riesgo: que en un sector mayoritariamente femenino en su base, la capa tecnológica (y, por tanto, el poder estratégico y narrativo) vuelva a concentrarse en perfiles masculinos. Y no es por la falta de talento -más que demostrado- sino por la inercia estructural que se arrastra.

Suficientes referentes para encabezar el posicionamiento

La cuestión no es si hay mujeres preparadas para liderar la conversación sobre inteligencia artificial en comunicación. La cuestión es si el sector -y el ecosistema mediático- está situando esas voces donde les corresponde: en el centro del debate. Porque cuando hablamos de IA aplicada a reputación, generación de contenidos, automatización de procesos o ética algorítmica, no estamos ante una conversación técnica aislada; estamos ante una redefinición profunda del relato corporativo. Y el relato, en comunicación, es poder.

En nuestro país tenemos reconocidas lideresas femeninas de la comunicación y es nuestro deber, desde aquí, ponerlas en valor: Isabel Lozano (TRESCOM), Luísa García (LLYC); Mónica González (AXICOM); Ludi García y Carlota Marco (SEC NEWGATE); Lucía Carballeda (EDELMAN); Núria Vilanova y Asun Soriano (ATREVIA); Sonia Díaz y Juana Pulido (ESTUDIO DE COMUNICACIÓN); Carme Miró (APPLE TREE); Silvia Alsina (ROMAN); Paula Carrera y Bárbara Navarro (TORRES Y CARRERA); Natalia Sánchez y Raquel Capellas (Weber Shandwick España); Ana Picó (Havas PR); Noelia Cruzado y Diana Vall (MARCO); Valvanuz Serna y Lucía Casanueva (PROA Comunicación); Carmen Basagoiti (HARMON), Rosa Fernández (INTERPROFIT) o nuestra CEO y fundadora, Silvia Albert, entre muchas otras.

Curiosamente, si bajamos a la capa tecnológica (áreas de IA, innovación, Big Data o transformación digital) el mapa cambia drásticamente. En varias de estas organizaciones  en las que cuentan con departamentos específicos de IA, los responsables de las estructuras técnicas que alimentan los modelos, los datos y las herramientas de automatización son todo hombres. Es decir, el liderazgo empresarial femenino es visible; pero el liderazgo tecnológico, mucho menos, y cuando aparece, suele estar masculinizado.

8M: del talento al liderazgo tecnológico

Este 8M quizá la conversación no deba centrarse únicamente en cuántas mujeres trabajan en comunicación (porque sí, son mayoría) sino en algo más decisivo: cuántas lideran la transición de la inteligencia artificial.

La brecha digital ya no es solo una cuestión de acceso a dispositivos o formación STEM. Es una cuestión de poder tecnológico dentro de ámbitos estratégicos.

La inteligencia artificial está redefiniendo la forma en que se producen, distribuyen y evalúan los relatos. Si las mujeres no ocupan posiciones centrales en esa redefinición, su influencia se verá limitada en el momento más transformador de la profesión en décadas.

La IA no es el futuro de la comunicación. Es su presente. Y el liderazgo en este nuevo entorno no puede permitirse volver a masculinizarse sin, por lo menos, ser conscientes de ello. No se trata sólo de igualdad, sino de que construyamos entre todos el relato en la era de la inteligencia artificial.

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Al grano. En cuanto a las claves para esta crítica y estratégica -no exagero- decisión, aquí van una serie de recomendaciones fundamentales para garantizar una elección acertada.

Lo primero es saber si tú o tu empresa o institución necesitáis un/a generalista que cubra todas las áreas o disciplinas de la comunicación o si precisan de alguien más especializado/a en un área en concreto: prensa, comunicación interna, crisis, RR.II., ESG, redes sociales, etc.  En este segundo caso, cada área requiere un conjunto único de habilidades y conocimientos, así que lo suyo es buscar un consultor que pueda demostrar experiencia relevante y una trayectoria exitosa en la función o subespecialidad que les interese.

En cualquier caso, resulta muy importante contar con conocimiento del sector de la actividad de la empresa/institución o proyecto. Y cuanto más, mejor, ya que cada uno tiene sus propias peculiaridades y desafíos en términos de comunicación. Un asesor que comprenda esa industria concreta será capaz de ofrecer soluciones adaptadas y más eficaces. Asegúrate de que ha trabajado previamente con organizaciones similares: esto le habrá dotado de una comprensión contextual crucial para desarrollar estrategias de comunicación que impacten en tus públicos de interés (venga, stakeholders) y se ajusten a las normativas y tendencias específicas de la industria.

Que tenga creatividad y visión estratégica.

Busca un asesor que no solo sea capaz de pensar de forma innovadora, creativa e, incluso, disruptiva en algún caso, sino que también cuente con una visión estratégica clara. La capacidad de desarrollar ideas originales y ejecutarlas de manera coherente dentro de un marco estratégico es fundamental para alcanzar tus objetivos de comunicación. Entérate de lo que ha hecho previamente en este sentido, con ejemplos concretos, y de cómo su trabajo ha podido contribuir a los objetivos de negocio.

Capacidad de adaptación, bueno, resiliencia se diría ahora.

La comunicación corporativa e institucional está en constante evolución, impulsada continuamente por avances tecnológicos, cambios en las preferencias del consumidor y acontecimientos imprevistos, propios o ajenos, en la hoja de ruta de las organizaciones. Es crucial que tu asesor sea capaz de adaptarse rápidamente a estos cambios y, especialmente, de gestionar las posibles situaciones de crisis con la necesaria tranquilidad. Busca ejemplos de cómo el/la asesor/a ha manejado situaciones delicadas o complejas en el pasado y qué medidas ha tomado para ajustar las estrategias de comunicación en respuesta a cambios en el entorno empresarial.

Y ahora, un tip no tan evidente: elige a un consultor/a que valore la transparencia y la comunicación abierta en su relación contigo como cliente. Debe estar dispuesto a escuchar tus necesidades y preocupaciones, así como a proporcionarte actualizaciones regulares sobre el progreso del proyecto y de los resultados obtenidos. La comunicación eficaz no solo trata de transmitir mensajes al público externo, sino también de mantener una comunicación clara y abierta dentro del equipo de trabajo.

Por último, y esto sí es bastante obvio, antes de comprometerte con tu candidato, tómate el tiempo para investigar su historial y reputación. Solicita referencias de clientes anteriores y busca testimonios que respalden la calidad de su trabajo, así como su capacidad para cumplir con las expectativas del cliente.

*Artículo escrito por Juancho Pajares, consultor y director de Comunicación y ESG de A Creative

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Sí, son muchas preguntas. Está claro que no es fácil medir el valor de la comunicación. Por supuesto, podemos contar los ‘me gusta’, las acciones y las impresiones, pero ¿qué pasa con los aspectos más intangibles de nuestro trabajo? ¿Cómo medimos el impacto de nuestros esfuerzos en la reputación de las marcas para las que trabajamos? ¿Cuánto vale una mala noticia? ¿Y una buena? Ya nos aproximamos por aquí a esta dicotomía usando como ejemplo el caso Iberdrola/El Confidencial.

Este es un reto al que nos enfrentamos todos los profesionales de la comunicación y que se ha vuelto más difícil en la era de las redes sociales, aunque al mismo tiempo nos dotan de nuevos y más fáciles parámetros de medición. Los soportes, la audiencia y su capacidad de impacto cambian constantemente. En una época en la que cualquiera puede ser crítico, es más importante que nunca poder cuantificar el valor de nuestro trabajo.

La importancia de medir los intangibles

Cuantificar los intangibles es una tarea compleja. Aunque el marketing tiende a centrarse en medir aquello que es tangible -como el número de leads, el ROI, el valor de la marca- hay ciertos aspectos de la comunicación que son más difíciles de cuantificar.

La reputación de una empresa, por ejemplo, es un intangible que tiene un enorme impacto en su éxito y en su valoración. No se puede medir con precisión, pero su relevancia es inmensa y necesitamos ser capaces de cuantificarla. De la misma forma, el propósito o las aspiraciones de una empresa son otras variables que no se pueden tocar, pero que influyen en su resultado.

Los profesionales de la comunicación buscamos fórmulas sencillas y factibles para demostrar el valor de nuestro trabajo. Aunque no siempre es fácil medir los intangibles, es importante hacerlo para poder gestionarlos pero, sobre todo, para poder mejorar.

La semana pasada se celebró una interesantísima mesa redonda organizada por la Asociación de Consultoras de Comunicación (ADC) -de la que comma es miembro-, y la revista Anuncios. El título: ‘Realidades y retos: KPI’s y medición en comunicación´. Queríamos hablar de eso, de cuáles son las principales métricas con las que debería trabajar nuestro sector y cómo estas deben contribuir a medir de una forma apropiada, justa y coherente las acciones de RR.PP.

Las conclusiones de la mesa, que resumió muy acertadamente nuestra compañera de Hill+Knowlton Strategies Spain Elena Serrano en su Linkedin: “lo que no se mide no se puede mejorar; si no hay cuentas, son cuentos; y la necesidad de que las organizaciones concreten KPI’s transversales y unificados entre departamentos para poder tomar decisiones de negocio sólidas y efectivas”, son muy reveladoras. ¿Por dónde empezamos?

Una de las razones por las que el marketing ha conseguido fagocitar competencias propias de la comunicación es su capacidad de utilizar métricas cuantitativas de una forma mucho más eficiente. Según José Manuel Velasco, citando a Antonio López, maestro de maestros y presidente de honor de Dircom, “con la obsesión por las métricas corremos el riesgo de enfocarnos solo en el corto plazo y descuidar la magia de un trabajo que implica gestionar relaciones, emociones, sentimientos y soluciones a problemas que a menudo no son fáciles de medir”. Y añade: “pero si el mercado pide medición, habrá que darle medición. La clave es desarrollar métricas que combinen objetivos de corto y largo plazo, porque la comunicación debe concebirse como un componente básico de la sostenibilidad, un objetivo al que solo es posible servir con las luces largas”.

A estas alturas, nadie pone en tela de juicio si es importante el uso de métricas en el sector de la comunicación porque sabemos de la importancia de lo cuantitativo, pero también de lo cualitativo, esos intangibles cada vez más evidentes en un entorno en el que las audiencias están en medios más diferentes. Que los objetivos de negocio deben ir de la mano de los objetivos de comunicación para conseguir que el impacto de las marcas sea real nadie lo pone en duda.

Pero… ¿cuál debe ser el método para establecer los KPIs?

Lo más curioso de todo es que no existe unanimidad en la respuesta. Depende de a quién preguntemos, obtendremos una respuesta u otra. Al final, tendemos a hacer mediciones a medida (valga la redundancia): así eres, así te medimos. Hay marcas que exigen un tipo de medición más en línea con su propia organización y, otras, otro.

La literatura que se ha creado en torno a la medición de intangibles, aunque relativamente reciente, es prolífica, pero no termina de dar con la fórmula consensuada y válida para todo el sector. Hay diferentes formas de medir los intangibles. Una de ellas es por la atribución de resultados (proceso mediante el cual se asigna un valor a una acción en función de su impacto en el resultado final, como por ejemplo el análisis del mercado, que mide el impacto de una acción en términos de ventas, participación de mercado o cualquier otro resultado cuantificable. Estamos hablando del método AVE o el EAR); Otra, por el análisis de contenido (evaluar el impacto de la campaña a través del análisis de las conversaciones en redes sociales y otros canales online, lo que te permite medir entre otras cosas el engagement y la percepción de marca).

Sea cual sea el método nos falta unanimidad. El debate suscitado en torno a la mesa redonda apuntó ciertas coordenadas en relación con la inversión, la formación, la tecnología, las competencias de los diferentes departamentos, la transversalidad, las herramientas… Tenemos una importante responsabilidad a la hora de divulgar de forma homogénea en las organizaciones cuáles son los KPIs propios de cada disciplina, no invadiendo territorios que no nos son propios y no permitiendo que invadan los nuestros.

Pero nos topamos con dos frentes sobre los que debemos arrojar más luz. El primero es la creciente demanda de las marcas de determinar métricas que contribuyan realmente al negocio (tal vez por esa lupa que comentábamos antes que mide solo la parte más tangible); el segundo, la no existencia de un sistema de medición universal común, consensuado y adaptable a las cambiantes circunstancias para que todos podamos remar en la misma dirección.

¿Quién da el primer paso?

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En primer lugar, para entender el por qué de la necesidad de cambio, hay que tener presente la importancia de la comunicación en la sociedad: es, ni más ni menos, la que posibilita que  vean cumplidos unos de sus derechos fundamentales: el derecho a la información. Y es por ello que tiene que ser, sino pionera, una de las primeras en mostrar flexibilidad, innovación y capacidad de adaptación para ofrecer en todo momento la información que les ciudadanes reclaman.

De esta manera, han llegado hasta nuestros días formas y formatos distintos de notas de prensa, comunicados, entrevistas, reportajes, artículos y, la reina de todas: las ruedas de prensa. El fin y los objetivos de todas han ido transformándose, pero estos encuentros con periodistas siempre han sido el punto más sensible, clave e importante de empresas e instituciones. Eso es lo único que no ha cambiado.

Ruedas de prensa: un poco de historia

Así, las ruedas de prensa han andado un camino que ha atravesado épocas marcadamente institucionales, propagandísticas, informativas y comerciales, y ahora parece que todo confluye. Hay momentos en los que, de hecho, se llega hasta confundir el objetivo real de la convocatoria al estar éste ‘tapado’ con uno, a priori, más llamativo.

Pero siempre se ha jugado a esa confusión. Ya a principios del siglo XX, Ivy Lee convocaba una rueda de prensa en el mismo lugar donde habían chocado dos trenes de la compañía del ferrocarril de Pennsylvania para la que trabajaba. De esta forma, Lee evitaba que un trágico accidente se convirtiese en el talón de Aquiles de la compañía para convertirlo en su punto fuerte, un auténtico alarde de transparencia por el que ofrecía a los periodistas toda la información que requerían en el mismo lugar de los hechos. ¿Información, amarillismo o ambas?

Sea como fuese, con esa rueda de prensa, Lee estaba sentando las bases de la libre información y, sin darse cuenta, estaba dando una clase magistral de cómo gestionar una crisis.

¿Cómo han cambiado las ruedas de prensa?

Un siglo después, la comunicación se hizo notablemente comercial y, por ende, las ruedas de prensa pasarían a ser protagonizadas por presentaciones de productos y lanzamientos de nuevos servicios. Pero solo algunas, entre las centenares que se celebran diariamente, destacan por encima de las demás. Así, encontramos en 2007 una de las más históricas: Steve Jobs protagonizaba la presentación del primer IPhone. Esta rueda de prensa marcaría el antes y el después, no solo del sector de la tecnología, sino también de la sociedad al convertir este dispositivo móvil en un auténtico símbolo del capitalismo y del consumismo. Jobs mostró en ella las primeras imágenes del dispositivo a las 9.41am y, desde entonces, esa es la hora exacta que marcan los iPhone en cada presentación.

Pero las ruedas de prensa no solo deben adaptar su contenido a los nuevos tiempos, sino también su formato y cómo presentarlo a la prensa. Situaciones excepcionales como la que vivimos en 2020 provocaron que el presencialismo comparta trono con el mundo virtual. ¿Quién dijo que no era posible?

Durante estos años hemos asistido a las primeras ruedas de prensa telemáticas que, ahora, han dado paso a modelos híbridos en los que periodistas, portavoces y relaciones públicas pueden disfrutar de todo tipo de ruedas de prensa desde dónde quieran, lo que nos ha hecho darnos cuenta de las oportunidades que se nos plantean.  Para ello es clave tener claras 5 cosas:

Diferencia bien el objetivo de tu rueda de prensa

No es lo mismo convocar a la prensa con fines comerciales para presentarles un nuevo producto que convocarlos para comunicarles un cambio corporativo o para analizar con ellos la actualidad informativa. De hecho, en tiempos como los que estamos viviendo, el interés de los periodistas está más centrado en estos últimos, así que valora bien si el contenido de la rueda de prensa es lo suficientemente atractivo como para convocar a los periodistas. En caso contrario, utiliza otras herramientas. Los periodistas te lo agradecerán.

Haz seguimiento de las fechas

Si es viable la rueda de prensa, haz un seguimiento de las fechas destacadas y de otras posibles convocatorias del mismo sector para que la tuya no coincida con ninguna de ellas y, por lo tanto, la (tele)asistencia e interés sean mayores.

Escoge el formato que mejor se adapte a tus necesidades

Puede ser telemático, presencial o híbrido. En caso de que sea telemático o híbrido, valora si vas a necesitar compartir pantalla para facilitar la visualización de contenidos a los teleasistentes, si quieres que ellos se vean entre sí o solo a los portavoces de la rueda de prensa, si deseas habilitar un canal de preguntas, etc. En caso de que sea presencial, asegúrate que la localización escogida cumple con los requisitos de logística, aforo y restauración que necesitas.

Prepara bien la agenda, escaleta y las intervenciones de los portavoces

Tanto en lo que respecta a sus contenidos (mediante los argumentarios y Q&A) como a su lenguaje no verbal, asegurándote, además, de que todo ello queda enmarcado en el tiempo estipulado (idealmente no debe superar los 60 minutos), y refléjalo muy bien en el briefing que debes preparar.

Adelántate a posibles imprevistos en la rueda de prensa

Haz una lista de todos los probables que se te ocurran (siempre puede surgir alguno en el que no hayáis pensado) y prepara una solución para adelantarte a cada uno de ellos o, si eso no es posible, solucionarlos a la mayor brevedad posible si es que acaban surgiendo: fallos con la red de Internet, acoplamiento de sonido, sala con un aforo menor (o mayor) al de los asistentes finales, temas controvertidos/delicados en la ronda de preguntas de los periodistas…

Un buen ejemplo de esto último lo tenemos en la rueda de prensa que el 5 de septiembre de 2022 concedieron Christophe Galtier, entrenador de fútbol del Paris Saint-Germain, y Kylian Mbappé, jugador del mismo equipo, quiénes, al ser preguntados por la posibilidad de que el equipo francés realice en tren (en vez de en avión) los viajes con destino a ciudades cercanas a la capital del país galo para proteger el medio ambiente, respondieron con carcajadas e ironías demostrando una sensibilidad nula por luchar contra el cambio climático y una actitud totalmente irrespetuosa por el periodista que preguntaba.

Este hecho causó gran revuelo en la sociedad francesa y sus instituciones, y puso en el punto de mira al equipo por unas declaraciones totalmente desafortunadas en torno a un tema que, aparente y falsamente, nada tenía que ver con la actividad de un equipo de fútbol. Lo que está claro es que el tiempo sigue pasando y las ruedas de prensa siguen siendo el momento más delicado de comparecencia pública de una entidad.

Improvisar, prohibido en una rueda de prensa

Prepararse para ellas requiere un gran trabajo previo. Contextualización; preparación de posibles preguntas y sus respuestas; preparación de los portavoces– tanto por lo que respecta a contenidos como a la comunicación no verbal-; cuidar los off de records, etc.

Es el momento de exposición pública del que hay que salir, cuanto menos, airoso, pero mejor si se hace triunfalmente y, para ello, no debes dejar a su suerte ningún aspecto de tus ruedas de prensa por muy improbable que te parezca que suceda o muy controladas que te parezca que están. Si no, puedes llegar a verte envuelto en una crisis de reputación como la del Paris Saint-Germain.

La entrada Ruedas de prensa: renovarse o morir se publicó primero en Agencia comma.

El plan marca nuestra hoja de ruta, porque sin brújula no hay camino, y sin plan no hay guía que incluya objetivos de comunicación, público, estrategia o plan de acción entre otros datos. Los clientes, siempre a bordo de nuestro barco, un navío consistente pero líquido, que sabe adaptarse al intenso oleaje de la actualidad de medios y comunicación.

La importancia de un plan de comunicación

Más que describir qué es un plan de comunicación, algo que hemos abordado en alguna ocasión en nuestro blog, analizaremos por qué es tan importante en nuestra labor de consultoría estratégica y cómo diseñarlo. Para ello, es crucial tener un conocimiento exhaustivo del cliente vs marca, para abordar con éxito nuestro rol como responsables y ejecutores de la implementación del plan. 

En ese sentido, el estudio y análisis previo con especial hincapié a lo que buscamos enfatizar, alimentar, y generar interés entre lo públicos objetivos nos irá aportando un boceto de lo que será nuestra hoja de ruta y algunos de los personajes de nuestra novela comunicativa: 

• Valores corporativos
• Actores
• Portavoces principales
• Guión y puesta en escena

Conocer en profundidad la empresa, imprescindible antes de acometer el plan de comunicación

Parece lógico, pero este paso previo antes de empezar a elaborar cualquier plan estratégico de comunicación dedicando tiempo a conocer en profundidad no solo las necesidades comunicativas de la organización, sino también su historia, filosofía, valores, objetivos de negocio, fortalezas y debilidades, y el punto en el que se encuentra la compañía, nos ayudará a ganar mucho tiempo. 

• Empápate de toda la información disponible sobre la organización.
• Pregunta todas las dudas y cuestiones que se te ocurran
• Asegúrate de que entiendes bien los objetivos del cliente y de que estos se pueden conseguir a través de la actividad de comunicación.
• Esfuérzate en conocer el sector en el que la compañía desarrolla su actividad.

Cómo hacer un esquema del plan de comunicación

En un segundo proceso del dibujo de este boceto, podremos ir planificando, aunque aún de forma muy genérica sin entrar en detalles, qué recursos, materiales, formatos necesitaremos para hacerlo de la única manera que, al menos en comma, solo sabemos hacer: con resultados óptimos.

En definitiva, pensar mucho, mucho, antes de ponernos a diseñar, ¿pero en qué pensar? o al menos ¿cómo ordenar las ideas para escribir un plan de comunicación? Estos pasos deben ser imprescindibles:

• Mapa estratégico de posicionamiento *matrixcomma – dónde estamos, qué se ha hecho ya, y dónde queremos llegar
• Análisis DAFO
• Análisis de los competidores principales, en inglés más conocido como share of voice
• Fijar expectativas – con oro llegamos al fin del mundo, pero veamos con qué recursos contamos para ser realistas
• Definición de públicos y, por consiguiente, de mensajes. Vayamos de lo técnico a lo divulgativo, de lo institucional a lo retail, del BTB a BTC. A partir de aquí podemos arrancar pensando en cómo será el storytelling que plantearemos. Pero no nos adelantemos aquí, porque esta labor requiere de mucha más profundidad y la abordaremos más adelante
• Logística: canales, formatos, tiempos de manera muy genérica en este primer proceso creativo, luego ya fijaremos más específicamente estos puntos

Ahora sí, tras un potente esquema mental y un boceto diseñado en base a una estructura clara – lejos de la improvisación – desarrollemos un plan de comunicación coherente en forma y fondo, mensaje y audiencia, y objetivos vs realidad. Aquí alguno de los puntos que debemos completar:

El desarrollo del plan de comunicación

Establece objetivos realistas y maneja bien las expectativas

Nunca podremos insistir demasiado en la importancia de fijar objetivos alcanzables, coherentes, medibles y realistas. Este es quizás el mayor reto en cualquier plan estratégico, ya que de los objetivos fijados dependerá el éxito o fracaso de cualquier proyecto. 

Los objetivos deben ser consensuados con la organización, pero nuestra responsabilidad es la de manejar adecuadamente las expectativas del cliente, sin dejar de ser ambiciosos, pero de forma que no nos comprometamos a alcanzar metas que sabemos que van a ser de difícil cumplimiento.

Elige bien tus herramientas para alcanzar a tus públicos objetivos

Dependiendo de los objetivos estratégicos planteados, debemos determinar qué acciones concretas, canales y formatos utilizaremos al poner en marcha el plan de comunicación. 

¿Cómo se puede llegar mejor a los públicos objetivo de tu cliente? 

¿Tiene sentido crear perfiles en todas las redes sociales, o en ninguna? 

¿Es realmente necesario enviar diez notas de prensa al mes para comunicar las noticias relevantes sobre la organización? 

¿Es el formato audiovisual el más adecuado para ese portavoz que no acaba de aparecer relajado ante la cámara? 

Nuestro valor como expertos asesores debe hacerse notar al elegir aquellas acciones y canales que van a comunicar de manera más eficaz nuestro mensaje.

Estrategia, estrategia, estrategia…

Sueña con esta palabra porque es la que te hará vibrar, disfrutar de tu trabajo, y no desviarte del camino escogido. Sin ella somos meros secretarios, con ella, nos convertimos en árbitros de la mejor final de la Champions league. 

Es fácil si en el ejercicio previo, en el del boceto y estructura, se han contemplado todos los puntos del plan, pero también si entre tus capacidades de consultor eres creativo, ambicioso y tienes mentalidad 360º, habilidad empática con el cliente y conocimiento supremo de la actualidad que te acontece, y de ahí, vamos al siguiente punto.

No te olvides del entorno

No solo debemos prestar atención a las necesidades de nuestro cliente, sino también a lo que esperan nuestros “otros clientes”: los periodistas. De nada sirve que diseñemos el plan más ambicioso y exhaustivo si sus mensajes y contenido no van en línea con el pulso de la actualidad, con la realidad de los medios y lo que les interesa a nuestros prescriptores, ya sean periodistas, bloggers, influencers, etc. 

Y no solo es fundamental prestar atención a lo que está marcando la agenda informativa, sino también lo que están contando los competidores y el resto de actores relacionados con el sector de nuestro cliente. Una cosa es ir a contracorriente, que a veces puede dar muy buenos resultados en comunicación, y otra muy distinta es predicar en el desierto.

Merece una mención importante aquí la figura de Ibai LLanos que este verano causó foco de debate por su potencia de audiencia, sin ser periodista de profesión, y por ser una de las figuras más importantes en una de las ruedas de prensa más mediáticas de los últimos tiempos: la llegada de Lionel Messi al PSG. Ibai consiguió una entrevista para su canal de Twitch en la presentación oficial del futbolista. 

Este hecho fue algo que desató las críticas en los medios de comunicación nacionales, y sobre todo deportivos, juzgando que se estaba alterando el verdadero significado del periodismo… 

Le califican como el rey de los contenidos, el streamer más influyente de país, y un claro ejemplo de que no solo cambian los canales de comunicación sino los protagonistas que están al otro lado. 

Por eso, no debemos olvidarles ni obviarles nunca en nuestros planes, porque si así lo hacemos, estaremos perdiendo parte potencial de nuestra audiencia.  

Define plazos y acciones concretas, pero no te olvides de ser flexible

Algo imprescindible cuando se trabaja en proyectos a medio y largo plazo, es la organización de los tiempos, plazos y tareas de manera ordenada y congruente. Elabora un timeline de actividades que contemple las distintas áreas en las que se va a desarrollar el plan, asigna tareas específicas y definidas a cada miembro del equipo, establece cauces claros de comunicación y asegúrate de revisar periódicamente el desarrollo del plan. 

¿Quién se imaginaría que una pandemia arrasaría todos nuestros planes de acción? Seamos más líquidos y flexibles que nunca en este sentido. 

El plan de comunicación, un documento vivo

Es importante recordar siempre que el Plan de Comunicación es un documento vivo, que estará en modo constante de edición y deberá ir adaptándose a la actividad desarrollada durante el año, y a aquellas novedades, imprevistos o cambios que se vayan sucediendo.

Portavoces, responsables de canalizar la estrategia y emplazar mensajes clave definidos en el plan

Los portavoces de cualquier clase de organización, política, empresarial o institucional son los agentes encargados de proyectar mensajes a través de los medios de comunicación y/o canales online, vídeos o webinars. Entrevista, conferencia, o rueda de prensa, cualquiera de estos canales mediáticos, pueden posicionarles como locutores exponenciales. 

El qué se dice y el cómo se dice será directamente proporcional al grado de convicción que tengan y de la homogeneidad de su discurso. ¿Nuestro rol? Asesorarles, guiarles y coordinarles para cumplir los objetivos de nuestro plan de acción.

Mensajes clave y storytelling: el guion de nuestra novela comunicativa

El texto que envuelve la obra y la que da color y cuerpo a nuestro plan. No se me ocurre mejor descripción en este punto que recordemos esta entrevista Eva Snijders,  una gran amiga de Agencia comma y una profesional pionera del storytelling.

Plan de acción

Pues a montar las escenas sea dicho. Una vez definidos los puntos anteriores, es la parte más creativa de nuestra labor, elijamos acciones con consecuencia en el tiempo, de largo recorrido, y seamos más estratégicos y nunca tácticos

Ejemplos de planes de comunicación

Estos son algunos ejemplos de planes de comunicación que hemos desarrollado con éxito desde Agencia comma y que han sido seleccionados como mejores campañas de los últimos años por el portal especializado en comunicación y relaciones públicas, Top Comunicación:

La entrada Plan de comunicación: qué es y cómo diseñarlo se publicó primero en Agencia comma.

Sin embargo, no hay briefing perfecto como no hay nadie perfecto. No conozco a ningún consultor vidente o pitoniso, pero sí los conozco muy profesionales, y aunque no sean capaces de visionar el futuro, sí que son hábiles en estrategia, un arma letal para derribar cualquier contratiempo en nuestro sector. Porque antes de lanzar una buena estrategia de comunicación y dotar al mensaje – ya sea en formato campaña, rueda de prensa y/o entrevista – de contenido informativo y de interés para la audiencia a la que nos dirigimos, debemos saber dónde y cómo queremos posicionar la marca, un análisis que se plasma previamente en el briefing.

Nuestro mundo cambió en marzo, y con él nuestra profesión. Si antes el briefing era una tarea esencial en el trabajo de consultoría, ahora, en el nuevo marco informativo donde como comentaba mi compañera Laura nos encontramos ante un océano de infinitos canales, voces y fuentes, debemos contemplar muchos más puntos que antes para contar con la habilidad de, al menos, responder ante un nuevo contexto social y económico jamás planteado, y no es nada fácil.

Cuando nos ponemos a redactar el briefing no solo nos mimetizamos con la mente de nuestros clientes si no que nos adelantamos a los acontecimientos que como profesionales del sector podemos prever. La agenda informativa cambia constantemente y es la que prima sobre todas las cosas, de ahí nuestro poder de asesoramiento para elegir el momentum de establecer la estrategia de comunicación.

No hay formatos estándar para la realización de briefings, pero hay una premisa clara: tener claro quién se lo va a leer, saber cuál son sus puntos fuertes y también débiles como portavoz y no olvidarte del valor de nuestro trabajo, porque dotamos esas personas con el poder de la acción y reacción y el control de la palabra. Por otra parte, saber también a qué publico nos dirigimos, y sobre todo cuán receptivo es de lo que comunicamos es muy importante a la hora de redactar nuestro briefing. Precisamente, en el contexto en que el estamos ahora, El País explicaba recientemente en un artículo que “la comunicación con los consumidores cincela la percepción que tienen de la marca”.

Nos hallamos ante un nuevo paradigma de la comunicación donde no hay nada escrito. Se trata de un  futuro desafiante como ya adelantaba mi compañero Fernando. Así que por nuestra parte lo más valioso que podemos hacer es tener un ojo crítico y estudiar constantemente todas las tendencias que detectamos y nuevas corrientes del mundo de la comunicación, pegarnos como una lapa a la actualidad y volcar todo eso en nuestros briefings para seguir haciendo lo que mejor se nos da: la asesoría estratégica.

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Partiendo de esta visión, las notas de prensa pueden estar escritas por el mismísimo premio Nobel de Literatura y, aun así, no aportar valor. Por ello, el objetivo aquí es no analizar cómo se hace una nota de prensa efectiva sino saber cuándo tiene sentido utilizarla como herramienta. Una herramienta de comunicación que debe adecuarse a una estrategia consistente, que a su vez vaya en línea con los objetivos de negocio.

Lo más importante al hacer un uso eficiente de las notas de prensa, poniendo énfasis en nuestro rol de asesores, es no ceder a mandar notas de prensa cuando vemos objetivamente que no tiene sentido. Es decir, cuando el contenido no aporta un valor informativo y solo es un deseo no justificado del cliente. Es en este punto – en nuestra gestión de expectativas con ellos – donde deberemos argumentar nuestra decisión de forma que comprendan el para qué de la nota de prensa (y no el por qué de la misma).

Seguro que no soy la única consultora del sector que haya debatido con su cliente que la nota de prensa no tiene sentido en algunas ocasiones. Es más, nuestro espíritu luchador y combatiente con las malas prácticas en comunicación nos llevó a organizar el primer debate Periodistas vs Comunicadores del sector financiero, donde el hasthtag #NotasDePrensaDelirantes fue el gran protagonista. A él acuden numerosos periodistas y profesionales del sector de la comunicación para hacer crítica de aquellas notas que no aportaban valor y derivan en un tono publicitario y nada informativo.

Nuestro background como periodistas nos permite no solo adelantarnos a los requerimientos informativos que debe contener las notas de prensa sino también si van a ser de interés para el periodista. En la agencia tenemos un dicho: fuera síndrome de Estocolmo, no mandamos temas que nosotros mismos no compraríamos. La notas de prensa son el material con el que apoyarnos en el pitch o diálogo con el periodista. Si no creemos en ello, es imposible mostrar la pasión necesaria para emplazar temas de nuestro cliente.

Algunos pequeños consejos para tus notas de prensa:

Gestión de expectativas. Importante explicar bien al cliente que la nota de prensa no se publica tal cual, que no somos agencias de noticias que mandan teletipos.

Titular informativo, sin florituras, directo y al grano.

Evita adjetivos calificativos que no aporten. Esos ya los pondrá el periodista si lo desea… “Pionero”, “los primeros”, “lo más…” , solo si puedes avalarlo con un histórico de datos, ranking o gráficos. Evita también los superlativos, no posiciones a tu cliente en un lugar que por negocio no ha conseguido todavía.

Quote del portavoz: expláyate con literatura si lo deseas, aquí está permitido. Son tres líneas muy estratégicas en las que puedes plasmar los mensajes clave de la compañía.

Y por último, pon atención al formato, no olvides que todo comunica.

Foto destacada: Bank Phrom / Unsplash

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Ahora vuelve a la carga con un nuevo proyecto que, desde luego, es innovador desde el punto de vista de la comunicación y las relaciones públicas. Ha lanzado el programa en Espiral, que se describe como “un proyecto colaborativo, transmedia y transgeneracional que pretende conectar a las personas con el mundo financiero a través de la promoción de iniciativas culturales”. Suena por lo menos provocador, ¿verdad?

¿Cómo lo hará? A través del desarrollo de diversas iniciativas de promoción cultural que buscan conectar los intereses y aficiones de las diferentes generaciones con iniciativas de divulgación de la cultura financiera.

Martín se ha convertido en una de las voces más críticas de la industria. Lleva muchos años reivindicando un sistema de distribución de productos de inversión más justo y eficaz, en el que de verdad se vele por los intereses del inversor y se le ofrezca transparencia e información suficiente. Con claim  “La Inversión no es como nos han contado” defiende un buen asesoramiento al inversor y una gestión que realmente le aporte valor. Martín Huete también critica la falsa gestión activa, es decir, productos que se venden como fondos de inversión que baten a los índices y lo único que hacen es replicar lo que hace la mayoría sin aportar rentabilidad, pero por los que se paga una comisión alta de gestión. Por eso se ha convertido en uno de los mayores defensores de la gestión pasiva, que reduce costes y hace accesible la inversión, como suele proclamar: “La inversión es para todos, no hace falta ir al banco:compra el mundo con orientación a largo plazo, bajos costes y olvídate del ruido de los mercados”.

Con en Espiral, su nuevo proyecto, pretende crear un puente que una generaciones, gestión cultural y divulgación financiera.

“Tenemos vocación de convertirnos en una ecuación transgresora cuyo resultado podría ser que los ciudadanos mejoren su cultura financiera, descubran una nueva forma de hacer y entender las finanzas gracias a las oportunidades que ha traído consigo la digitalización y se atrevan, por fin, a dar el salto a la inversión. Invitamos al ciudadano a enchufarse a un programa para ascender en Espiral” explica Huete.

En los próximos dos años pretende desarrollar diferentes proyectos culturales que incluirían la producción de una película que arroje luz sobre la evolución de la industria financiera en España, el mecenazgo de diferentes iniciativas musicales y editoriales, así como la creación de un espacio (la Sincoteca) que sirva de lugar de encuentro transgeneracional en el que convivan eventos culturales y musicales con iniciativas de divulgación financiera.

Desde el punto de vista de la comunicación, esta iniciativa pretende ir un paso más allá de las iniciativas de educación financieras tradicionales.Todos los actores de la industria financiera y de inversión comparten la misma inquietud: ¿Cómo podemos fomentar la cultura financiera en España? Todo ello en un clima en el que sigue aumentando la preocupación social entorno al futuro financiero de la sociedad y los titulares sobre la insostenibilidad del modelo de las pensiones públicas. En este contexto, cada vez más entidades e instituciones están destinando parte de sus presupuestos de marketing a financiar iniciativas de relaciones públicas en promover la educación financiera. Suelen ser campañas de comunicación y sensibilización que buscan concienciar a los ciudadanos sobre la importancia de asumir las riendas de sus finanzas y sobre todo motivarles al ahorro e incluso a la inversión.

Sin embargo, llevamos ya muchos años hablando de la necesidad de la educación financiera y nada cambia. ¿En qué están fallando en estas campañas?, ¿por qué no consiguen aunar la inquietud social con la información que la industria está dispuesta a compartir?

Lo tenemos bastante claro, estas iniciativas de educación financiera se basan en el miedo y la moralina no consiguen conectar con la emoción con sus públicos. Y esto precisamente es lo que pretende el proyecto de Huete, con su ecuación transgresora: “Agitaremos consciencias, conectaremos con el público final y, por ende, podríamos formar juntos a los inversores del futuro”, comenta Huete.

Este proyecto se presenta como una oportunidad desde el punto de vista del marketing en esa cruzada de fomentar la cultura financiera a la sociedad. De hecho, Huete está buscando patrocinadores y mecenas interesados. Por lo menos les ofrece un camino diferente de conectar con los públicos, que podría ser un “win to win”a toda regla, como se dice en inglés. Nadie puede innovar si siempre hace lo mismo. Hay que probar.

Además, como no podía ser de otra forma, Huete ha contado con nosotros para ayudarle con su comunicación. Prometemos provocar…

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En Silvia Albert in company se nos ha pasado enero volando. Y es que nos hemos volcado de lleno en la elaboración de los planes de comunicación para 2019. Las estrategias de comunicación son cada vez más complejas y demandan mucha creatividad y un análisis exhaustivo del plan de acción. Enero es un momento para reflexionar y replantearnos hacia dónde vamos, evolucionar y seleccionar los objetivos que nos marcamos para el nuevo curso. En un contexto donde la comunicación toma cada vez más partido en los intereses estratégicos de nuestros clientes, identificar los retos que nos encontraremos por el camino nos ayudará en la implementación de la estrategia, pero sobre todo, en la gestión de expectativas con el cliente.

Cada firma tiene sus particularidades, particularidades que nos trasmiten al inicio del curso nuestros clientes para definir los objetivos. Lo fundamental, si se trata de firmas internacionales, es estar alienados con comunicación global y conocer las metas de negocio a nivel local. Con ello dibujamos una estrategia acorde al momentum financiero (en nuestro caso al pertenecer al área de finanzas de la firma) y comunicativo. Aquí es primordial ser conscientes del interés mediático que puedan tener los hitos de negocio/áreas/servicios/productos que nuestros clientes quieran potenciar. A ello le sumamos los dos grandes actores que más están impactando dentro del campo de las relaciones públicas: la crisis de los medios y la transformación digital.

Jill Abramson, exdirectora de ‘The New York Times’, analiza en ‘Merchants of Truth’ ambas temáticas deriva. Parece que ahora lo viral se antepone al análisis profundo. Nuestro reto/papel es combatirlo con información de calidad y aportar valor añadido.  Este tema está muy presente en nuestras conversaciones y por supuesto le dimos especial relevancia en última edición de perspectivas wellcomm.

Dotar el asesoramiento de empatía y no de lucha

Los retos condicionan nuestra labor diaria, no hay duda. Una de las conversaciones más habituales en las reuniones de comunicación giran en torno a “quiero que mi producto salga en papel”. Antes de responder con un “eso es imposible”, que lo es, respira y empatiza. Entiende la inquietud de tu cliente y analiza cómo sustituir ese reto por un KPI en comunicación. Una vez que los retos se discuten internamente entre todos los equipos implicados, el segundo paso es ser fieles al plan de acción y mantener una fluidez en la generación de contenidos de calidad, mucha proactividad y asesoramiento integral. Lo bueno es que conoces los retos de antemano (los fijaste en el plan de comunicación) y ya has trabajado en las armas para combatirlos.

Que la dificultad te motive, que el objetivo sea la meta y que el camino para conseguirlo te haga ganar en experiencia. Juega con todas las cartas. Pide toda la información posible y busca ángulos sexies y vendibles para generar cobertura. Inténtalo al menos para demostrar tu valor ante el cliente. Reivindica que no somos una agencia al peso. La calidad frente a la calidad, las buenas prácticas en comunicación ante las malas, el asesoramiento ante la ejecución y los retos como soluciones.

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